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2: El papel y responsabilidades de la Junta

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    Síntomas

    Si bien prácticamente todos coinciden en que el papel de la junta en las organizaciones sin fines de lucro es permitirles lograr su misión, surgen diferencias a la hora de especificar exactamente cuál debe ser la autoridad y responsabilidades de la junta. De hecho, este es probablemente el tema escrito con mayor frecuencia en la literatura sobre consejos de organizaciones sin fines de lucro. Dado que la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro también tienen directores ejecutivos y gerentes remunerados o voluntarios, surge la pregunta: ¿cuál debe compararse el papel y la autoridad de la junta con la que ocupan estos otros cargos importantes?

    Un alto porcentaje de acuerdo con las siguientes afirmaciones indica que hay una falta de claridad dentro y alrededor de la junta en cuanto a cuál debería ser su papel:

    • La junta parece no estar clara sobre cuál debería ser su papel.
    • La junta directiva y el director ejecutivo o director ejecutivo a veces parecen tener ideas diferentes sobre la autoridad que cada uno debe tener.
    • La junta tiende a actuar demasiado como un “sello de goma” para las decisiones tomadas por la alta dirección de la organización.
    • La junta se involucra demasiado en la toma de decisiones sobre los detalles operativos que debe tomar la gerencia.
    • Los miembros de la junta no están claros sobre sus responsabilidades legales y qué protección tienen contra ellos.
    • Una mirada más cercana a las declaraciones anteriores muestra que en realidad hay dos cuestiones básicas involucradas aquí:

    ¿Cuál es la autoridad legal de la junta? Existen ciertos deberes que deben desempeñar las juntas porque son legalmente responsables de las acciones de la organización (tal y como lo definen quienes autorizan a la organización a existir o le dan la condición de exención de impuestos). Su papel primordial es el de un fiduciario, es decir, que se les confía cuidar los intereses de la organización. En términos prácticos esto se traduce en asegurarse de que la organización esté logrando su misión, no desperdiciando su dinero y no infringiendo ninguna ley.

    Sin embargo, por lo general no es factible que las juntas tomen todas las decisiones. Al tiempo que conserva la responsabilidad por el desempeño general de la organización, la junta debe delegar autoridad a otros como el director general. (Si se trata de una organización totalmente voluntaria sin CEO remunerado, aún puede delegar autoridad en comités voluntarios o titulares de cargos). Aquellos a quienes se delega la autoridad tienen la facultad de tomar ciertas decisiones, que la junta solo puede revisar en el contexto de evaluar el desempeño general de la organización. La pregunta es, pues, ¿qué asuntos deben decidir las juntas directivas y qué deben delegar? Esta cuestión se discute en “Tratamiento” a continuación.

    Diagnóstico

    ¿Por qué las juntas directivas y quienes se relacionan con ellas se confunden sobre la autoridad de la junta?

    En cuanto a la autoridad legal de la junta, generalmente existe una falta de claridad porque los miembros de la junta no están debidamente informados sobre las leyes que definen esa autoridad y responsabilidad legal con respecto a las actividades de la junta. La confusión y la falta de claridad sobre las responsabilidades de la junta y la autoridad para tomar decisiones surge por varias razones.

    La causa más común es que las juntas no se adaptan a los cambios en el entorno de la organización. Muchas organizaciones sin fines de lucro comienzan con muy poco dinero y poco o ningún personal remunerado. Como resultado, los voluntarios realizan gran parte del trabajo, y entre los voluntarios más activos se encuentran los miembros de la junta. Las reuniones de las juntas suelen tratar problemas operativos cotidianos y pequeñas crisis. Cuando estas organizaciones tienen más éxito y son capaces de emplear gerentes profesionales, muchos miembros de la junta experimentan grandes dificultades para dejar de lado su participación en las operaciones del día a día. Al mismo tiempo el equipo directivo se frustra por no saber qué pueden decidir y qué deben remitir a la junta para que decida. Una vez que se establecen los patrones de toma de decisiones, forman parte de la cultura informal de la junta y así retroceden a un segundo plano hasta el punto de que se dan por sentado y nunca se cuestionan.

    El mismo tipo de confusión puede surgir cuando una organización experimenta grandes crisis repentinas, como grandes recortes de fondos o renuncias imprevistas de personal clave. En esos momentos las juntas a menudo se ven empujadas a tomar decisiones operativas y no saben cómo ni cuándo renunciar a este papel.

    En algunos casos, la falta de claridad existe porque el CEO y los miembros clave del consejo simplemente difieren en sus opiniones sobre cuál debe ser el papel de cada parte. Si estas diferencias filosóficas de raíz nunca se abordan directamente, esta situación lleva a una serie interminable de desacuerdos sobre muchos temas.

    Tratamiento

    Falta de claridad sobre la autoridad jurídica y responsabilidad de la Junta

    Los conocimientos básicos sobre la autoridad y responsabilidad jurídica de la junta pueden obtenerse más fácilmente de unos buenos sitios web o publicaciones escritas. Estos también proporcionan información importante sobre la naturaleza y el alcance de las responsabilidades legales de una junta, los motivos por los que se puede demandar a las juntas por incumplimiento de sus funciones adecuadamente. Normalmente, bastará con proporcionar orientación a los miembros de la junta y materiales escritos sencillos sobre este tema; sin embargo, si circunstancias específicas sugieren que la organización enfrenta alguna situación inusual, se debe consultar a abogados con conocimientos especializados en este campo. Es importante darse cuenta de que las leyes sobre los deberes y responsabilidades de las juntas directivas y su responsabilidad legal pueden variar de un país a otro y, en países federados como Estados Unidos y Canadá, de un estado o provincia a otra.

    Aclarar el papel de la Junta en la toma de decisiones

    La única manera de lidiar con la confusión o conflicto en torno al papel de la junta es a través de la educación y la discusión entre todas las partes afectadas. Esto incluye a todos los miembros de la junta, el presidente de la junta, el director general de la organización y otros miembros del equipo directivo que tengan expectativas sobre la realización de ciertas acciones de la junta directiva. También debe incluir a los principales financiadores o partes interesadas que puedan sentir que tienen algún tipo de autoridad para tomar decisiones que involucren a la organización.

    Responsabilidades básicas de la junta

    Para aclarar el papel de la junta directiva, todos los involucrados deben comprender las responsabilidades básicas de la junta. Estos se describen a continuación. Este material está adaptado de Murray (2009).

    Para enfrentar el problema de lograr claridad en cuanto a los roles y responsabilidades de los consejos, necesitamos comprender qué es lo que hacen las juntas directivas. Las áreas de responsabilidad más comunes en las que pueden involucrarse las juntas son:

    • Misión, valores, metas, prioridades estratégicas y evaluación del desempeño. Establecer el propósito general de la organización: por qué debería existir, a quién debe prestar, qué servicios debe prestar y qué valores y pautas éticas debe seguir para proporcionarlos. Esta área también incluye el establecimiento de objetivos y el desarrollo de amplios planes estratégicos para alcanzarlos. Para hacerlo adecuadamente se requiere evaluar qué tan bien se ha desempeñado la organización en el logro de las metas establecidas para ella, así como comprender los desafíos y oportunidades que se avecinan.
    • Fiscalización fiscal/legal y evaluación de riesgos. Asegurar que la organización se comporte de manera fiscal y legalmente responsable. Esto incluye asuntos como la supervisión de los presupuestos operativos y de capital, las inversiones, la administración patrimonial y el cumplimiento de diversas leyes aplicables a la organización. También incluye la evaluación de riesgos, tratando de identificar áreas en las que la organización está sujeta a alto riesgo para sus activos o reputación.
    • Selección y evaluación de directores generales. Asegurar que la mejor persona ocupe el cargo de CEO y lo desempeñe a un nivel satisfactorio de competencia.
    • Relaciones con la comunidad (también conocidas como “Boundary Spanning”):
    • Asegurar que los intereses de los principales actores externos se den a conocer dentro de la organización.
    • Construir alianzas y alianzas con otras personas que beneficien a la comunidad; y
    • Representar los intereses de la organización ante sus públicos externos;
    • Desarrollo de recursos. Asegurar que la organización obtenga los fondos adecuados que le permitan alcanzar sus objetivos.
    • Sistemas de gestión. Asegurar que la organización se administre de manera eficiente y efectiva, por ejemplo, que cuente con las estructuras y políticas administrativas adecuadas, sistemas de información, políticas de recursos humanos, etc.
    • Autogestión de la Junta. Actividades encaminadas a asegurar que la propia junta sea lo más efectiva posible, por ejemplo, reclutar, seleccionar y capacitar a sus miembros, evaluar la efectividad de sus reuniones y comités.

    Funciones de los miembros de la Junta

    Enumerar las áreas en las que las juntas deben tener algún tipo de participación es importante, pero no indica cómo deben involucrarse. Esta es la cuestión de los roles que la junta puede desempeñar en la organización. Es común en la escritura sobre tableros hablar solo del papel de los miembros como tomadores de decisiones. Además, sin embargo, pueden desempeñar otras dos funciones críticas: asesora e implementadora. Por lo tanto, hay al menos tres roles para los miembros de la junta:

    Tomador/evaluador de decisiones. Lo más importante a entender sobre el papel decisorio de la junta es el concepto de delegación. Excepto en el más pequeño de los NPO, la junta no puede tomar todas las decisiones necesarias para hacer las cosas. Debe confiar en el personal y los voluntarios para tomar muchas decisiones de las que nunca escuchará. Cuando la organización emplea a un CEO, la autoridad para tomar muchas decisiones se delega en ese puesto y el CEO puede, a su vez, delegar parte de esa autoridad en otros. La única decisión que toma la junta sobre todos estos asuntos delegados es si todos suman un desempeño satisfactorio para la organización en su conjunto. Esta es la función de evaluación de las juntas directivas y no se puede delegar. Cuando la junta toma decisiones, suele ocurrir únicamente a nivel de toda la junta directiva en una sesión formal en la que vota las mociones que se le presentan.

    Asesor. En esta función, los miembros de la junta brindan información y asesoría experta a su junta directiva y, de manera menos formal, a otras como el CEO u otra dirección y personal. Este papel se juega generalmente a nivel de los comités de la junta directiva, los cuales pueden desarrollar recomendaciones para toda la junta directiva o CEO. Los miembros individuales suelen derivar la información y asesoramiento que brindan de las siguientes fuentes:

    Contactos en sus redes. Esta última contribución, el resultado de la interacción de los miembros de la junta con el mundo exterior, ha sido reconocida recientemente como una parte vital de la contribución potencial general de la junta directiva (Renz, 2006; 2012)

    Conocimiento obtenido a través de su formación y experiencia; y

    Implementador. En algunos casos, los miembros de la junta pueden llevar a cabo efectivamente las actividades requeridas por las decisiones que ellos (u otros) toman. Por ejemplo, suelen llevar a cabo el trabajo de seleccionar a los futuros miembros de la junta y seleccionar al director general. También pueden acercarse a posibles donantes para obtener fondos; participar en actividades de promoción y divulgación comunitaria; o representar a la organización en el trato con grupos críticos de partes interesadas. Las actividades de implementación generalmente se llevan a cabo a nivel de grupos de trabajo o comités encargados de funciones específicas de gobierno como la recaudación de fondos o el reclutamiento de juntas directivas. Ocasionalmente, los miembros individuales de la junta pueden involucrarse en la implementación de decisiones tales como acercarse a posibles donantes para solicitar contribuciones o presentar informes en nombre de la organización ante organismos gubernamentales.

    Patrones de responsabilidad de la junta directiva y cuándo son apropiados

    Comprender el tipo de asuntos en los que pueden involucrarse las juntas y los diversos roles que pueden desempeñar los miembros es el primer paso para lograr claridad sobre lo que debe hacer la junta. Sin embargo, la tentación es entonces asumir que existe un patrón único de responsabilidades y roles de la junta directiva que es mejor para todos los NPO. A pesar de las aseveraciones de algunos escritores de “cómo hacerlo” en las juntas de que existe una “una mejor manera” para todo tipo de juntas y situaciones de gobernanza, la limitada investigación sobre lo que hace que sea una junta efectiva sugiere que no la hay. Veamos varios modelos o patrones comunes de roles y responsabilidades de la junta y discutamos cuándo cada uno puede ser apropiado.

    La mesa de trabajo

    Hay condiciones en las que es bastante aceptable contar con miembros de la junta que simultáneamente participen en establecer direcciones estratégicas, gestionar la implementación de planes y efectivamente llevar a cabo “el trabajo”. El término para una tabla como esta es la junta de trabajo. Una junta de trabajo exitosa puede existir cuando la organización sin fines de lucro es nueva, pequeña o está compuesta por todos (o casi todos) voluntarios y ofrece servicios que no son numerosos o complejos. Por ejemplo, muchos grupos de autoayuda, pequeñas organizaciones de defensa de base, cooperativas de vivienda y alimentación, colectivos y organizaciones deportivas operan con mucho éxito con juntas de trabajo (Gill, 2005).

    En las juntas de trabajo, los miembros de la junta suelen ser los miembros más comprometidos y conocedores de la organización y han trabajado hasta la junta como voluntarios o fueron fundadores de la organización. No es de extrañar, por lo tanto, que algunos de ellos traigan preocupaciones operativas a las reuniones de la junta directiva. De hecho, en este modelo de junta, puede ser imposible diferenciar entre temas de liderazgo “estratégicos” y “operativos”. Por ejemplo, una fallida recaudación de fondos para eventos especiales o una mala historia sobre un cliente mal manejado en el periódico podría poner fin a la existencia de la organización. Casi cualquier cosa y todo tiene el potencial de ser un tema de liderazgo “estratégico”. Para establecerse se requiere que las personas involucradas sean competentes y tengan la energía para llevar con éxito muchos sombreros.

    Todo lo que se necesita para crear una mesa de trabajo efectiva es asegurarse de que todos tengan claro quién puede tomar qué decisiones y quién va a hacer qué. También debe haber un acuerdo básico sobre cuáles son las cosas más importantes (prioridades). En general, las reuniones de todas las juntas directivas de las juntas de trabajo deben seguir enfocándose en cuestiones de gobernanza, planificando para el futuro, estableciendo objetivos amplios, estableciendo prioridades y evaluando el desempeño. Pero el tiempo en las reuniones de la junta que se gasta en “detalles” aparentes no necesariamente se desperdicia si el presidente u otros pueden detectar los problemas estratégicos más grandes que se pueden enterrar en ellos. En este tipo de pequeñas organizaciones la junta puede beneficiarse al celebrar reuniones especiales periódicas de todos los participantes activos (como otros voluntarios clave y cualquier personal) para discutir “¿qué tan bien nos va en el cumplimiento de nuestra misión? ,” y “¿a dónde vamos desde aquí?”

    La junta de trabajo no es apropiada en condiciones opuestas a las que mejor le corresponden, es decir, organizaciones con personal remunerado y personal directivo de tiempo completo que están operando programas de manera competente. La mayoría de las instituciones públicas como universidades, hospitales y agencias de servicios sociales de mediano a gran tamaño son ejemplos del tipo de organizaciones que se ajustan a estas condiciones. Dichas organizaciones no pueden tolerar la confusión creada por los miembros de la junta que intentan “microgestionar” los asuntos de la organización cuando otros están mejor preparados para hacerlo.

    El tablero solo de gobierno

    Una junta solo de gobierno es aquella que se restringe a brindar un liderazgo amplio y estratégico (Gill, 2005) a la organización al enfocarse principalmente en temas que se relacionan con la cuestión estratégica básica de “quién va a recibir qué servicios a qué costo” (Carver, 2006). Esto significa que la toma de decisiones/evaluación se convierte en el papel clave que juega la junta directiva.

    El dilema que enfrentan las instituciones grandes y complejas para las que las juntas solo de gobierno son las más adecuadas, y una de las razones por las que tan fácilmente pueden convertirse en juntas de sello de goma, es que la mayoría de los miembros de la junta son líderes cívicos ocupados que, aunque grandes partidarios de la organización, tienen muy poco tiempo para convertirse en bien conocedor de ella o del sector en el que opera (como la salud, la educación o las artes). Esto hace que el debate informado sobre grandes temas estratégicos sea muy difícil. Por ejemplo, se necesita mucha experiencia para saber si una organización debe fusionarse con otra (o dejar de existir), si una universidad debe abrir (o cerrar) un departamento o si un hospital debe convertir cierto porcentaje de sus camas de atención activa a crónica.

    El secreto de crear una junta directiva efectiva solo para la gobernanza radica en desarrollar una comprensión compartida de los niveles básicos de política, decidir cuáles de ellos son cuestiones básicas de gobernanza “estratégicas” o “históricas” e idear sistemas de información que proporcionen datos válidos sobre el desempeño pasado y las necesidades futuras de manera que claramente se relacionan con ellos (ver Chait et al, 2005 para una discusión sobre temas de gobernanza “emblemáticos”).

    El tablero modelo mixto

    Muchos tableros en la práctica no son puramente tableros de trabajo ni tableros solo de gobierno. Suelen ubicarse entre los dos extremos del continuo de participación de la junta. A veces pueden involucrarse mucho en la toma de decisiones sobre las operaciones del día a día mientras que en otras ocasiones mantienen su participación limitada a asuntos de política y estrategia. En estas organizaciones, los gerentes remunerados pueden tomar la mayoría de las decisiones operativas pero pueden no tener el tiempo o la experiencia para manejar ciertas funciones con las que no están familiarizados, por ejemplo, publicidad, recaudación de fondos o relaciones gubernamentales. En tales situaciones, podría ser conveniente recurrir a los miembros de la junta para obtener conocimientos especializados y asistencia para la implementación.

    Otras veces que una junta solo de gobierno podría volver a un estado modelo mixto es durante una crisis importante como la pérdida de grandes subvenciones, mala gestión financiera, graves disturbios laborales o las acciones de grupos clientelistas militantes. En la medida en que el gerente remunerado tenga problemas para manejar estas situaciones, la tentación por parte de la junta de involucrarse en la gestión directa de las mismas puede ser fuerte; efectivamente los directivos pueden solicitarlo y puede ser necesario. Una vez terminada la crisis, sin embargo, es fácil permitir que las cosas continúen en un estado de modelo mixto inapropiado en lugar de volver al modelo anterior solo de gobierno.

    Es posible sostener un modelo mixto de gobernanza que pueda funcionar bien. En esta situación, ciertos miembros de la junta o comités asumen la responsabilidad de administrar funciones específicas de liderazgo operativo. Estos normalmente serían vistos como comités de trabajo y sus presidentes se convertirían en gerentes operativos de facto. A nivel de toda la junta, aún se debe hacer un esfuerzo para enfocarse principalmente en temas estratégicos. En la medida de lo posible, los comités operativos y los consejeros con responsabilidades operativas específicas deberán trabajar bajo la autoridad del Director Ejecutivo.

    El modelo mixto es difícil de implementar con éxito porque hay tantas ocasiones en las que puede surgir confusión, especialmente a medida que el entorno de la organización sigue cambiando. El secreto del éxito radica en una comunicación excepcionalmente plena y abierta en la que todas las partes se sientan libres de plantear preguntas sobre brechas o superposiciones en autoridad y responsabilidad. También debe haber altos niveles de tolerancia a la ambigüedad. Por ejemplo, aunque el propósito principal de las reuniones de toda la junta debería ser discutir temas importantes de política y estrategia, algunos miembros de la junta querrán hablar sobre asuntos relacionados con sus responsabilidades como gerentes operativos. Por lo tanto, pueden parecer estar abarrotando las reuniones con detalles “gerenciales” y socavando la autoridad del director general. La clave del éxito radica en capacitar a todos, tanto a la dirección como a la junta directiva, para que reconozcan lo que es “estratégico” y redirijan los asuntos no estratégicos al CEO.

    Resumen

    En resumen, no hay “una mejor manera” de estructurar los roles y responsabilidades de una junta directiva que se ajuste a todas las situaciones. El consejo no puede evitar su requisito legal de ejercer la debida diligencia para asegurar que la organización cumpla con su misión, tenga un plan estratégico y no se meta en dificultades financieras o legales. Sin embargo, la forma en que se involucra en las otras áreas de responsabilidad discutidas anteriormente, puede ser muy variable. Lo importante a entender es que la junta es parte de todo el sistema organizacional que incluye a los administradores remunerados, al personal, a los voluntarios y a las partes interesadas externas. Todos tienen papeles que desempeñar en el proceso de decidir qué hacer y luego implementar esas decisiones. Todos deben tener claro quién va a tomar la decisión, quién tendrá insumos en esas decisiones, quién hará la implementación y qué información se obtendrá para evaluar qué tan bien han funcionado las decisiones.

    La Tabla 1 contiene numerosos enlaces a información y recursos útiles para aumentar la efectividad de la gobernanza en el área de autoridad legal y responsabilidades fiduciarias de la junta.

    Cuadro 1: Recursos adicionales sobre la autoridad y responsabilidades legales de la junta

    Tema

    País

    Sitio web de origen

    Deberes y pasivos legales de los directores

    U. S. A.

    Consejo Nacional de Organizaciones sin fines de lucro

    http://www.councilofnonprofits.org/r...nprofit-boards

    Gran Bretaña

    Gobierno del Reino Unido

    http://www.charitycommission.gov.uk/...o-know-cc3/#i1

    Canadá

    Industria Canadá

    www.ic.gc.ca/eic/site/cilp-p... g/cl00693.html

    Ley de Carter

    http://www.carters.ca/pub/article/charity/govset/A-duties.pdf

    Australia

    Instituto de Directores Comunitarios de Australia

    http://www.communitydirectors.com.au/icda/tools/?articleId=1362

    Responsabilidades básicas de la Junta

    U.S.A.

    Consejo Nacional de Organizaciones sin fines de lucro

    http://www.councilofnonprofits.org/r...nprofit-boards

    Gran Bretaña

    Conoce cómo sin fines de lucro

    http://knowhownonprofit.org/leadersh...sponsibilities

    Australia

    Nuestra Comunidad

    https://www.ourcommunity.com.au/boar...articleId=1310


    This page titled 2: El papel y responsabilidades de la Junta is shared under a CC BY-NC-SA license and was authored, remixed, and/or curated by Yvonne Harrison and Vic Murray (Open SUNY) .