4: El papel de la Junta Directiva en la Evaluación del Desempeño
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Los consejos de las organizaciones sin fines de lucro están obligados a ejercer la debida diligencia para garantizar que las organizaciones que gobiernan estén logrando sus misiones de manera efectiva y eficiente. Al margen de los requisitos legales, la mayoría de las juntas directivas sienten la obligación de responsabilizar a quienes dirigen la organización por lograr resultados en el desempeño de las responsabilidades que se les delegan. También desean poder identificar y reconocer lo que se está haciendo bien en la organización. A su vez, las juntas son responsables moral y legalmente ante aquellos para quienes actúan como fideicomisarios. Para cumplir con todas estas responsabilidades de rendición de cuentas se requiere que la junta reciba información confiable y válida sobre cómo van las cosas. Las áreas en las que se deben realizar evaluaciones de due diligence son:
- El desempeño de la organización en su conjunto. Esto incluye:
- Logro de los objetivos del plan estratégico.
- Aseguramiento de la solidez financiera y jurídica de la organización.
- Aseguramiento de que la organización es consciente de los graves riesgos potenciales que puede enfrentar y los está mitigando lo mejor posible.
- Aseguramiento de que todos los miembros de la organización (incluidos los propios miembros de la junta directiva) se comportan éticamente y de acuerdo con los valores asumidos de la organización, por ejemplo, evitando conflictos de intereses, maltrato a clientes o personal, etc.
- El desempeño del director general de la organización (persona de alta dirección remunerada o no remunerada).
- Aseguramiento de que el CEO está cumpliendo con las expectativas de desempeño del puesto.
- El desempeño de la junta en sí.
- Asegurar que la junta está gobernando eficazmente y está cumpliendo con sus propios objetivos de rendición de cuentas.
Los indicios de que la junta está experimentando desafíos en esta área de sus responsabilidades surgen cuando un número significativo de miembros de la junta u otros relacionados con la junta, como el CEO, el equipo directivo y otros actores clave reportan altos niveles de acuerdo con las siguientes declaraciones:
- La junta no realiza un trabajo satisfactorio de evaluar qué tan bien está logrando la organización su misión.
- La junta no obtiene suficiente información del tipo correcto para darle una idea clara de lo bien que le está yendo a la organización.
- El consejo no asegura que se haga un análisis de los riesgos graves que pueda enfrentar la organización.
- La junta no hace un muy buen trabajo al asegurar que las finanzas de la organización se estén administrando a fondo.
- El consejo no realiza de manera regular y sistemática evaluaciones del desempeño del CEO (por ejemplo, Director Ejecutivo, Presidente, etc.).
Diagnóstico
Las principales razones de las dificultades que pueden tener las juntas en el desempeño de sus funciones en el área crítica de la evaluación del desempeño son las siguientes:
- Falta claridad sobre la cantidad y el tipo de evaluaciones que debe realizar la junta. O la dirección y la junta tienen ideas diferentes al respecto, o la propia junta no está segura de cuál es su papel en la evaluación del desempeño.
- La junta tal vez desee evaluar el desempeño pero no obtiene información suficiente que le permita llevarlo a cabo. Esto podría deberse a que existen sistemas inadecuados para recopilarlo y reportarlo (incluyendo métricas y marcos para organizarlo) o porque el equipo directivo lo retiene intencional o involuntariamente de la junta directiva.
- La junta no crea estructuras y procesos internos adecuados para llevar a cabo sus funciones de evaluación, es decir, no hay funcionarios de la junta o comités encargados de recopilar los datos de desempeño necesarios, analizarlos y llevar los resultados de la evaluación a la junta completa para su debida consideración.
- El consejo no está adecuadamente capacitado en la gestión del desempeño, o no cuenta con suficientes miembros con conocimiento de cómo analizar e interpretar datos de desempeño.
- La junta ha evolucionado una cultura informal en la que considera que no tiene que tomar en serio una o más de sus responsabilidades de evaluación del desempeño. Por ejemplo, puede resultar incómodo monitorear y evaluar el desempeño del CEO o plantear preguntas sobre la validez o cantidad de información que se le da sobre las finanzas o reputación de la organización en la comunidad.
Tratamiento
Algunos de los enfoques generales para mejorar la capacidad de la junta para llevar a cabo sus responsabilidades de evaluación del desempeño son los siguientes.
- El requisito más importante es desarrollar una cultura de apoyo para la evaluación no sólo dentro de la junta sino también en toda la organización. Debe haber un ambiente de colaboración, confianza y respeto entre la junta directiva, el equipo de alta dirección y, de hecho, todos aquellos que controlan la información sobre lo bien que le está yendo a la organización. Si existe la sensación de que la información va a ser utilizada por la junta para 'culpar' o castigar a alguien por hacer un mal trabajo, el proceso de evaluación se convertirá en uno de juego político entre los evaluadores y los evaluados. Es por ello que las juntas deben estar dispuestas y capaces de comunicar los resultados positivos de la evaluación tanto, o incluso más, que aquellos que sugieren problemas.
- La siguiente pregunta, por supuesto, es: ¿Cómo se cambia la cultura de una junta cuando la mayoría de la gente ni siquiera es consciente de que tal cosa existe? Aquí es donde se vuelve importante el liderazgo del presidente de la junta y del director general de la organización. Los consejos son más propensos a enfrentar la necesidad de cambiar aspectos de su cultura cuando aquellos a quienes respetan los llevan a examinar sus suposiciones hasta ahora dadas por sentadas sobre cómo hacen cosas como la evaluación del desempeño.
- También es vital que los miembros de la junta reciban capacitación y desarrollo en la gestión del desempeño, incluyendo cómo obtener e interpretar la información proporcionada en cada una de las áreas clave de evaluación: objetivos del plan estratégico, solidez financiera, mitigación de riesgos, desempeño del CEO y desempeño propio de la junta.
- Por último, es necesario crear estructuras dentro de la junta que faciliten el desempeño de sus responsabilidades de evaluación del desempeño. Esto generalmente significa crear comités o puestos de oficiales en los que las funciones incluyen reunir, analizar y hacer recomendaciones sobre el desempeño en cada una de las áreas identificadas anteriormente. Dejar tales asuntos a la junta en su conjunto, o delegarlos al CEO y al equipo directivo, generalmente resultará en una supervisión menos que efectiva.
Lo que sigue es una discusión de recursos que ayudarán a las juntas directivas en cada una de las áreas específicas de evaluación del desempeño identificadas anteriormente.
Evaluación del desempeño de la organización en su conjunto
Como se mencionó anteriormente, los principales problemas con la evaluación del desempeño organizacional radican en las áreas de elegir criterios de efectividad adecuados, desarrollar un marco para organizar los criterios y elegir los mejores métodos de medición y análisis.
- Para obtener información sobre lo que constituye la efectividad organizacional sin fines de lucro ver Herman y Renz (2008). Herman y Renz adelantan “Nueve tesis” para explicar la efectividad organizacional sin fines de lucro. Para una discusión sobre la subjetividad inherente a evaluar la efectividad y cómo tratarla, véase Murray (2010).
- Para un marco conceptual para entender los criterios de efectividad organizacional, ver El Marco de Valores Competidores (CVF) Quinn y Rohrbaugh (1981; 1983). El CVF representa los criterios de efectividad de medios y fines en dos dimensiones (estructura y enfoque) extraídas de las cuatro escuelas de pensamiento organizacional (meta racional, proceso interno, relaciones humanas y sistemas abiertos). Ha sido útil como herramienta de diagnóstico y desarrollo de liderazgo a nivel individual y grupal (ver Quinn, Faerman, Thompson, McGrath, & St. Clair (2010).
- Para otro marco más para ayudar a las juntas a conceptualizar, organizar y medir el rendimiento, vea Robert Kaplan y David Norton (1996) Balanced Score Card (1996). El BSC organiza las mediciones a lo largo de diferentes perspectivas organizacionales (por ejemplo, financiera, operaciones internas, cliente/cliente y aprendizaje e innovación). En un estudio de 2013 titulado La autopercepción de la gobernanza organizacional y el papel de la tarjeta de puntuación equilibrada, Aulgur encontró apoyo para el uso del BSC para ayudar a las juntas a tener claro su papel, así como superar problemas de construcción social del desempeño organizacional (i.e. lo que más importa). Otros han encontrado que no funciona tan bien en algunos tipos de organizaciones sin fines de lucro (por ejemplo, el servicio social).
El papel de la Junta Directiva en la Gestión Financiera
Como administradores de organizaciones sin fines de lucro, una de las responsabilidades de la junta es asegurar que haya suficientes recursos financieros para avanzar en la misión y el trabajo de la organización y que estos recursos se estén gastando sabiamente. La supervisión efectiva en esta área implica el seguimiento de los siguientes aspectos de la gestión financiera:
- Auditorías de gastos financieros pasados;
- Supervisión de la adecuación de los recursos financieros y reservas entrantes (por ejemplo, asegurar que haya suficiente dinero para cubrir gastos planificados e inesperados); y
- Seguimiento del presupuesto anual.
La mayoría de las juntas son muy conscientes de su responsabilidad de garantizar que su organización sea administrada de manera financieramente responsable. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente cuando muchos miembros de la junta tienen poca o ninguna experiencia en la comprensión de estados financieros, informes de auditores, documentos presupuestarios y los conceptos detrás de las estrategias financieras. Sin embargo, es posible que las juntas mejoren su competencia en esta área vital mediante:
- Realizar revisiones periódicas de la competencia de la junta directiva para comprender la condición financiera de la organización y brindar capacitación para superar áreas que necesitan mejora.
- Insistir en que los directores generales proporcionen toda la información financiera relevante necesaria para comprender adecuadamente las finanzas de la organización.
- Obtener informes generados de manera independiente sobre la gestión financiera de las organizaciones, por ejemplo, de auditores, asociaciones de la industria, consultores, etc.
Para la investigación sobre la relación entre la efectividad de la junta y la salud financiera sin fines de lucro ver Hodge y Piccolo (2011). Para orientación sobre la gestión financiera, Miller (2008) responde preguntas financieras importantes, incluida la relación entre las fuentes de ingresos y la rentabilidad. Este artículo proporciona información útil para las juntas que consideran decisiones financieras como la diversificación de las fuentes de ingresos, así como si financiar nuevos programas o no.
Gestión de Riesgos
El concepto de gestión de riesgos en organizaciones sin fines de lucro se refiere a tomar conciencia de acciones o eventos que tienen el potencial de dañar la reputación de la organización en la comunidad, su estabilidad financiera, o hacer que incurra en responsabilidades legales. Los ejemplos incluyen riesgos para la salud y seguridad de clientes o empleados, inversiones de alto riesgo, acciones que podrían ser interpretadas como negativas por el público, etc. El objetivo de la gestión de riesgos es equilibrar los posibles beneficios derivados de tomar riesgos con sus posibles efectos negativos.
- Un buen consejo y una muestra de política de conflicto de intereses se pueden encontrar en Gill (2005).
- Jackson (2006) contiene orientación específica junto con herramientas y recursos útiles.
Evaluación del Desempeño del Director General
Una de las decisiones más importantes que toma una junta se refiere a la selección del CEO. Mucho tiempo y energía se dedica a preparar la descripción del trabajo, reclutar y seleccionar al candidato adecuado, y orientarlo hacia el trabajo superior. Igualmente importante, sin embargo, es la necesidad de evaluar qué tan bien están funcionando los CEOs una vez que están en el cargo. Para obtener una orientación más específica sobre el tema de la evaluación del desempeño, consulte los sitios web en la Tabla 3.
Tema |
País |
Sitio web de origen |
---|---|---|
Evaluación general del desempeño organizacional |
U.S.A. |
Biblioteca de Gestión Libre |
Alianza Fieldstone www.Fieldstonealliance.org/cl... ion_Matrix.cfm |
||
Red de Innovación |
||
Proyecto de Investigación Familiar de Harvard |
||
Evaluación de Finanzas y Gestión Financiera |
U.S.A. |
Biblioteca de Gestión Libre |
El Grupo Bridgespan http://www.bridgespan.org/ Publicaciones-y-herramientas/tableros-sin fines de lucro/tableros-sin fines de lucro-101/responsabilidadesfiduciarias-miembros-juntas.aspx#.u1e6dvldx-o |
||
La Sociedad de CA del Gran Washington http://www.nonprofitaccountingbasics.org/ reporting-operaciones/finanzas-comité-comité-presidente-responsabilidades |
||
Consejo Nacional de Organizaciones sin fines de lucro http://www.councilofnonprofits.org/ guía de auditoría sin fines de lucro/comité de auditoría de roles de junta |
||
CompassPoint http://www.compasspoint.org/ Sitios/Default/Archivos/Documentos/Guide%20a%20Fiscal%20Políticas%20and% 20% 20Procedures.pdf |
||
Secretario de Estado de Washington |
||
Gran Bretaña |
KnowHow Sin Fines |
|
Central de Financiamiento www.FundingCentral.org.uk/page. aspx=sp=6240 |
||
Canadá |
Iglesia Unida de Canadá www.united-church.ca/files/ha... /financial.pdf |
|
Ministerio de Cultura y Comunidad de Alberta |
||
K.D. Wray, Consultores |
||
Evaluación de Finanzas y Gestión Financiera |
Australia |
Liderazgo Victoria www.leadershipvictoria.org/do... heet_final.pdf |
CPA Australia http://www.cpaaustralia.com.au/~/med... -assurance.pdf |
||
El papel del Comité de Finanzas de la Junta |
U.S.A. |
Sociedad de CPA del Gran Washington |
Consejo Nacional de Organizaciones sin fines de lucro |
||
El papel de la Junta Directiva en la Prevención del Fraude |
U.S.A. |
Venables www.venable.com/previniendo-un... t-board-to-do/ |
Asociación de Examinadores de Fraude Certificados |
||
U.S.A. |
Keller y Owens www.kellerandowens.com/resour... audBooklet.pdf |
|
Australia |
Consejo de Servicios Sociales de Nueva Gales del Sur |
|
El papel de la Junta Directiva en la Gestión del Riesgo |
U.S.A. |
Consejo Nacional de Organizaciones sin fines de lucro www.councilofnonprofits.org/r... -y-seguro |
Consejería Pública |
||
Centro de gestión de riesgos sin fines de lucro www.nonprofitrisk.org/biblioteca... ard120307.shtm |
||
Gran Bretaña |
KnowHow Sin Fines http://knowhownonprofit.org/studyzon... k-evaluación-1 http: //conocidownonprofit.org/how-to/h... isk-evaluación |
|
Canadá |
Imagine Canadá |
|
Ley Carter www.carters.ca/pub/checklst/nonprofit.pdf |
||
Australia |
Nuestra Comunidad |
|
Evaluación del desempeño del CEO |
U.S.A. |
Biblioteca de Gestión Libre http://managementhelp.org/boards/eva... -executive.htm |
Punto de brújula |