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6: La estructura y los procedimientos operativos de la Junta

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    Síntomas

    Una de las principales influencias, aunque a menudo no reconocidas, sobre lo bien que una junta directiva de una organización sin fines de lucro lleva a cabo sus deberes y responsabilidades es la forma en que se organiza. Todas las juntas tienen al menos una cantidad mínima de organización formal y un conjunto de políticas que restringan y apoyan la forma en que operan. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro tienen una constitución y/o un conjunto de estatutos entre los que se encuentran las reglas relativas al papel de la junta, su tamaño y composición, cuándo y cómo se llevarán a cabo las reuniones anuales, quién tiene derecho de voto, etc. Además, la mayoría de las juntas crean sus propios manuales de operación (o tienen una colección de documentos) que cubren asuntos tales como cuántos y qué tipo de comités de junta directiva y puestos de oficiales de junta existirán y así sucesivamente.

    Una vez que este tipo de estructuras y procedimientos están en su lugar, a menudo llegan a darse por sentado y su influencia en la forma en que gobierna la junta pasa desapercibida. Esto significa que no son examinados cuidadosamente cuando las juntas buscan mejorar su propio desempeño y orientar a los nuevos miembros.

    Un alto porcentaje de acuerdo con las siguientes declaraciones indica una junta que podría tener estructuras formales y procedimientos operativos que están inhibiendo su efectividad:

    • Los estatutos que establecen las reglas dentro de las cuales opera la junta tienen necesidad de una revisión exhaustiva.
    • No tenemos un manual de políticas de junta directiva o tenemos uno que está muy necesitado de revisión.
    • La junta parece demasiado grande y engorrosa para permitirle actuar como un órgano eficaz de toma de decisiones.
    • Las descripciones de los puestos de los miembros de la junta y los directivos de la junta (por ejemplo, Presidente, Vicepresidente, Tesorero, Secretario, etc.) son inexistentes o no se entienden bien.
    • El apoyo administrativo a la junta (asistencia secretarial, mantenimiento de registros, asistencia en la organización de reuniones, etc.) es inadecuado.
    • La junta carece de acceso a tecnologías de la información y las comunicaciones potencialmente útiles (por ejemplo, computadoras, software, internet, la web y las redes sociales).
    • La mayoría de los miembros del consejo no hacen mucho uso de la tecnología de la información y las comunicaciones que se les pone a su disposición
    • Algunos comités de mesa directiva no son muy útiles.
    • Algunos comités de la junta directiva no tienen claro sus responsabilidades y/o autoridad.
    • Algunos directivos y presidentes de comités carecen de la capacitación o experiencia necesaria para atender las demandas de su cargo.
    • Algunos comités tienen miembros que aportan muy poco o no tienen suficiente experiencia para ser de mucha ayuda.

    En esencia, estos ítems pueden agruparse en dos categorías: Procedimientos y Estructuras.

    1. Temas relacionados con asuntos de procedimiento:
      • La naturaleza y alcance del apoyo administrativo y técnico brindado para ayudar a la junta en el desempeño eficiente de su labor.
      • Descripciones de los cargos de los miembros de la junta directiva y funcionarios de la junta;
      • Manuales de la Junta que contengan información básica sobre las responsabilidades y procedimientos operativos de la junta;
      • La constitución de la organización y los estatutos dentro de los cuales debe operar la junta;
    2. Temas relacionados con la estructura formal de la junta:
      • Comités: número, función, autoridad.
      • Puestos de oficiales;
      • Tamaño de la placa;

    Diagnóstico

    ¿Por qué las juntas experimentan problemas con estructuras y procedimientos inadecuados? Existen tres explicaciones básicas para estos problemas:

    • Lo más común es simplemente que las juntas no prestan atención a las herramientas existentes que ya se han creado para ayudarles a gobernar. Cuando las tablas llegan a existir por primera vez, suelen comenzar de una manera amistosa e informal. Crear muchas reglas y procedimientos parece innecesario ya que todos quieren enfocarse en hacer todo lo posible para ayudar a que la organización tenga éxito. A medida que la organización crece y la dirección de la organización se profesionaliza (es decir, se hace necesario crear posiciones separadas e introducir ejecutivos remunerados), la junta a menudo no se da cuenta de que también necesita volverse más profesional. En cambio, la cultura original de la informalidad tiende a dominar las prácticas de gobierno sin que nadie se dé cuenta a pesar de que ya no es adecuada para hacer frente a la creciente complejidad de la organización y su entorno. Los tipos de juntas que tienen más probabilidades de “derivar” sin ser conscientes de la necesidad de actualizar estructuras y procedimientos son aquellos que no tienen tiempo para evaluar su propio desempeño y que no brindan capacitación y desarrollo a sus miembros en sus funciones de gobernadores.
    • La falta de enfoque en el desarrollo de estructuras y procedimientos óptimos también puede ocurrir cuando el liderazgo proporcionado por el presidente de la junta y/o el director general no es consciente del impacto negativo que surge cuando las personas no tienen claro qué hacer o entrar en conflictos porque los estatutos son confusos o ausentes todos juntos. En algunos casos es posible que quienes ocupan puestos directivos busquen activamente dominar la junta bloqueando extraoficialmente los intentos de aumentar la claridad y transparencia en los procedimientos de la junta.
    • Una situación similar puede surgir cuando las juntas se vuelven dominadas por un “grupo central” informal de iniciados (por ejemplo, un Comité Ejecutivo dominante o un grupo de “manos viejas” que celebran reuniones informales “entre bastidores” para predeterminar los votos de la junta sobre temas polémicos.

    Tratamiento

    Cuestiones de procedimiento

    Constitución y estatutos

    La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro que se incorporen deben presentar ante el órgano gubernamental que apruebe la incorporación copia de su constitución y sus estatutos. Existen diversas publicaciones o sitios web que proporcionan cosas como estatutos de muestra. Tenga en cuenta que los requisitos específicos para el contenido de los estatutos pueden variar según las jurisdicciones gubernamentales, nacionales, estatales o provinciales.

    Un ejemplo del tipo de preguntas que cada junta necesita responder por sí misma, a partir de su análisis de su propio entorno e historia únicos, es la relativa a los términos de mandato de los miembros de la junta y los funcionarios de la junta directiva. Generalmente, es deseable infundir a los tableros “sangre nueva” a intervalos regulares. Esto se puede asegurar teniendo un reglamento que especifique cuánto tiempo durará el mandato de un miembro de la junta y cuántas veces se puede renovar antes de que el titular deba abandonar la junta. Es común una cláusula que especifique duraciones de término de dos o tres años, renovables dos o tres veces. A falta de tal declaración, a menudo se supone que los miembros de la junta pueden servir indefinidamente, lo que puede ser problemático.

    Hay instancias, sin embargo, cuando especificar límites de término podría ser imprudente; por ejemplo, cuando está claro que hay un grupo relativamente pequeño de candidatos calificados de los que sacar. El mismo problema es válido para los puestos de oficiales, por ejemplo, Presidente, Tesorero, etc. ¿Es bueno que la junta tenga el mismo equipo de liderazgo año tras año? Generalmente, no, pero a veces es difícil reemplazar a ciertas personas, como los tesoreros. En casos como este, los estatutos se pueden redactar con palabras calificadas como “normalmente el mandato de los funcionarios de la junta será de tres años”. Esto permite que una junta haga excepciones a la regla si es necesario.

    Otros ejemplos de variaciones de estatutos para las que no existe “una mejor regla” y que, por lo tanto, deben pensarse a la luz de la historia y el entorno únicos de la organización son:

    • Definiciones de quién puede y no puede ser miembro de la organización y votar en las reuniones generales de miembros;
    • Cómo eliminar a los miembros de la junta y organización;
    • La autoridad de los miembros—lo que deben aprobar;
    • Quórumes para reuniones de juntas directivas y reuniones anuales;
    • Asuntos que puedan ser decididos por los miembros que asistan a la reunión anual versus aquellos que deben ser sometidos a votación de la totalidad de los miembros vía boletas por correo, etc.;
    • La naturaleza y alcance de las decisiones de la junta directiva que se pueden tomar a través de llamadas telefónicas en conferencia, votación por correo electrónico, etc.; y cómo enmendar los estatutos

    Independientemente de lo que decida la junta con respecto a los estatutos, es útil que un abogado familiarizado con la ley sin fines de lucro en la jurisdicción local asesore a la junta sobre ellos. Por ejemplo, en algunas jurisdicciones han surgido nuevas regulaciones que requieren que los procedimientos de junta sean conformes a la ley en materias como votación electrónica, auditoría de estados financieros, actas de actas, retención de documentos y políticas de conflicto de intereses. Muchos casos legales relativos a las decisiones de gobernanza se han resuelto sobre la base de que la junta no las sigue. Consulte el siguiente enlace para un caso sin fines de lucro relativo a los estatutos: http://www.501c3.org/blog/why-nonpro...a-tragic-tale/

    Manual de placa

    Si bien los lineamientos generales sobre qué poner en los estatutos son útiles, debido al número y diversidad de organizaciones sin fines de lucro que existen, todavía hay muchas decisiones que deben tomarse para las cuales no hay reglas generales universalmente acordadas. Este tipo de temas deben ser identificados y abordados en un Manual de la Junta Directiva. Este importante documento es invaluable para los nuevos miembros de la junta directiva para orientarlos hacia el papel de gobierno y cómo funciona la junta, pero también es crucial para resolver disputas ocasionales sobre cómo la junta debe manejar diversos asuntos.

    Descripciones de puestos para miembros de la junta y cargos de oficial/presidente de comité

    Para muchas organizaciones pequeñas sin fines de lucro, la idea de haber escrito “descripciones de trabajo” para los miembros de la junta y puestos de oficiales como el Presidente o Presidente, Tesorero, Vicepresidente y Presidentes de diversos comités puede parecer innecesariamente burocrática y formal. Y de hecho este podría ser el caso especialmente si hay poca probabilidad de que la gente pueda entrar en conflicto sobre quién tiene qué autoridad Después de todo, la cultura deseada que la mayoría de la gente quiere en una junta es una de colegialidad donde cualquiera está dispuesto a echar una mano con cualquier cosa que necesite hacer sin ponerse quisquilloso sobre cuyo territorio se encuentra.

    Por otro lado, si no se hace ningún esfuerzo para aclarar quién es el responsable de hacer las cosas, incluso el equipo más bien intencionado puede meterse en problemas con las cosas “cayendo entre las grietas” o que se dupliquen. Por esta razón, para la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro, el tiempo requerido para desarrollar, y revisar periódicamente, las descripciones de puestos merece la pena el esfuerzo. Los documentos de descripción del puesto, que podrían incorporarse al Manual de la Junta Directiva, deben abarcar:

    • Las responsabilidades del puesto: el trabajo que realiza;
    • La autoridad que va con el cargo: lo que importa el titular del cargo es capaz de decidir y qué asuntos deben ser decididos por la junta en su conjunto u otros titulares de cargos; y
    • Las calificaciones y competencias requeridas para el desempeño de las responsabilidades del puesto.

    Apoyo administrativo

    Una de las principales condiciones que pueden llevar a las juntas a sentirse ineficaces es el apoyo administrativo interno ineficiente: las actas no se toman o no se hacen bien, los registros de decisiones pasadas sobre quién va a hacer qué y cuándo no se mantienen, las reuniones están mal organizadas o no hay suficiente apoyo para prepararse ellos, etc. si los presupuestos lo permiten, bien vale la pena invertir en personal profesional para apoyar a la junta. Si no hay dinero para el personal remunerado, el siguiente mejor enfoque es definir claramente el papel del secretario voluntario de la junta como administrador de facto luego buscar un voluntario que esté bien organizado y al menos algo orientado a los detalles y brindarles la capacitación adecuada y el equipo y suministros necesarios para hacer bien el trabajo. También se emplea bien el tiempo necesario para desarrollar sistemas de registro simples y bien organizados.

    Otro aspecto importante de la administración interna de la junta que a menudo se descuida es la medida en que hace pleno uso del potencial de la tecnología moderna de la información y las comunicaciones, es decir, Internet, intranet, calendarios en línea, videoconferencias, protocolo de voz sobre Internet (por ejemplo, Skype), correo electrónico, redes sociales, etc.

    Los consejos deben considerar tres preguntas a la hora de tomar decisiones tecnológicas:

    • ¿Para qué fines se necesitan herramientas modernas de tecnología de la información y las comunicaciones (TIC)?
    • ¿Tenemos la capacidad de implementarlos y apoyar el uso de ellos en nuestra junta y organización (por ejemplo, los voluntarios pueden usarlos, ser capacitados para usarlos o necesitamos contratar personas)?
    • ¿Qué herramientas tienen más probabilidades de devolver el mayor valor por la inversión de tiempo y esfuerzo?

    En el trabajo sobre el uso de las TIC por las juntas directivas, Harrison (2014) concluye que la clave para obtener el mayor valor de una tecnología es pensarla como un medio para lograr un fin en términos de cumplir con los objetivos estratégicos de desempeño. Una vez que se hayan establecido los objetivos de desempeño (un comité de la junta directiva o grupo de trabajo podría desarrollarlos) y acordados (a nivel de toda la junta), se deben implementar estrategias para alcanzarlos. Con respecto a las estrategias futuras, las organizaciones sin fines de lucro deben considerar soluciones para toda la empresa para alinear el trabajo estratégico y operativo. Las juntas deben evaluar la escalabilidad y flexibilidad de la tecnología propuesta para facilitar la gobernanza y otras funciones. En el contexto de gobernanza esto significa la capacidad de las herramientas TIC para reunirse, almacenar documentos, compartir información, comunicarse, realizar evaluaciones de desempeño, facilitar encuestas de opinión, involucrar a los constituyentes, etc.

    Estructuras de tablero

    Hay tres aspectos importantes de la estructura formal básica de la junta que, si están mal diseñados para la situación de la junta, pueden causar grandes problemas: a) el tamaño de la junta; el número y la naturaleza de los “puestos oficiales” formales dentro de la junta; y c) su estructura de comités.

    a) Tamaño de la placa

    Los libros de “cómo hacerlo” en las tablas son bastante consistentes en advertir contra tableros que excedan aproximadamente 15 personas. Esta recomendación surge porque cuanto mayor sea el número de personas involucradas en el complejo negocio de establecer la dirección estratégica (la responsabilidad número uno de la junta), más difícil será darles roles significativos y llegar a un consenso sobre temas polémicos. Por el contrario, cuanto menor sea el número involucrado, más difícil será obtener una representación válida de las opiniones de la comunidad a la que sirve la organización o, en el caso de las juntas de trabajo, suficientes personas para llevar a cabo los trabajos de la junta. También puede ser demasiado fácil que el “pensamiento grupal” se afiance (una sensación que no se debe criticar si la mayoría comparte el mismo punto de vista) manteniendo así alejadas las ideas radicales para el cambio.

    Sin embargo, existen tableros grandes (por ejemplo, de 20 a 30 o incluso más). A menudo ocurren en parte porque se cree que esta es la manera de obtener el apoyo de muchos líderes comunitarios influyentes que serán útiles para recaudar dinero y para otros fines. También son comunes en los NPO nacionales que sienten la necesidad de tener representación en la junta de muchas regiones geográficas. No obstante, hay que darse cuenta de que es posible obtener el apoyo de personas de prestigio o insumos de todas las regiones sin recurrir a la creación de tablas de dimensiones difíciles de manejar. Una de las alternativas más comunes es crear juntas asesoras o “gabinetes” o “comités” de campaña de financiamiento.

    Sin embargo, incluso las juntas grandes pueden ser efectivas, siempre y cuando todos reconozcan y acepten que un subconjunto más pequeño de miembros de la junta probablemente evolucionará para desempeñar un papel de liderazgo. Las reuniones de toda la junta tenderán a estar dominadas por un “grupo central” y otras generalmente tendrán que estar satisfechas con menos aportes sobre los temas, aunque siempre se deben brindar amplias oportunidades de aportes. Las contribuciones de los miembros no centrales del grupo vendrán principalmente a nivel individual y de comité. En estos niveles pueden brindar consejos útiles o contactos a pedido aunque, como se señaló, se podría brindar lo mismo de otras maneras.

    Igualmente problemática es la junta muy pequeña (cinco o menos) donde existe un riesgo real de que la junta no tome conciencia de las condiciones cambiantes que amenazan a la organización. Tampoco son muy efectivos cuando la junta necesita ser una tabla de trabajo. Los miembros tienden a sobrecargarse de trabajo y “quemarse” puede ocurrir rápidamente. Sin embargo, muchas tablas pequeñas no son necesariamente un problema hasta que llega una crisis. Para hacer frente a este tipo de situaciones requiere que la junta pequeña se asegure de que cuente con fuentes independientes de información y asesoría externa experta sobre cómo le va a la organización.

    b) Oficinas formales

    La recomendación generalmente aceptada es mantener pocos cargos formales en número aduciendo que muchos de ellos no tienen otra función real que no sea ceremonial. Como mínimo, sin embargo, debe haber un líder de la mesa (presidente, presidente), y alguien (generalmente un vicepresidente) para intervenir si el líder no puede desempeñar su o sus funciones así como aprender las cuerdas para hacerse cargo cuando termine el mandato del actual líder. Un tesorero calificado es también una oficina muy importante con el papel de tomar la iniciativa en el desempeño de la responsabilidad de fiscalización fiscal de la junta. Como se discutió anteriormente, el cargo de secretario de la junta es importante debido a su función de mantenimiento de registros y retención de documentos. Sin embargo, siempre que sea posible, suele ser preferible contar con personal profesional empleado para apoyar el liderazgo de la junta y las funciones administrativas. El punto principal es que estas funciones deben realizarse; los títulos reales utilizados no son tan importantes. Por ejemplo, en algunas organizaciones pequeñas y sencillas todas las funciones pueden residir en las oficinas de presidente y vicepresidencia.

    Otros cargos formales de liderazgo suelen ser los presidentes de los comités de la junta que se discuten a continuación. El requisito importante de todas las oficinas formales es que haya descripciones claras de los deberes del oficio y que se prevea capacitar a quienes cubran estos puestos. Con demasiada frecuencia los oficinistas toman sus trabajos sin tener idea de lo que se requiere. Con suerte, pueden aprender en el trabajo de prueba y error antes de que surja un problema importante, de lo contrario pueden meterse a ellos mismos y a su organización en serios problemas.

    c) Comités de la Junta

    En un extremo en la literatura “instructiva” en las juntas se encuentran aquellos escritores que afirman que el número de comités de la junta debe mantenerse en un mínimo absoluto. Se argumenta que algunos comités hacen más daño que bien porque o intentan incursionar en operaciones, subvirtiendo con ello la autoridad de los directivos, o bien toman decisiones sobre temas de política que son responsabilidad de toda la junta directiva o del director general. Por lo tanto, la junta y los comités terminan duplicando el trabajo de cada uno y perdiendo el tiempo de todos. Se trata de problemas reales, pero eliminar comisiones no es el único enfoque para resolverlos. De hecho, en organizaciones más pequeñas con presupuestos reducidos que no pueden contratar personal remunerado para administrar todos sus programas y funciones, los comités pueden ser vitales para el funcionamiento de la organización.

    Existen dos tipos básicos de comités:

    Comités de Política

    Se trata de pequeños grupos de resolución de problemas, que pueden estudiar temas importantes en profundidad y producir informes para toda la junta con recomendaciones y datos de apoyo. Tenga en cuenta que no deciden sobre las políticas, solo hacen recomendaciones a quienes tienen la autoridad para hacerlo, es decir, a la junta en su conjunto.

    Comités de trabajo

    Se trata de grupos de implementación de políticas que ayudan al personal remunerado a realizar tareas que el personal no puede hacer solo o se utilizan en lugar de personal remunerado porque no hay ninguno disponible. Algunos argumentan que, estrictamente hablando, tales comités operativos no deben ser considerados como comités de la junta directiva, más bien deben informar únicamente a los directivos. Esto está bien en teoría pero, en muchas organizaciones con juntas modelo de trabajo o mixtas, las mejores personas para encabezar dichos comités ya son los miembros de la junta. Además, en el desempeño de su trabajo, los comités operativos a menudo deben tomar decisiones que tienen implicaciones a gran escala. Este tipo de temas de política deben ser reconocidos y llevados a toda la mesa directiva para su discusión. Los miembros de la junta capacitados y sensibles como presidentes de comités bien pueden ser los mejores jueces de si un problema operativo importante tiene implicaciones estratégicas o no.

    Incluso en las juntas solo de gobierno, algunos comités de trabajo pueden ser necesarios a veces para ayudar con nuevas actividades operativas en las que la dirección tiene poca experiencia, por ejemplo, implementar servicios compartidos o una fusión con otra organización, un nuevo tipo de actividad de recaudación de fondos, implementación de un programa de equidad salarial, adquisición de bienes o decisiones de inversión.

    Esto dijo que hay mucho que apoyar la recomendación comúnmente ofrecida de que los comités permanentes (es decir, los comités permanentes creados por los estatutos de la organización) se mantengan al mínimo. Demasiados comités con títulos como Comité de Propiedad, Comité de Programa, Comité de Compras, etc., pueden no tener una función clara como política o comités de trabajo. En cambio, pierden el tiempo de directivos que tienen que pensar en cosas para que hagan cuando realmente no son necesarios, o necesariamente confunden las líneas de autoridad tanto de los directivos como de toda la junta directiva.

    Muchos consultores instan a que los comités permanentes sean reemplazados por grupos de tareas o grupos de proyectos especiales para que se creen “según sea necesario” con términos de referencia y plazos muy claros para desempeñar su trabajo, después de lo cual desaparecen. Es importante señalar que una gran ventaja de los grupos de trabajo temporales de la junta es que los miembros no calificados bien calificados pueden aumentar más fácilmente su membresía. En el extremo, solo el presidente necesita ser un miembro de la junta para llevar cualquier tema de política a la junta directiva.

    Entonces, ¿deberían tener comisiones permanentes las juntas que utilicen el modelo de junta solo de gobierno? Dado que dar dirección estratégica es una responsabilidad clave de la junta directiva, se puede hacer un buen argumento para que un comité de planeación trabaje con otros grupos orientados estratégicamente en la organización (como el equipo directivo). Se trabajaría con estos otros grupos para ayudar a definir los temas, reunir información relevante y diseñar opciones estratégicas para que toda la junta directiva las considere.

    A menudo el papel de tomar la delantera en la planeación estratégica lo juega el comité ejecutivo por lo que vale la pena decir algunas palabras sobre los riesgos y beneficios de dicho comité. Un comité ejecutivo suele estar integrado por quienes ocupan cargos formales en la mesa directiva (por ejemplo, Presidente, V. P., Tesorero, Secretario etc.) y, en algunos casos, los presidentes de comisiones permanentes. Su papel formal suele ser ocuparse de los asuntos de la junta entre reuniones y establecer la agenda de las reuniones de la junta directiva. El escollo con los comités ejecutivos es que pueden convertirse en un poderoso “gabinete interno” que arbitrariamente toma decisiones que la junta debe tomar y filtra la forma en que los temas se ponen ante la junta para favorecer una posición predeterminada. Por ello, algunos expertos de la junta desaconsejan la existencia de dicho comité. Por otra parte, alguien debe desempeñar la función de fijar la agenda de la junta y asegurar que todo lo que va ante la junta sea de suficiente importancia y esté suficientemente bien preparado y apoyado con buena información. Dejar estos asuntos únicamente en manos del Presidente de la Junta y/o Director General aumenta la posibilidad de que solo estos dos se conviertan en el “círculo íntimo” demasiado poderoso. De ahí que un comité ejecutivo con facultades estrictamente limitadas en cuanto a lo que puede decidir sea probablemente una entidad que valga la pena, especialmente para las juntas solo de gobierno.

    Debido a que la responsabilidad de la junta en materia de supervisión fiscal es tan crítica, también suele ser necesario un comité de finanzas, siempre y cuando se le pueda evitar que tome decisiones estratégicas de facto cuando revise las cuentas y los presupuestos. Las organizaciones con características únicas pueden identificar otras áreas donde se requiere asistencia operativa constante de directores voluntarios, lo que requiere comités permanentes.

    Por último, la mayoría de las juntas necesitan ayuda para asegurarse de que se manejan bien. Esta autoayuda a veces es proporcionada en parte por un comité permanente de la junta como un comité nominador. Se intenta localizar a las mejores personas posibles para que se presenten como posibles miembros de la junta. El problema es que el comité de nominación convencional no va lo suficientemente lejos. ¿Quién hará los arreglos para que los nuevos miembros de la junta estén orientados y capacitados? ¿Quién tomará la iniciativa en la evaluación del desempeño de la junta o tratará los casos de miembros individuales de la junta que no están a la altura de las expectativas de rol? En algunos casos, estos asuntos tan importantes son responsabilidad del comité ejecutivo. En otros, se amplían los términos de referencia del comité nominador y pasa a llamarse, por ejemplo, “Desarrollo de Junta” o, mejor dicho, el “Comité de Gobernación”.

    El Cuadro 6 contiene enlaces a información y recursos útiles adicionales para aumentar la efectividad de gobierno de la organización a través de estructuras y procedimientos de junta directiva.

    Cuadro 6: Recursos adicionales relacionados con las estructuras y procedimientos de las juntas

    Tema

    País

    Sitio web de origen

    Estructuras de la Junta General

    U.S.A.

    El Grupo Bridgespan

    http://www.bridgespan.org/Publicatio...x#.U2bn0oFdX84

    Servicio de Impuestos Internos de los Estados Unidos

    http://form1023.org/how-to-draft-non... -con-ejemplos

    El Grupo Fundacional

    http://501c3.org/blog/nonprofit-byla...dos-and-donts/

    Mondaq

    http://www.mondaq.com/unitedstates/x/287604/Charities+Non-Profits/New+York+NonProfit+Revitalization+Act

    Canadá

    Asociación de Educación Jurídica Pública de Saskatchewan

    www.plea.org/legal_resources/? a=259&searchtxt=incorporation&cat=28&pcat=4

    Gran Bretaña

    KnowHow Sin Fines

    http://knowhownonprofit.org/leadersh... -y-estructura

    Manuales de Políticas de la Junta

    U.S.A.

    Biblioteca de Gestión Libre

    http://managementhelp.org/boards/manual.htm

    Canadá

    Industria Canadá

    https://www.ic.gc.ca/eic/site/cilp-pdci.nsf/vwapj/Primer_en.pdf/$file/Primer_en.pdf

    Canadá

    Fundación Muttart

    www.muttart.org/sites/default... g_revising.pdf

    Descripciones de cargos para miembros de la junta y funcionarios

    U.S.A

    Biblioteca de Gestión Libre

    http://managementhelp.org/boards/manual.htm

    Comités de Junta

    U.S.A.

    Biblioteca de Gestión Libre

    http://managementhelp.org/boards/manual.htm

    Aguacate Azul

    http://www.blueavocado.org/content/b...ree-committees

    Apoyo Administrativo de la Junta

    Canadá

    Ministerio de Agricultura y Alimentación de Ontario

    www.omafra.gov.on.ca/english/... cts/08-059.htm

    Políticas de Conflicto de Intereses para Juntas

    U.S.A.

    Centro de gestión de riesgos sin fines de lucro

    www.nonprofitrisk.org/biblioteca... rd120307.shtml

    Consejo Nacional de Organizaciones sin fines de lucro

    http://www.councilofnonprofits.org/c...ct-of-interest

    Canadá

    Consejo del Sector Comunitario de Terranova y Labrador

    http://communitysector.nl.ca/board-d...nterest-policy

    Australia

    Centro Australiano de Filantropía y Estudios sin fines de lucro

    https://wiki.qut.edu.au/display/CPNS...nterest+policy


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