8: La composición y desarrollo de la Junta
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Un componente importante de las juntas directivas efectivas es tener la combinación correcta de personas en ellas y brindarles una amplia oportunidad de aprender lo que necesitan saber para ser buenos gobernadores. Los dos requisitos básicos para todos los miembros de la junta es que estén comprometidos con la misión de la organización y tengan el tiempo y la energía para dedicarse al trabajo de la junta. Después de eso, la mezcla específica de competencias de liderazgo que es mejor para una junta determinada en el entorno en el que trabaja puede variar mucho de una organización a otra. A pesar de que la mayoría de las juntas probablemente tienen miembros que se llevan bastante bien, algunos pueden tener la sensación de que, como grupo, la mezcla de personas podría no ser la ideal. Pueden sentir que la junta en su conjunto carece de experiencia, no es lo suficientemente diversa y/o no ha recibido el nivel de orientación y capacitación que necesita para llegar a ser altamente efectiva. Un alto porcentaje de acuerdo con las siguientes declaraciones indica que la composición y el desarrollo de la junta podrían mejorarse:
- Al mirar el tablero como un todo, no hay suficiente “sangre nueva” llegando a ella para traer energía e ideas frescas.
- Encontrar nuevos miembros de la junta directiva de alta calidad es un problema para nosotros.
- No prestamos suficiente atención a asegurarnos de obtener la combinación de habilidades y antecedentes que necesitamos en los nuevos miembros de la junta que reclutamos.
- La diversidad de público con interés en esta organización no está bien representada en la composición de la junta.
- No hacemos un muy buen trabajo orientando y capacitando a nuevos miembros de la junta.
- No hay suficiente desarrollo profesional continuo y capacitación para los miembros regulares de la junta.
Diagnóstico
Existen varias razones posibles para las cuestiones relacionadas con la composición y el desarrollo de la junta:
Al igual que con tantas áreas problemáticas en la gobernanza de la junta, la raíz de las dificultades con la composición de la junta puede estar en la cultura que la junta ha evolucionado. Pueden existir actitudes compartidas tácitas como, “Siempre podemos encontrar buenos miembros con solo preguntar a nuestros amigos”; o, “Es muy difícil encontrar gente nueva, así que quedemos con los que tenemos”; o, “Los nuevos miembros pueden aprender fácilmente las cuerdas con solo sentarse en nuestras reuniones y ver cómo hacemos las cosas”. ¿De dónde provienen esas actitudes? A veces hay subgrupos informales dentro de las juntas —miembros mayores que han existido desde hace mucho tiempo, por ejemplo— cuyas opiniones dominan al resto de la junta directiva. Dado que su selección y capacitación fueron informales y se basaron en conexiones con miembros anteriores de la junta, sienten que no hay necesidad de cambiar.
Otra fuente de la dificultad para desarrollar una mejor combinación de miembros y una junta capacitada es no asignar la responsabilidad de hacer esto a un rol específico (por ejemplo, presidente) o comité de la junta (por ejemplo, comité de gobierno). Por lo tanto, aunque en ocasiones la junta pueda hablar de desarrollar la junta o de reclutar diferentes tipos de nuevos miembros, puede que no esté lo suficientemente informada u organizada para implementar esas prácticas.
Los estatutos de la junta que no prevén mandatos limitados para los miembros de la junta invitan a la posibilidad de que la junta no intente rejuvenecerse.
También podría darse el caso de que la junta no realice evaluaciones periódicas de su propio desempeño y, por lo tanto, esté “ciega” ante la necesidad de cambiar los criterios de selección de composición del tablero o las prácticas de desarrollo.
Un tipo especial de bloqueo a los cambios en la composición de los tableros puede surgir en organizaciones relativamente nuevas dominadas por uno o más “padres fundadores”. El problema creado se llama Síndrome del Fundador. Ocurre cuando los padres fundadores (o madres) de la organización han creado una cultura, como la descrita anteriormente, en la que se considera que la rotación de la junta no es necesaria. En cambio, los fundadores se ven a sí mismos como los “guardianes de la llama” y no quieren arriesgarse a que los recién llegados hagan cambios en la forma en que se hacen las cosas.
Tratamiento
Para aumentar la efectividad de la función de gobierno, considere los siguientes enfoques para la composición y desarrollo de las juntas directivas.
Composición del tablero
Crítico para tener una junta exitosa es conseguir a las personas adecuadas en ella en primer lugar. La parte difícil es decidir quién será “el adecuado” para la organización. Con demasiada frecuencia la tendencia es nombrar miembros que se asemejan a miembros existentes o que son adecuados para condiciones como eran pero que tal vez no sean adecuados para un futuro cambiante. Hay una buena cantidad de consejos disponibles para quienes buscan armar una junta exitosa pero solo hay dos criterios universales que están respaldados tanto por la investigación como por los autores “how-to”:
Los miembros de la junta deben estar comprometidos con la misión de la organización, es decir, deben creer firmemente en lo que la organización está tratando de hacer y quieren seriamente ayudar. Una junta dominada por personas que se sientan en ella como un favor a un amigo o porque creen que quedará bien en su currículum no suele ser efectiva.
Los posibles miembros deben tener el tiempo y la energía necesarios para dedicarse a los asuntos de la junta.
Establecimiento de necesidades de reclutamiento de juntas
El primer paso para encontrar los mejores miembros potenciales para una junta es tener claro el tipo de personas que uno busca en primer lugar. Una forma de hacerlo es compilando un documento de necesidades de tablero. En el cuadro 8 se presenta un ejemplo de una simple cuadrícula de necesidades de reclutamiento que se puede utilizar para identificar posibles brechas de composición en el tablero.
Composición de la Junta |
Miembros de la Junta |
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---|---|---|---|---|---|---|---|
Criterios potenciales de efectividad de |
A |
B |
C |
D |
E |
F |
G |
Conexiones de partes interesadas |
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Clientes/Usuarios/Audiencia |
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Financiadores |
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Socios Actuales/Potenciales |
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Gobiernos u otros reguladores |
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Líderes Comunitarios |
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Líderes Empresariales |
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Otros |
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Habilidades útiles y experiencia |
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Recaudación |
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Relaciones Públicas/Relaciones Comunitarias |
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Liderazgo |
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Finanzas/Contabilidad |
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Planificación/Estrategia/Innovación |
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Legal |
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Comercialización/Redes Sociales |
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Recursos Humanos |
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Rendimiento/Gestión de Proyectos |
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Análisis de datos/TI |
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Otros |
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Representación Demográfica Diversidad equilibrada entre las características demográficas deseadas tales como: |
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Género |
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Ubicación geográfica (región, distrito, estado, país) |
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Edad |
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Antecedentes etnoraciales |
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Antecedentes Socioeconómicos |
Abajo de la columna izquierda del Cuadro 8 se listan algunos de los tipos de características de fondo de individuos que podrían ser importantes tener en el tablero. Las características reales elegidas deben ser decididas por cada organización ya que pueden variar según las condiciones locales. En la parte superior de la Tabla 8 se listan los nombres de los miembros actuales de la junta. El comité que realiza la nominación evalúa entonces de manera informal la composición de la junta verificando y describiendo en qué medida cada miembro posee cada una de las características en la columna 1. La junta podría entonces ser “calificada” de acuerdo a la medida en que cumpla con estos criterios: en términos de ser “alta” (los miembros actuales de la junta cumplen cada criterio), “medio” (se cumplen algunos criterios pero no todos) o “bajo” (algunos de los criterios no son cumplidos por los presentes miembros de la junta directiva. Un cuidadoso examen y discusión de los resultados de este proceso debe dar al comité una indicación de las “brechas” en las características de fondo deseables que necesita la junta en ese momento. Esto se convierte en la base para la posterior campaña de reclutamiento.
Nota
La matriz de necesidades discutida anteriormente identificará características potencialmente útiles en futuros miembros de la junta. No obstante, saber que alguien posee cierta calificación o experiencia no significa necesariamente que vaya a desempeñarse bien como miembro de la junta directiva. Deben ser capaces y dispuestos a 'hacer', no solo 'ser'.
También hay muchas otras preguntas importantes que responder a la hora de encontrar la mezcla ideal de personas para una tabla. A continuación se discuten los principales.
¿Deberían las juntas estar compuestas principalmente por personas “importantes”?
Tener muchas personas “de gran nombre” en la junta puede ayudar a darle credibilidad a la organización y un alto perfil en la comunidad. Y algunos, si no todos, los “nombres” tienen talentos valiosos. El dilema es que muchas de estas personas pueden estar en otras juntas o están tan ocupadas en sus trabajos diarios que realmente no tienen tiempo para hacer mucho más que hacer apariciones simbólicas.
Muchas organizaciones optan por mantener el porcentaje de miembros de “prestigio” relativamente pequeño y toleran una participación mínima como el precio que se debe pagar por su capacidad para brindar contactos y credibilidad. La mayoría de la junta lleva la carga de trabajo. Por supuesto, si los “nombres ocupados” se convierten en la mayoría de la junta directiva, esto a menudo puede llevar a una junta de sellos de goma que simplemente apruebe recomendaciones que le traiga la dirección.
El otro enfoque es poner los nombres prestigiosos en una Junta “Asesora” u “Honoraria” integrada por aquellos que puedan dar ayuda útil en asuntos específicos (como la recaudación de fondos) y realzar el perfil de la organización pero que no se espera que gobiernen.
¿Cuál es la cantidad y el tipo de diversidad adecuados para tener entre los miembros de la junta?
Generalmente se acuerda que las juntas deben representar la diversidad de las personas a las que sirven pero la investigación ha establecido que muchas juntas no logran esta representación (Bradshaw, Fredette & Sukornyk, 2009). En cambio, la mayoría de sus miembros tienen características demográficas similares y de otro tipo de antecedentes (generalmente de clase media, mediana edad, bien educados, con experiencia empresarial o profesional y de origen étnico europeo). En qué medida esto afecta a la junta directiva, o el desempeño de la organización depende de cuán diversas sean las poblaciones a las que sirve la organización. La hipótesis es que una junta no representativa aumentará las posibilidades de que la agencia atienda mal las necesidades de las comunidades no convencionales. Dicho en términos positivos, la ventaja de expandir la diversidad de una junta a lo largo de las dimensiones etno-racial, de clase social, de género y otras dimensiones es que esto mejorará la función de “cobertura de límites” de la junta y conducirá a un mejor liderazgo estratégico.
Por otro lado, el temor asociado a una junta muy diversa es que este nuevo tipo de miembros no siempre entenderán cómo opera la junta y no podrán tomar decisiones en el mejor interés de la organización en su conjunto. Nuevamente, no hay evidencia de investigación de que esto suceda con frecuencia. Las diferencias de fondo a veces pueden dificultar el desarrollo de un clima cómodo, abierto y de resolución de problemas, pero no es imposible. Dada la cuidadosa selección de los nominados individuales, la colocación en el rol “correcto” (también conocido como inclusión funcional) y un programa adecuado de desarrollo de la junta, una junta diversa puede ser mucho más efectiva que una homogénea (Fredette & Bradshaw, 2011).
¿Cuánto debería estar conformada la junta por “stakeholders” que tienen intereses específicos en la organización, a diferencia de “representantes comunitarios” más generales?
Los interesados consisten en grupos de interés organizados, por ejemplo, en una junta de gobierno universitaria, habría representación del gobierno estudiantil, la asociación de profesores, dependencias gubernamentales, la asociación de ex alumnos, asociación de personal de apoyo y asociaciones que representan a la comunidad. Nuevamente, el lado positivo de la representación organizada de las partes interesadas es que promueve “traer el exterior adentro” y “sacar lo adentro hacia afuera”. Una vez más, el riesgo a la baja es la posibilidad de que los representantes sientan que deben actuar únicamente en lo que ven como los intereses del grupo organizado que representan. Los datos duros sobre la medida en que esto realmente sucede son muy escasos. La probabilidad es que los problemas surjan solo con poca frecuencia, pero las organizaciones interesadas pueden causar grandes trastornos durante los períodos de crisis, como la reducción de personal, la apertura o el cierre de programas, o el cambio de atención de un grupo de clientes a otro. Nuevamente, el gran cuidado en la selección de los representantes individuales y la capacitación exhaustiva de la junta para anteponer los intereses de la organización pueden ayudar a minimizar la frecuencia de los enfoques destructivos del conflicto durante los períodos de cambio.
¿Qué tan bien deben conocer los candidatos la organización y el campo en el que se encuentra?
Otro dilema es la medida en que la junta debe consistir en miembros que ya tengan un conocimiento profundo de lo que hace la organización y cómo opera. Para las juntas que utilizan el modelo de junta de trabajo, esto es bastante importante, al menos para la selección de la mayoría de sus miembros. Para las Juntas de Gobierno, puede ser imposible, salvo elegir a los representantes internos de los grupos de interés. La mayoría de los miembros de la Junta de Gobierno no serán “expertos” en la organización que gobiernen ni en la “industria” en la que opera. Esto plantea la pregunta: ¿cómo pueden proporcionar liderazgo estratégico? Como se señaló, la solución a este problema radica en una orientación minuciosa y en la provisión de sistemas de información al menos parcialmente independientes para la junta.
¿Cuánto se deben enfatizar las “habilidades empresariales”?
Cuál es la medida en que los miembros de la junta deben poseer habilidades o conocimientos específicos basados en su empleo o capacitación en áreas como administración de empresas, derecho corporativo, contabilidad, mercadotecnia, recursos humanos, gestión del desempeño, TI y relaciones públicas y gubernamentales. Una escuela de pensamiento dice que este tipo de talento es muy útil para brindar al director ejecutivo un invaluable asesoramiento gratuito sobre todo tipo de temas de gestión. El otro dice que está sobrevalorado y corre el grave riesgo de crear una junta que va a estar principalmente interesada en la gestión e incapaz de enfocarse en temas de gobernanza. Nuevamente, no hay datos que respalden ninguna de estas aseveraciones así que probablemente no haya una mezcla universalmente correcta. Las organizaciones con juntas modelo de trabajo y mixtas son, por definición, deficientes en ciertas habilidades de liderazgo operativo y gestión, por lo que los miembros de la junta que puedan ayudar a llenar tales vacíos son importantes. Incluso en las grandes instituciones administradas profesionalmente pueden existir ciertas áreas de conocimiento especializado que la organización no puede permitirse pagar pero que un miembro de la junta podría poseer. Por regla general, es prudente ser consciente de la habilidad, conocimiento y habilidades del Director Ejecutivo y su equipo directivo. Cuanto mejores sean, menor será la necesidad de que los miembros de la junta llenen vacíos. Cuando es necesario seleccionar miembros de la junta con habilidades específicas, la clave es formar a estos útiles especialistas para que comprendan que su experiencia se buscará únicamente en las funciones de asesores o implementadores, no como tomadores de decisiones.
Una nota sobre la necesidad de que los candidatos a la junta estén dispuestos y puedan donar dinero a la organización
En algunas culturas y ciertas organizaciones sin fines de lucro que dependen en gran medida de las donaciones del público o de las corporaciones, existe la expectativa de que los miembros de la junta muestren su apoyo a la organización haciendo una donación personal de dinero. La creencia es que mostrar al público que todos los miembros de la junta hacen donaciones ayudará en las apelaciones de recaudación de fondos. Hay dos puntos a considerar al pensar en hacer que las donaciones de miembros de la junta sean un criterio para la selección de miembros:
Aunque la mayoría de los recaudadores de fondos profesionales tienden a creer que publicitar un registro unánime de donaciones de la junta hace una diferencia en cuanto darán los donantes externos, no hay evidencia real de investigaciones empíricas que demuestren que esto es así.
Si se considera necesario mostrar el apoyo unánime de los donantes, no es necesario que dichas donaciones sean grandes. Solo necesitan ser lo que cada miembro esté dispuesto y capaz de pagar.
¿Qué cualidades personales individuales buscar?
Es importante desarrollar criterios amplios para la selección de consejos como los discutidos anteriormente pero, al final, los criterios más importantes son aquellos que son los más difíciles de especificar y medir en los posibles candidatos a la membresía. Estas son las características de personalidad que uno quiere ver en los miembros de la junta. Todos los que alguna vez han pasado mucho tiempo viendo diferentes tableros ir y venir en una organización estarán de acuerdo en que, algunos años, la mayoría de los miembros de la junta parecen particularmente rápidos para entender los temas, ser creativos y constructivos en su manejo de las diferencias y de negocios, mientras que en otros años lo contrario prevalecen las cualidades. Dado que a la mayoría de las juntas no les gusta verificar cuidadosamente las cualidades personales de las personas que nominan, es casi una cuestión de azar qué tan bien funciona la mezcla en un año en particular.
Lo que se necesita, claramente, es: (a) un intento de articular los tipos de características de personalidad y valores personales que se buscan y (b) un serio intento de exponer cómo se van a discernir en cualquier nominado dado. Bajo el epígrafe (a), las siguientes son algunas de las cualidades que encontramos asociadas con el liderazgo de alto impacto en las juntas de organizaciones sin fines de lucro:
- Honesto, servicial y humilde.
- Autoconsciente y socialmente.
- Capaz de “ver el panorama general”.
- Creativo y abierto al cambio.
- Capaz de comunicarse, trabajar bien con los demás y manejar los conflictos respetuosamente.
En cuanto a (b), aquí no hay suficiente espacio para brindar una revisión completa de los métodos más válidos para evaluar estas características en las personas; la mayoría de los libros de texto sobre manejo de recursos humanos lo harán. Baste decir aquí que la esencia del proceso radica en cómo se verifica el comportamiento pasado de los candidatos a través de referencias. Este proceso necesita ser pensado de manera sistemática de antemano e implementado con cuidado. El método demasiado común de nominar a alguien a quien otro miembro de la junta cree que “es una persona maravillosa” simplemente no es lo suficientemente bueno. En estos días, la mayoría de las personas llamadas a proporcionar referencias son reacias a comunicar cosas negativas especialmente por escrito. Sin embargo, algunos podrían ser más abiertos compartiendo información útil en respuesta a conversaciones orales en las que se les hacen preguntas que se relacionan con acciones específicas, por ejemplo, “¿Qué papel jugó 'x' en su proceso de planeación estratégica?” o “¿Cómo se involucró 'x' en tus actividades de recaudación de fondos?”
- Un proceso de reclutamiento de la junta cuidadosamente diseñado se ve así:
- Se lleva a cabo por un comité de Gobernanza (o Nominaciones) de la junta directiva.
- El comité analiza las fortalezas de la junta existente y trata de identificar las brechas en habilidades, habilidades y antecedentes que deben cubrirse.
- Se realiza una convocatoria de nominaciones ampliamente difundida destacando las calificaciones que se buscan.
- A quienes hacen nominaciones se les pide de manera informal que proporcionen información sobre por qué su (s) candidato (s) es adecuado (s) utilizando los criterios del Cuadro 8.
- A quienes estén dispuestos a actuar como referencias para el candidato potencial se les debe preguntar cómo lo perciben en situaciones específicas.
Se crea una breve lista de nominados adecuados y se clasifica como candidatos fuertes, medios o débiles. A cada persona de la lista se le acercaría entonces el presidente de la junta en el orden en que se clasifique.
Los problemas especiales de las organizaciones de bajo perfil
Desafortunadamente, para un gran número de organizaciones dignas pero de bajo perfil que apoyan causas menos populares, el problema de la composición de la junta no es uno de cómo elegir entre una gama de posibles candidatos; más bien es encontrar suficientes personas de cualquier tipo que cumplan con los criterios básicos de compromiso con la la misión y disposición de la organización para dedicar suficiente tiempo y esfuerzo a la causa. Se trata de un problema de reclutamiento, más que de selección. Resolverlo requiere desarrollar un programa de reclutamiento formal y enfocado para los miembros de la junta.
El método habitual empleado por organizaciones sin fines de lucro exitosas de este tipo es el enfoque de “crecer el suyo”. Esto se logra concentrándose en conseguir una gran cantidad de voluntarios que trabajan para ayudar con programas y proyectos. Los mejores de estos son luego identificados y sistemáticamente cortejados y entrenados para aceptar cantidades cada vez mayores de responsabilidad, incluyendo el liderazgo de otros. En poco tiempo, se puede pedir a quienes tienen habilidades y actitudes requeridas en la junta que se unan a ella (que, en estas situaciones, casi siempre es una mesa de trabajo). En la desesperación, uno puede confiar en el reclutamiento a los esfuerzos de algunos miembros de la junta para presionar a sus amigos para que se unan, pero no esperes una junta muy efectiva como resultado.
Una última palabra sobre la composición del tablero
Aunque no hay reglas duras y rápidas sobre cómo se debe componer una junta directiva, probablemente haya una generalización que se ajuste a todas las organizaciones voluntarias que se enfrentan a entornos rápidamente cambiantes, a menudo amenazantes,: luchar por una diversidad equilibrada. El tipo exacto de mezcla variará de una situación a otra, pero una mezcla debería ser. Mayores, jóvenes; hombres, mujeres; ricos, pobres; “viejos”, “sangre joven”; antecedentes empresariales y no empresariales; multiétnicos y multirraciales, los criterios pueden variar. Pero solo con una mezcla equilibrada puede la organización mejorar sus posibilidades de obtener las ideas frescas y la información especializada que necesita para hacer frente a su mundo cambiante. Recuerda, sin embargo, que para que todo funcione, la junta necesita capacitación en cómo trabajar en equipo y en cómo discernir el bien mayor de la organización como base para tomar todas las decisiones.
Desarrollo de la Junta
A pesar de que las juntas pueden lograr encontrar la mezcla ideal de personas expertas y comprometidas para convertirse en miembros, es posible que aún terminen perdiendo algunos de ellos o haciendo que actúen de manera ineficaz. Esto puede deberse a que los miembros no saben lo que se espera de ellos, o carecen de la habilidad y los conocimientos necesarios para tomar buenas decisiones en el papel de gobernador. La forma más directa de enfrentar este problema es a través de un sistema bien planificado de orientación, desarrollo y evaluación de la junta directiva (Brown, 2007, Brudney & Murray, 1998; Green & Gresinger, 1996; Herman, 2005; Herman & Renz, 1998, 1999; Herman, Renz & Heimovics, 1997; Holland & Jackson, 1998; Brudney & Nobbie, 2002). Los componentes de dicho sistema son:
Un manual de la junta que proporciona información completa sobre la organización y sus artículos de incorporación y estatutos, programas y planes actuales, descripciones de la posición de los miembros de la junta, y esquemas de las responsabilidades de los funcionarios de la junta y comités, y actas de reuniones recientes de la junta directiva.
Un programa de orientación formal en el que los nuevos miembros de la junta se reúnen con funcionarios de alta dirección, recorren las instalaciones y escuchan presentaciones sobre los programas de la organización e información básica sobre temas estratégicos. También son útiles aquí los programas informales de “tutoría”, que emparejan a nuevos miembros con miembros actuales. Un buen programa de mentores “capacitará al capacitador” al proporcionar al mentor una lista de verificación de temas a discutir y la información necesaria para cubrir.
Ocasiones formales periódicas en las que la junta evalúa su propio desempeño, por ejemplo mediante el uso de Board Check-Up o cuestionarios que cubren casi los mismos temas que el contenido de esta guía. También se deben obtener comentarios del equipo directivo y del personal y partes interesadas que interactúen con la junta. También es útil para ayudar a las juntas a obtener una imagen realista de cómo les va es obtener comentarios periódicos de partes interesadas externas clave sobre cómo ven el trabajo de la junta. Las diferencias en las percepciones de la efectividad de la junta directiva entre la junta, el personal y los actores externos suelen ser un indicador de una situación potencialmente dañina que debe abordarse.
Por último, hay valor en la creación de un “sistema de amigos” para los nuevos miembros de la junta en el que se les pida formalmente a los miembros individuales de la junta existente con buen conocimiento de cómo funciona la junta y la organización que menten a los nuevos miembros durante su primer año en la junta directiva.
También es necesario evaluar el desempeño de los miembros individuales de la junta con miras al crecimiento continuo y el apoyo efectivo de la organización. Esto se puede hacer haciendo que los miembros de la junta autoevalúen su desempeño de manera informal o mediante el análisis formal de los datos recopilados de un cuestionario. Es notable lo honestos que muchos están dispuestos a ser. Sin embargo, también pueden ser útiles los registros de asistencia y los comentarios del Presidente y los jefes de los comités. El principal problema es que evaluar el desempeño individual a menudo se siente como algo muy incómodo de hacer porque los miembros son voluntarios, tienen egos y cierta cantidad de prestigio en la comunidad. No es imposible, sin embargo, si los miembros de la junta se muestran cuando se incorporan que existe un sistema formal de autoevaluación de la junta y entienden cómo se va a utilizar la información obtenida a través de ella. Este problema se puede superar si se entiende que la cultura de la junta es una de apoyo para cada miembro de la junta con el fin de ayudarlos a contribuir lo mejor que puedan. En lugar de identificar y concentrarse en los déficits, las discusiones de desempeño individuales pueden ser oportunidades para establecer metas para el próximo año, identificar áreas de interés que el miembro de la junta puede querer ampliar y nuevos roles que pueden asumir para ayudar a la organización a prosperar.
El Cuadro 9 contiene información y recursos adicionales útiles para incrementar la efectividad de gobierno de la organización a través de la composición y desarrollo de la junta directiva.
Tema |
País |
Sitio web de origen |
---|---|---|
Composición y diversidad de la junta |
U.S.A. |
Fuente de la placa |
www.Boardsource.org/eweb/dyn... b-61a0efe92325 |
||
Creando el Futuro |
||
Aguacate Azul www.blueavocado.org/node/762 |
||
Gran Bretaña |
KnowHow Sin Fines |
|
Australia |
SVA Trimestral |
|
Reclutamiento de Junta |
U.S.A. |
Biblioteca de Gestión Libre |
Fuente de la placa www.Boardsource.org/eweb/dyn... f-8b9d5647c03f |
||
https://www.boardsource.org/eweb/Dyn... -Miembros de la Junta |
||
Bridgespan Goup |
||
Guidstar |
||
Centro de Capacitación en Habilidades Públicas www.createthefuture.com/developing.htm |