5.2: Uso de la Arquitectura

¿Cómo hemos llegado a esta posición?

Una arquitectura estratégica proporciona un referente vivo para la estructura y el comportamiento de una empresa. Una parte fundamental del trabajo de la alta dirección es comprender esa estructura, asegurarse de que esté bien diseñada y dirigir su desempeño (Keough & Doman, 1992). Los diagramas como la Figura 5.1.8 son una forma común de entender y controlar sistemas complejos. Incluso si nunca has visitado una planta química o central eléctrica, volado una aeronave o manejado una red ferroviaria, habrás visto fotos de “paneles de control” que dan a la administración información continua sobre los estados de las variables clave. Sus paneles de control se parecen al sistema que están administrando.

Estamos tratando de lograr el mismo diagrama de estilo analógico para su organización. Para aprovechar al máximo esa imagen, debe tenerla disponible y accesible para todo su equipo, tal vez en un tablero grande en la sala de reuniones principal. Puede ser útil tener otros diagramas en otras salas de reuniones para mostrar más detalles sobre la arquitectura de partes clave del sistema: un diagrama de detalles del segmento de clientes en el área de marketing, un diagrama de flujos de personas en el departamento de recursos humanos (RRHH), y así sucesivamente.

Puede que no lo hagas bien la primera vez. Sin embargo, cualquier imprecisión se hará evidente a medida que aprenda si las relaciones que ha esbozado entre los datos conectados proporcionan una buena explicación de lo que está sucediendo. De lo contrario, puede identificar fácilmente lo que puede faltar o ser inexacto y revisar el diagrama de arquitectura en consecuencia.

Una arquitectura estratégica bien desarrollada es una herramienta poderosa, tanto para resolver problemas específicos como para guiar el desempeño de toda la estrategia empresarial. Para entender esto, considere un ejemplo bastante más extenso que su restaurante: la arquitectura de una aerolínea de bajo costo (similar a Ryanair, que aparece en el Capítulo 2). La figura 5.2.1 muestra los primeros 2 años de operación, seguidos de un posible futuro de 3 años, denotado por la porción punteada de las líneas.

Figura\(\PageIndex{1}\): Desaceleración del crecimiento de una aerolínea de bajo costo

Hacerlo bien: números enteros

El gráfico para aeronaves en este ejemplo muestra una línea suave, a pesar de que este recurso viene en lotes; operar 7.5 aviones, como parece que hiciste en un momento del año 2, no tiene sentido. Estrictamente, deberíamos tener un gráfico escalonado a lo largo del tiempo para aviones, con un salto a un nuevo número cada vez que se recibe un lote de aviones ordenados. Pero para una visión estratégica de lo que está sucediendo no necesita preocuparse por este detalle exigente.

Parece complicado, pero si lo tomas en secciones, puedes ver cómo se unen las etapas:

• Los temas de preocupación al final del año 2 son el beneficio operativo (abajo a la derecha), que parece haberse estancado, y los viajes totales (derecha media), donde el crecimiento se ha desacelerado.
• Los recursos básicos son aviones, pasajeros y personal (rutas, también, pero podemos agregarlos más adelante).
• Los factores inmediatos que impulsan las ganancias operativas se remontan a través de los ingresos hasta los viajes totales, y a través de los costos totales para el personal y otros conductores de costos (en la práctica, estos se dividirían aún más).
• Los flujos de recursos hacia, a través y fuera del sistema de la organización son las ganancias y pérdidas de los pasajeros, la contratación y pérdida de personal, y la adquisición de aviones. Dado que comprar y vender aviones es una decisión simple, directamente bajo control de gestión, no necesitamos mostrarlo en el diagrama.
• Los flujos problemáticos son la pérdida de pasajeros, lo que parece deberse a una fuerte caída en la calidad del servicio, y la pérdida de personal, que surgió de un fuerte aumento de la presión laboral.
• La presión sobre el personal parece deberse al desequilibrio entre los volúmenes de pasajeros y el número de personal.
• Todo el panorama explica la historia reciente. El crecimiento de los pasajeros y viajes superó la capacidad del personal para hacer frente, lo que provocó que se marcharan y con ello dañara la calidad del servicio, lo que a su vez aumentó la pérdida de pasajeros

Los conocimientos valiosos pueden surgir simplemente de la actividad del equipo involucrada en el desarrollo de esta imagen, ya que normalmente provocará un debate y análisis sustanciales. Dos elementos asegurarán que los conocimientos sean precisos y aborden los problemas correctos:

• Los gráficos de tiempo para los recursos básicos, los impulsores de flujo y el rendimiento mantienen la discusión enfocada en los hechos más conocidos de la situación. No te rindas si no conoces datos precisos; en cambio, estima cuáles podrían haber sido los hechos, luego usa juicio para rellenar incógnitas. Por ejemplo, es posible que no tengas registros de las tasas de deserción del personal, pero si conoces las tasas de contratación y el número total de personal, el historial de desgaste es fácil de calcular.
• Habrás cuantificado cómo cada flujo de recursos depende de los factores que lo impulsan. Nuevamente, si no sabes con certeza lo que está pasando, piensa en tu mejor explicación y comprueba que encaje con los hechos. No tolere aseveraciones infundadas como “Todo el mundo sabe que el personal se va porque nuestro competidor ofrece mejor paga” a menos que haya pruebas fácticas que lo respalden.

¿A dónde se dirige el rendimiento si seguimos así?

La figura 5.2.1 va más allá de explicar la historia reciente. Esboza la mejor estimación del equipo de hacia dónde se dirige el desempeño hacia el futuro. Las líneas discontinuas muestran la estimación que se les ocurrió a usted y a su equipo sobre la forma en que es probable que se desarrollen las cosas si continúa con las políticas actuales.

Seguirás ejecutando una operación apretada. Esto significa continuar contratando personal a un ritmo constante. Pueden estar bajo presión, y la calidad del servicio puede no ser grande, pero el negocio es satisfactorio, los pasajeros y los viajes están creciendo, y su empresa es rentable. Usted espera que al aumentar el número de personal antes del crecimiento de pasajeros y viajes, disminuya gradualmente la presión sobre su personal. Con el tiempo, la calidad del servicio se recuperará lo suficiente como para frenar la pérdida de pasajeros y el crecimiento general se recuperará.

¿Cómo podemos actuar para mejorar el desempeño futuro?

La arquitectura estratégica que desarrolle permitirá a su equipo evaluar una variedad de posibles estrategias futuras: la etapa final del proceso. De nuevo necesitas un enfoque organizado:

• Comienza con los puntos en la arquitectura empresarial donde el paso 6 mostró el reto de mentir: donde los flujos no están funcionando como te gustaría.
• Centrarse en los vínculos de esa parte de la arquitectura en la que la administración puede influir. Para la aerolínea en la Figura 5.2.1, estos serían cambios de precios, comercialización y contratación.
• Estimar la escala de revisión de políticas y la escala probable y el momento de sus resultados. Por ejemplo, si recortas las tarifas en un 10%, ¿cuánto cambiaría la tasa de ganancia del pasajero? Si duplica la tasa de contratación, ¿qué tan rápido los números de personal subirán a su nivel objetivo?
• Siga las consecuencias de estos cambios de política. Si recortas tarifas y traes más pasajeros, ¿cuánto cambiará esto los viajes totales y la presión sobre el personal? ¿Cuánto impacto tendrá esto en las pérdidas de pasajeros y la rotación de personal? Si impulsas la contratación, ¿cuánto cambiará eso la presión sobre el personal y qué impacto tendrá eso en las pérdidas de pasajeros y la rotación de personal?
• Anticipar cualquier problema que pueda surgir de la alteración de la parte del sistema donde se enfoca el problema actual. Recortar sus tarifas claramente recortará los ingresos por viaje, y aumentar el personal aumentará los costos, ambos resultando en una caída a corto plazo en las ganancias. ¿Cuánto tiempo pasará antes de que trabajen los flujos de recursos mejorados que estimuló para generar ingresos y mejoras de ganancias que superen esta penalización a corto plazo?
• Finalmente, trabajar a través de cómo cualquier resultado de desempeño podría evolucionar con el tiempo debido a los cambios propuestos. El recorte en las tarifas podría traer muy rápidamente más pasajeros e impulsar los ingresos y ganancias, aunque la consecuencia adicional sería un aumento de las cargas de trabajo para el personal, pérdidas de pasajeros más rápidas y, por lo tanto, una disminución posterior de pasajeros, viajes, ingresos y ganancias. Alternativamente, aumentar la contratación debería reducir la presión bajo la que se encuentra el personal, reducir la rotación, mejorar la calidad del servicio y reducir las pérdidas de pasajeros, aumentando así el total de pasajeros incluso si no hay cambios en las tasas de ganancia de pasajeros. Más pasajeros significa más viajes e ingresos, lo que va a pagar con creces los costos de personal más altos.

Trabajemos a través de un ejemplo. Uno de sus compañeros cree que la mala calidad del servicio es inaceptable: corre el riesgo de construir una mala reputación entre los pasajeros potenciales, lo que podría perjudicar el crecimiento futuro. Este colega siente que debe contratar de inmediato suficiente personal para eliminar la sobrecarga.

Juntos, tu equipo trabaja a través de lo que podría suceder (Figura 5.2.2, líneas punteadas pesadas). Un riesgo en la solución propuesta es que estos recién llegados no sabrán lo que están haciendo al principio, por lo que se desplegarán en tareas simples, y las tasas de contratación se pueden reducir por un tiempo para que puedan adquirir más habilidad. Tu colega siente que este simple paso aliviará de inmediato parte de la presión y le dará a tu gente la capacidad de mejorar rápidamente la calidad del servicio, ¡especialmente si les dices que este es tu plan!

Figura\(\PageIndex{2}\): Alivio de la presión del personal para mejorar el servicio

Usted está razonablemente seguro de que las mejoras en la carga de trabajo y la calidad se materializarán, por lo que estima que el crecimiento de pasajeros se acelerará una vez más, siempre que continúe agregando rutas y aviones. Sientes que existe un pequeño riesgo de que esto vuelva a poner al personal bajo presión alguna vez durante el año 3. Usted resuelve realizar un seguimiento de este problema y revisar la política de contratación si parece que el problema es recurrente.