7.6: Límites de enfocarse siempre en hacer lo correcto

La prioridad de Andrew Kellar de hacer siempre lo correcto para el medio ambiente y las personas tuvo implicaciones. Como lo describe Andrew, “Creo que mi mayor error fue que me mantuve tan concentrado en la misión ambiental y social de Simply Green, que no logré mantenerme enfocado por igual en los fundamentos del negocio. Y lo fundamental son los números, las ganancias y las pérdidas y el capital de trabajo para operar el negocio. Yo no hice mi tarea. No tenía los recursos que necesitaba para sostener efectivamente el negocio”.

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Capital de trabajo y mantenimiento del negocio en curso

El capital de trabajo mide la cantidad de activos financieros líquidos (fácilmente disponibles) que una organización tiene disponible para financiar y construir su operación. El número puede ser positivo o negativo, dependiendo de cuánto esté creciendo la organización en relación con la recaudación de ingresos y la deuda que lleve la organización. En general, las empresas que tienen mucho capital de trabajo tendrán más éxito ya que pueden expandirse y mejorar sus operaciones. Las empresas con capital de trabajo negativo pueden carecer de los fondos necesarios para el crecimiento.

En particular Andrew descuidó su necesidad de capital y recursos de caja adecuados (flujo de caja). No anticipó adecuadamente las implicaciones de diferentes escenarios potenciales fuera de su control, como por ejemplo, ¿qué pasaría si el petróleo pasara a 4 dólares y luego bajara a 2 dólares o al crecer a mil clientes, cómo iba a administrar 300.000 dólares en cuentas por cobrar en treinta días? No pensó a través de estos escenarios potenciales, y no tenía a mano los recursos financieros adecuados cuando estos sucedieron. Lo que necesitaba haber hecho era en las primeras etapas tener un plan de negocios detallado con “qué pasaría si” para diferentes escenarios e identificar riesgos en sus operaciones.

Para Simply Green y cualquier otra compañía en el negocio de la energía, la volatilidad de los precios es uno de los mayores riesgos. Este es un desafío particularmente significativo para las empresas emergentes y pequeñas con recursos financieros limitados y pocas reservas operativas.

Este desafío también tiene un potencial positivo para Simply Green y las industrias de energía renovable y eficiencia energética. Por ejemplo, como los precios de los combustibles volvieron a subir rápidamente a principios de la primavera de 2011, esto volvió a crear conciencia sobre las energías alternativas, que pueden ser un factor positivo para la industria de los biocombustibles. Pero la volatilidad, el alza y la baja de los precios del petróleo, como se experimentó en 2008 y nuevamente en 2011, lo convierte en un entorno operativo desafiante para las nuevas empresas de energía que intentan cambiar la industria y las preferencias de los clientes.

El reto final fue personal para el emprendedor. La vida se volvió “demasiado loca”, como decía Andrew, y cada vez era más difícil satisfacer tanto su vida personal como profesional. Ya no estaban alineados para Andrew.

La locura de ser emprendedor para Andrew incluyó ser responsable de 1,500 clientes que podían llamar en cualquier momento y responsables de los conductores en la carretera veinte horas del día entregando a los clientes su combustible. Solo se había tomado unas vacaciones durante los cuatro años de su puesta en marcha de su negocio. E incluso en los días libres muy ocasionales, siempre había algo que había que cuidar. Como lo describe Andrew, “Al ser el dueño, puedes tener gente increíble a tu alrededor, y la mayoría de las veces, ellos pueden encargarse de la mayor parte, pero siempre hay algo que viene a través de lo que debes cuidar. Y esa era la locura, que se tiraba en muchas direcciones diferentes. A veces, cuando de padre joven, normalmente te gustaría estar en casa, ir a un partido de béisbol con tu hijo, ir a diferentes eventos con tus hijos, esa no era una opción”.