11.5: Del emprendimiento al intrapreneurship

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1. Comprender los antecedentes del intraemprendimiento.
2. Reconocer la diferencia y relación entre emprendimiento e intrapreneurship.
3. Conocer los insumos y retos a la organización intraprenearial.

El intrapreneurship y sus raíces

El poder y el espíritu de los emprendedores y el emprendimiento también se sienten en el contexto de los negocios establecidos. En 1992, por ejemplo, The American Heritage Dictionary trajo el intrapreneurship y el intrapreneur a la corriente principal al agregar intrapreneur a su diccionario, definiéndolo como “una persona dentro de una gran corporación que asume la responsabilidad directa de convertir una idea en una producto terminado rentable a través de la toma de riesgos asertiva y la innovación”. The American Heritage Dictionary (Orlando, FL: Houghton Mifflin, 1992), s.v. “intrapreneur”.

Intraemprendimiento en Acción

Google permite que sus empleados técnicos dediquen hasta el 20 por ciento de su tiempo a proyectos de su elección. Esta libertad es una “licencia para perseguir tus sueños”, como la llamó Marissa Mayer de Google, una vez VP de productos de búsqueda, en la revista Fast Company.Chuck Slater, “Los 9 principios de innovación de Marissa Mayer”, Fast Company, 19 de febrero de 2008, consultado el 16 de marzo de 2011, http://www.fastcompany.com/article/m...les-innovation. En 2006, Mayer dijo que la mitad de los nuevos productos y características lanzados por Google en los últimos seis meses de 2005 provinieron de trabajos realizados bajo la “regla del 20 por ciento”. Jeff Jarvis, ¿Qué haría Google? (Nueva York: HarperBusiness, 2009), 111.

A principios de la década de 1980, Gifford y Elizabeth Pinchot estaban desarrollando el concepto de empresario intracorporativo y acuñaron la palabra intrapreneur. Bajo su modelo, una persona que desee desarrollar un proyecto intraprendiz inicialmente tendría que arriesgar algo de valor para sí misma, una porción de su salario, por ejemplo. El intrapreneur podría entonces vender el proyecto terminado tanto por bonos en efectivo como por intracapital, lo que podría ser utilizado para desarrollar proyectos futuros. A partir del éxito de algunos de los primeros ensayos de sus métodos en Suecia, los Pinchots iniciaron una escuela para intrapreneurs. En 1985 publicaron su primer libro, Intrapreneuring, combinando los hallazgos de sus investigaciones y aplicaciones prácticas.GIFFORD Pinchot y Elizabeth Pinchot, Intrapreneuring (New York, NY: Harper & Row Publishers, 1985).

En su libro Reinventing the Corporation, John Naisbitt y Patricia Aburdene citaron el intrapreneurship como una forma para que las empresas establecidas encuentren nuevos mercados y nuevos productos.John Naisbitt y Patricia Aburdene, Re-Inventing the Corporation (Nueva York: Warner Bros Publications, 1985). Steve Jobs también describió el desarrollo de la computadora Macintosh como una empresa intrapreneurial dentro de Apple. En 1990, el concepto se estableció lo suficiente como para que Rosabeth Moss Kanter de la Harvard Business School discutiera la necesidad del desarrollo intraemprendedor como factor clave para asegurar la supervivencia de la compañía en su libro When Giants Learn to Dance .Rosabeth Moss Kanter, When Giants Learn to Dance (Nueva York: Free Press, 1990).

Diferencias entre Emprendedores e Intrapreneurs

La principal diferencia entre los dos tipos de innovadores es su contexto: el intrapreneur actúa dentro de los límites de una organización existente. La mayoría de las organizaciones dictarían que el intrapreneur debería pedir permiso antes de intentar crear un futuro deseado; en la práctica, el intrapreneur está más inclinado a actuar primero y luego pedir perdón después, en lugar de pedir permiso antes de actuar. El intrapreneur también es típicamente el revolucionario intraorganizacional, desafiando el status quo y luchando para cambiar el sistema desde dentro. Esto normalmente crea una cierta cantidad de fricción organizacional. Se requiere una sana dosis de respeto mutuo para asegurar que dicha fricción pueda ser canalizada positivamente. En resumen, entonces, un intrapreneur es alguien que opera como empresario pero que cuenta con el respaldo de una organización.

Intraemprendimiento en Acción

Sharon Nunes es vicepresidenta de IBM Technologies. Aquí, en un extracto de un boletín WITI 2009, relata su propia experiencia como intrapreneur en IBM:

El hecho de que lidere el grupo Big Green Innovations de IBM, enfocado en la gestión del agua, la energía alternativa y la gestión del carbono, no es una coincidencia. Es porque quería trabajar en algo que me importaba profundamente, y trabajé duro para crear conciencia dentro de la compañía de que esto no era solo una buena idea, era imperativo.

Nuestra iniciativa Big Green Innovations se inició como parte de una inversión de $100 millones en diez nuevos negocios basados en ideas generadas durante InnovationJam en 2006. IBM utilizó Jams para permitir una amplia colaboración, obtener nuevas perspectivas sobre problemas y desafíos y encontrar patrones y temas importantes, todo con el objetivo de acelerar la toma de decisiones y la acción. Los atascos se basan en el “crowdsourcing”, también conocido como “sabiduría de las multitudes”. Esta “multitud” en particular —cientos de miles de IBMers, sus familias y clientes de IBM— llamó rotundamente por un esfuerzo como Big Green Innovations. Y así, sucedió.Sharon Nunes, “Pasando la Antorcha Técnica: los 'Intrepreneurs' son los Nuevos Emprendedores”, WITI, 23 de septiembre de 2009, consultado el 17 de septiembre de 2010, http://www.witi.com/wire/articles/view.php?id=117.

El libro de Gifford Pinchot Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneuring proporciona diez mandamientos para los intrapreneurs:

1. Haz cualquier trabajo necesario para que tu proyecto funcione, independientemente de la descripción de tu trabajo.
2. Compartir crédito sabiamente.
3. Recuerda, es más fácil pedir perdón que permiso.
4. Ven a trabajar cada día dispuesto a ser despedido.
5. Pide consejo antes de pedir recursos.
6. Sigue tu intuición sobre las personas; construye un equipo de los mejores.
7. Construye una coalición silenciosa para tu idea; la publicidad temprana desencadena el sistema inmunológico corporativo.
8. Nunca apuestes en una carrera a menos que estés corriendo en ella.
9. Sé fiel a tus metas, pero realista sobre las formas de alcanzarlas.
10. Honra a sus patrocinadores. Gifford Pinchot y Elizabeth Pinchot, Intrapreneuring (Nueva York, NY: Harper & Row Publishers, 1985), 22.

La Organización Intraemprendedora

Una organización intraemprendedora es aquella que busca promover sistemáticamente el espíritu de intrapreneurship en partes específicas de la organización. Los estelares registros de innovación de firmas como Merck & Co., 3M, Motorola, Newell Rubbermaid, Johnson & Johnson, Corning Incorporated, General Electric, Hewlett-Packard, Walmart y muchas otras demuestran que la grandeza no es en sí misma antitética al intrapreneurship. Al mismo tiempo, estas son solo algunas de las miles de grandes firmas alrededor del mundo. Comprender los obstáculos al emprendimiento en grandes firmas establecidas te pondrá en terreno más firme cuando llegue el momento de traducir lo que sabes sobre el emprendimiento en general al proceso de intrapreneurship corporativo.

Como ya habrás adivinado, los intrapreneurs han ayudado a aumentar la velocidad y la rentabilidad de la transferencia de tecnología desde la investigación y el desarrollo hasta el mercado. Los siguientes son algunos métodos que han sido utilizados por las empresas para fomentar el intrapreneurship:

• Los empleados intrapreneurs son capaces de participar en las recompensas de lo que crean, como que se les conceda algo así como derechos de propiedad en las empresas internas que crean.
• La firma trata a los equipos intraprensionales como un centro de ganancias, más que como un centro de costos (es decir, se espera que los equipos ganen dinero). Algunas empresas dan a sus equipos intrapreneurs sus propias cuentas bancarias internas.
• Los miembros del equipo pueden elegir los proyectos en los que trabajan o las alianzas a las que se unen.
• Los empleados tienen acceso a capacitación para ayudarlos a aprender nuevas habilidades.
• Las empresas internas son reconocidas dentro de la organización y tienen prestigio oficial.
• La organización define y apoya un sistema de acuerdos contractuales entre empresas internas.
• El plan de intraemprendimiento incluye un método para resolver disputas que puedan surgir en torno a la empresa interna y a los empleados.

Las empresas que quieren obtener los beneficios del intrapreneurismo crean sistemas para identificar a los empleados con rasgos intraprensionales y ayudar a desarrollar a esos empleados a través de la capacitación y recompensarlos a través de incentivos. La organización intraemprendedora puede adoptar una o una combinación de dos formas: convivencia o separación estructural.

El enfoque de convivencia

Una firma puede buscar desarrollar un nuevo negocio en torno a algún proceso valioso o avance tecnológico. Con el enfoque de convivencia, las nuevas actividades de riesgo se llevan a cabo dentro de un negocio o unidad de negocio existente. Por lo general, un ejecutivo o grupo de ejecutivos defenderá la innovación, y el proceso procederá cuando el concepto de negocio haya sido validado tentativamente y muchas de las principales incertidumbres resueltas o reducidas.Diana L. Day, “Raising Radicals: Different Processes for Championing Innovative Corporate Ventures,” Organización Ciencia 5, núm. 2 (mayo de 1994): 148—72. Luego, la atención pasa de la validación de oportunidades al proceso de dar vida al nuevo negocio. Los esfuerzos están dirigidos a reunir recursos y capacidades, cumplir con los objetivos de producción y ventas, y solidificar la organización. Curiosamente, los investigadores señalan que crear un clima de negocios que apoye la actividad empresarial es la tarea más difícil que enfrenta una gran empresa al tratar de integrar un nuevo negocio innovador.David A. Garvin, “Una nota sobre la aventura corporativa y la creación de nuevos negocios”, Harvard Business School Nota 302 -091, marzo de 2002, 1—20.

Como regla general, las actividades de nueva empresa como las descritas son menos predecibles y, por lo tanto, son más riesgosas que aquellas en las que tradicionalmente se involucra una empresa. En particular, se enfrentan a cuatro obstáculos:

1. Aunque los falsos inicios y fracasos a veces pueden ser importantes mecanismos de aprendizaje, la mayoría de las grandes empresas intentan naturalmente mitigarlos mejorando la eficiencia.
2. Además, las nuevas empresas a menudo encuentran resistencia porque desafían supuestos establecidos desde hace mucho tiempo, prácticas laborales y habilidades de los empleados. Después de todo, nuevo por definición significa diferente.
3. Los nuevos emprendimientos pueden amenazar los negocios existentes más allá de simplemente ser diferentes. Por ejemplo, una tienda minorista que establece un sitio de ventas por Internet tiene el reto de hacer crecer tanto su tienda en línea como su tienda física, a pesar de que Internet puede inevitablemente estar canibalizando las ventas de la tienda física.
4. Irónicamente, y lo más importante, las grandes organizaciones suelen prodigar demasiados recursos, incluido efectivo, en nuevas empresas. ¿Cómo puede ser un problema esta práctica? Para tener éxito en un nuevo emprendimiento corporativo, las grandes firmas deben aprender a ser simultáneamente pacientes y tolerantes al riesgo por un lado y tacaños por el otro. La necesidad de tacañería proviene de la observación por parte de los investigadores de estrategia de que los nuevos emprendimientos corporativos tienden a prosperar cuando sus gerentes deben enfrentar nuevos mercados en los mismos términos realistas que suelen hacer las start-ups ajenas a la burocracia corporativa.

El enfoque de separación estructural

La segunda forma de intrapreneurship organizacional, en la que la firma establece una división interna de nueva empresa, es en realidad una solución estructural a estos mismos problemas. En muchos sentidos, esta división actúa como una incubadora capitalista de riesgo o de negocios, trabajando para brindar experiencia y recursos e impartir estructura y proceso en el desarrollo de la nueva oportunidad. En este caso, también, la oportunidad puede girar en torno a algún proceso propietario, producto o avance tecnológico. Este enfoque está diseñado para lograr uno de dos posibles objetivos:

1. Crear un nuevo emprendimiento de alto crecimiento que la firma pueda vender a través de una oferta pública inicial con un beneficio significativo
2. Crear y retener internamente un nuevo negocio que impulse el crecimiento y, tal vez, fomente la renovación corporativa

La ventaja del enfoque estructural es el sistema de inversión en un equipo que se asigna específicamente a la creación de nuevos emprendimientos. Si el sistema se administra adecuadamente, estas divisiones pueden funcionar como las mejores operaciones capitalistas de riesgo, es decir, pueden ser conscientes de los costos y, al mismo tiempo, fomentar la toma de riesgos, la experimentación y soluciones novedosas orientadas al mercado. Incluso este enfoque, sin embargo, está muy lejos de crear una situación de ganar-ganar. Una división de nuevas empresas, y para el caso, una nueva aventura en cualquier forma, es una forma de diversificación, con la firma apostando a que tiene los recursos y capacidades para hacer algo nuevo.

El enfoque estructural se hizo popular por primera vez a fines de la década de 1960, cuando 25 por ciento de los Fortune 500 mantenían divisiones internas de riesgo. Norman D. Fast, The Rise and Fall of Corporate New Venture Divisiones (Ann Arbor: UMI Research Press, 1978). La siguiente ola llegó a finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980, ya que grandes jugadores como Gillette, IBM, Levi Strauss & Co., y Xerox lanzaron grupos internos de nueva vente.R. E. Gee, “Finding and Commercializing New Business”, Research-Technology Management 37, núm. 1 (1994): 50. Luego vino el boom de Internet, cuando muchas firmas establecieron divisiones para ejecutar operaciones de comercio electrónico que reflejaban sus operaciones tradicionales de ladrillo y mortero. Recuerde, sin embargo, que el sello distintivo del desempeño de la nueva división no es la tasa interna de rendimiento. Es la cantidad que un capitalista de riesgo dedicado ganaría con la misma cantidad de dinero invertido en el mismo periodo de tiempo. Por este estándar, el desempeño de la mayoría de las divisiones internas de riesgo se queda corto.Henry Chesbrough, “Designing Corporate Ventures in the Shadow of Private Venture Capital”, California Management Review 42, no. 3 (Spring 2000): 31—49. ¿Por qué? Aunque una empresa puede tener acceso propietario a una tecnología valiosa, probablemente no posea las habilidades y experiencia gerenciales capitalistas aventureras necesarias. Además, cuando está en manos de una división de nueva empresa, el nuevo negocio se aísla del resto de la organización. En consecuencia, la empresa matriz está aislada del nuevo negocio y, por lo tanto, es menos probable que aprenda de sus éxitos y fracasos. De la misma manera, la nueva empresa tiene acceso limitado a otros recursos y capacidades patentadas que posee la empresa matriz.

¿Las nuevas empresas se aventuran, entonces, condenadas al fracaso? Por supuesto que no. Sin embargo, las empresas deben tener cuidado de equilibrar los requisitos de las empresas emprendedoras, como un clima empresarial de apoyo, con los beneficios de una vinculación sostenida con la empresa matriz. El profesor de emprendimiento David Garvin, de Harvard Business School, ha revisado recientemente la historia de la nueva aventura corporativa. Sugiere que los nuevos emprendimientos corporativos tienen más probabilidades de tener éxito cuando

• se desarrollan y validan en empresas con climas solidarios y emprendedores;
• contar con patrocinio de altos ejecutivos;
• involucrar productos y servicios relacionados, en lugar de radicalmente diferentes;
• apelar a un subconjunto emergente o conjunto actual de clientes;
• emplear personal con experiencia en el mercado;
• probar conceptos y modelos de negocio directamente con usuarios potenciales;
• experimento, sonda y prototipo repetidamente durante el desarrollo temprano;
• equilibrar las demandas de rentabilidad temprana con plazos realistas;
• introducir los sistemas y procesos requeridos a tiempo, pero no antes de la evolución requerida por el nuevo emprendimiento; y
• combinan la supervisión disciplinada y la tacañería con la autonomía empresarial.David A. Garvin, “Una nota sobre la aventura corporativa y la creación de nuevos negocios”, Harvard Business School Nota 302-091, marzo de 2002, 1—20.

Las pautas de Garvin para una aventura corporativa exitosa sugieren que también hay otras tensiones inherentes en el proceso de toma de decisiones. Incluso cuando una empresa logra crear un clima que apoye el intrapreneurship, las características cambiantes de la nueva empresa pueden resultar en una unidad que es más distintiva de los negocios principales que complementaria a ellos. En ese caso, podría ser prudente que la empresa matriz permita que el nuevo negocio funcione de manera independiente, física y legalmente. En parte, el aumento de las ofertas públicas de nueva empresa o de las tallas, donde la empresa matriz toma el nuevo público empresarial a través de una oferta pública inicial, o IPO, se puede atribuir a la disposición de las empresas para tomar este asesoramiento.

CONCLUSIONES CLAVE

• El intrapreneurship es la forma de emprendimiento que se practica dentro de las organizaciones existentes.
• El intrapreneur es típicamente el revolucionario intraorganizacional, desafiando el status quo y luchando para cambiar el sistema desde dentro. El empresario es el retador desde fuera de la firma.
• Una organización puede desarrollar una cultura de intrapreneurialismo tal que pueda operar ágilmente de manera emprendedora a medida que cambia el entorno o que puede actuar como disruptor de la industria. Existen dos enfoques para el intrapreneurship: el enfoque de convivencia y el enfoque estructural-separación.

EJERCICIOS

(AACSB: Pensamiento Reflexivo, Habilidades Analíticas)

1. ¿Cómo es el intrapreneurship similar y diferente del emprendimiento?
2. ¿En qué podrían diferir los intrapreneurs de los emprendedores?
3. ¿Qué retos podría enfrentar un intrapreneur?
4. ¿Por qué las organizaciones podrían tener interés en convertirse en intrapreneurial?
5. ¿Qué retos enfrentan las organizaciones para ser más intrapreneurs?