10.1: Conceptos básicos de gestión de proyectos

Objetivos de aprendizaje

• El objetivo de esta sección es lograr una comprensión básica del papel de un gerente de proyecto en el ciclo de vida de un proyecto SIG.

La gestión de proyectos es un esfuerzo profesional bastante reciente que está creciendo rápidamente para mantenerse al día con el mercado laboral cada vez más complejo. Algunos lectores pueden equiparar la gestión con la publicación de obras de arte cliché que recubren las paredes de las sedes corporativas en todo el país (Figura 10.1). Estos carteles suelen representar una multitud de paracaidistas cayendo del brazo mientras forman alguna extraña forma geométrica, bajo la cual el cartel se titula “Trabajo en equipo”. Otra es una hermosa foto de un paisaje titulado, “Motivación”. Claramente, cualquier trabajo que sea lo suficientemente fácil como para que sus trabajadores puedan estar motivados por una imagen bonita es un trabajo que pronto será realizado por computadoras o enviado al extranjero. En realidad, la gestión adecuada de proyectos es una tarea compleja que requiere una amplia base de conocimientos y una variedad de habilidades.

Figura 10.1

La administración es más que publicar obras de arte insípida y cargadas de palabras de moda como esta en el lugar de la oficina.

El Comité de Normas del Instituto de Gestión de Proyectos (PMI) describe la gestión de proyectos como “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto con el fin de satisfacer o superar las necesidades y expectativas de las partes interesadas”. Para ayudar en la comprensión e implementación de la gestión de proyectos, PMI ha escrito un libro dedicado a esta materia titulado “Una guía para el Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos”, también conocida como Guía PMBOK (PMI 2008). Esta sección guía al lector a través de los principios básicos de este texto.

Las principales partes interesadas en un proyecto determinado incluyen el gerente del proyecto, el equipo del proyecto, el patrocinador/cliente y el cliente/usuario final. Como gerente de proyecto, se le requerirá identificar y resolver posibles problemas, problemas y preguntas a medida que surjan. Aunque gran parte de esta sección es aplicable a la mayoría de los proyectos de tecnología de la información (TI), los proyectos SIG son particularmente desafiantes debido a los grandes requisitos de almacenamiento, integración y rendimiento asociados con este campo en particular. Los proyectos SIG, por lo tanto, tienden a tener niveles elevados de riesgo en comparación con los proyectos estándar de TI.

La gestión de proyectos es un esfuerzo integrador mediante el cual todas las piezas del proyecto deben alinearse adecuadamente para completar oportunamente el trabajo. El fracaso en cualquier lugar a lo largo de la línea de tiempo del proyecto resultará en un retraso, o un fracaso absoluto, de los objetivos del proyecto. Para llevar a cabo esta tarea desalentadora, se han desarrollado cinco grupos de procesos y nueve áreas de conocimiento de gestión de proyectos para cumplir con los objetivos del proyecto. Estos grupos de procesos y áreas de conocimiento se describen en esta sección.

Grupos de procesos PMBOK

Los cinco grupos de procesos de gestión de proyectos que se presentan aquí se describen por separado, pero se dan cuenta de que normalmente hay un gran grado de superposición entre cada uno de ellos.

Iniciación, el primer grupo de proceso, define y autoriza un proyecto o fase de proyecto en particular. Este es el punto en el que se decide el alcance, los recursos disponibles, los entregables, el cronograma y las metas. La iniciación suele estar fuera de las manos del equipo de gestión del proyecto y, como tal, requiere que un patrocinador/cliente de alto nivel apruebe un curso de acción determinado. Esta aprobación llega al gerente del proyecto en forma de carta de proyecto que otorga la autoridad para utilizar recursos organizacionales para abordar los temas en cuestión.

El grupo de proceso de planeación determina cómo se llevará a cabo una fase de proyecto recién iniciada. Se enfoca en definir el alcance del proyecto, recopilar información, revisar los recursos disponibles, identificar y analizar riesgos potenciales, desarrollar un plan de gestión y estimar horarios y costos. Como tal, todos los interesados deben participar en el grupo del proceso de planeación para garantizar una retroalimentación integral. El proceso de planeación también es iterativo, lo que significa que cada paso de planeación puede afectar positiva o negativamente las decisiones anteriores. Si es necesario realizar cambios durante estas iteraciones, el gerente del proyecto debe revisar los componentes del plan y actualizar esas actividades ahora obsoletas. Esta metodología iterativa se conoce como “planificación de onda rodante”.

El grupo de proceso de ejecución describe aquellos procesos empleados para completar el trabajo descrito en el grupo de procesos de planeación. Las actividades comunes que se realizan durante este grupo de procesos incluyen dirigir la ejecución del proyecto, adquirir y desarrollar el equipo del proyecto, realizar aseguramiento de la calidad y distribuir información a los grupos de interés. El grupo de proceso de ejecución, al igual que el grupo de procesos de planificación, suele ser iterativo debido a las fluctuaciones en los detalles del proyecto (por ejemplo, líneas de tiempo, productividad, riesgo imprevisto) y, por lo tanto, puede requerir una reevaluación a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

El grupo de procesos de monitoreo y control se utiliza para observar el proyecto, identificar posibles problemas y corregirlos. Estos procesos se ejecutan simultáneamente con todos los demás grupos de procesos y, por lo tanto, abarcan todo el ciclo de vida del proyecto. Este grupo de proceso examina todos los cambios propuestos al proyecto y aprueba únicamente aquellos que no alteran las metas generales declaradas del proyecto. Algunas de las actividades y acciones específicas monitoreadas y controladas por este grupo de procesos incluyen el alcance del proyecto, el cronograma, el costo, la calidad de la producción, los informes, el riesgo y las interacciones con los actores

Finalmente, el grupo de proceso de cierre termina esencialmente todas las acciones y actividades emprendidas durante los cuatro grupos de proceso anteriores. Este grupo de procesos incluye la entrega de todos los entregables pertinentes a los destinatarios adecuados y la finalización formal de todos los contratos con el patrocinador/cliente. Este grupo de procesos también es importante para señalar al patrocinador/cliente que no se realizarán más cargos, y ahora pueden reasignar el personal del proyecto y los recursos organizacionales según sea necesario.

PMBOK Gestión de Proyectos Áreas de Conocimiento

Cada uno de los cinco grupos de proceso mencionados está disponible para su uso con nueve áreas de conocimiento diferentes. Estas áreas de conocimiento comprenden aquellas materias con las que los gerentes de proyectos deben estar familiarizados para completar con éxito un proyecto determinado. Aquí se ofrece una breve descripción de cada una de estas nueve áreas de conocimiento.

1. La gestión de integración de proyectos describe la capacidad del gerente de proyecto para “identificar, definir, combinar, unificar y coordinar” las diversas actividades del proyecto en un todo coherente (PMBOK 2008). Los gerentes superiores de proyectos entienden que no hay una sola manera de completar con éxito esta tarea. En realidad, cada gerente debe aplicar sus habilidades, técnicas y conocimientos específicos al trabajo en cuestión. Esta área de conocimiento incorpora los cinco grupos de procesos PMBOK.
2. La gestión del alcance del proyecto implica comprender no solo qué trabajo se requiere para completar el proyecto sino también qué trabajo extraño debe excluirse del proyecto. La definición del alcance de un proyecto generalmente se realiza a través de la creación de un documento de plan de alcance que se distribuye entre los miembros del equipo. Esta área de conocimiento incorpora la planeación, así como los grupos de procesos de monitoreo y control.
3. La gestión del tiempo del proyecto toma en cuenta el hecho de que todos los proyectos están sujetos a ciertas limitaciones de tiempo. Estas limitaciones de tiempo deben analizarse y se debe desarrollar un cronograma general del proyecto basado en los aportes de todos los interesados del proyecto (consulte la Sección 10.2.1 “Programación” para obtener más información sobre la programación). Esta área de conocimiento incorpora la planeación, así como los grupos de procesos de monitoreo y control.
4. La gestión de costos del proyecto se enfoca no solo en determinar un presupuesto razonable para cada tarea del proyecto sino también en mantenerse dentro del presupuesto definido. La gestión de costos del proyecto suele ser muy simple o muy compleja. Se debe tener especial cuidado para trabajar con el patrocinador/cliente ya que van a financiar este esfuerzo. Por lo tanto, cualquier cambio o aumento en los costos del proyecto debe ser examinado a través del patrocinador/cliente antes de iniciar dichos cambios. Esta área de conocimiento incorpora la planeación, así como los grupos de procesos de monitoreo y control.
5. La gestión de la calidad del proyecto identifica los estándares de calidad del proyecto y determina la mejor manera de satisfacer esos estándares. Incorpora responsabilidades como la planificación de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el control de calidad. Para garantizar una adecuada gestión de la calidad, el director del proyecto debe evaluar las expectativas de los demás interesados y monitorear continuamente los resultados de las diversas tareas del proyecto. Esta área de conocimiento incorpora los grupos de procesos de planeación, ejecución y monitoreo y control.
6. La gestión de recursos humanos del proyecto implica la adquisición, desarrollo, organización y supervisión de todos los miembros del equipo. Los gerentes deben intentar incluir a los miembros del equipo en tantos aspectos de la tarea como sea posible para que se sientan leales al trabajo e inviertan en crear el mejor resultado posible. Esta área de conocimiento incorpora los grupos de procesos de planeación, ejecución y monitoreo y control.
7. La gestión de la comunicación del proyecto describe aquellos procesos requeridos para mantener líneas de comunicación abiertas con los grupos de interés del proyecto. En esta área de conocimiento se incluye la determinación de quién necesita comunicarse con quién, cómo se mantendrá la comunicación (correo electrónico, informes de cartas, teléfono, etc.), con qué frecuencia se realizarán los contactos, qué barreras limitarán la comunicación y cómo se rastrearán y archivarán las comunicaciones pasadas. Esta área de conocimiento incorpora los grupos de procesos de planeación, ejecución y monitoreo y control.
8. La gestión del riesgo del proyecto identifica y mitiga el riesgo al proyecto. Se ocupa de analizar la gravedad del riesgo, planificar respuestas y monitorear los riesgos identificados. El análisis de riesgos se ha convertido en una empresa compleja ya que los gerentes de proyectos experimentados entienden que “una onza de prevención vale una libra de curación”. La gestión de riesgos implica trabajar con todos los miembros del equipo para evaluar cada tarea individual y minimizar el potencial de que ese riesgo se manifieste en el proyecto o entregable. Esta área de conocimiento incorpora la planeación, así como los grupos de procesos de monitoreo y control.
9. La gestión de adquisiciones de proyectos, el área de conocimiento final, describe el proceso por el cual los productos, servicios y/o resultados son adquiridos fuera del equipo del proyecto. Esto incluye seleccionar socios comerciales, administrar contratos y cerrar contratos. Estos contratos son documentos legales respaldados por la fuerza de ley. Por lo tanto, la letra pequeña debe leerse y entenderse para garantizar que no surja confusión alguna entre las dos partes que suscriben el acuerdo. Esta área de conocimiento incorpora los grupos de planeación, ejecución, monitoreo y control, y cierre de procesos.

Fracaso del Proyecto

La Ley de Gestión de Proyectos de Murphy establece que ningún proyecto importante se completa a tiempo, dentro del presupuesto, y con el mismo personal que lo inició, no esperes que el tuyo sea el primero. Se ha estimado que sólo el 16 por ciento de los proyectos de tecnología de la información totalmente implementados se concluyen a tiempo y dentro del presupuesto (The Standish Group International 2000) .The Standish Group International. 2000. “Nuestro Blog”. http://www.pm2go.com. ¡Estos proyectos fallidos resultan en una pérdida estimada de más de 81.000 millones de dólares cada año! David Hamil discute las razones de estos fracasos en su reportaje web titulado, “Tu misión, deberías elegir aceptarlo: Excelencia en la gestión de proyectos” (http://spatialnews.geocomm.com/features/mesa1).

La primera causa señalada para el fracaso del proyecto es la mala planificación. Todo proyecto debe someterse a algún tipo de estudio de factibilidad a nivel de planificación para determinar el propósito del proyecto y las metodologías empleadas para completarlo. Un estudio de factibilidad se utiliza básicamente para determinar si un proyecto debe recibir o no la “luz verde”. Describe la misión del proyecto, metas, objetivos, alcance y limitaciones. Un proyecto puede considerarse inviable por una variedad de razones que incluyen un nivel inaceptable de riesgo, requisitos poco claros del proyecto, desacuerdo entre clientes con respecto a los objetivos del proyecto, partes interesadas clave faltantes y problemas políticos no resueltos.

Una segunda causa del fracaso del proyecto es la falta de apoyo a la gestión corporativa. La falta de personal y financiamiento, así como el débil patrocinio ejecutivo por parte del cliente, generalmente resultarán en un proyecto con pocas posibilidades de éxito. Uno de los pasos más importantes en la gestión de un proyecto será determinar qué miembro del equipo del cliente está defendiendo tu proyecto. Este individuo, o grupo de individuos, debe mantenerse al tanto de todas las decisiones importantes relacionadas con el proyecto. Si el campeón del proyecto del cliente pierde interés o contacto con el esfuerzo, el fracaso no está lejos.

Una tercera causa común de fracaso del proyecto es la mala gestión del proyecto. Un gerente de proyectos de alto nivel debe tener amplia experiencia, educación y habilidades de liderazgo, además de ser un hábil negociador, comunicador, solucionador de problemas, planificador y organizador. A pesar de que los gerentes con esta amplia experiencia son poco comunes y costosos de mantener, solo se necesita uno o dos proyectos fallidos para que un cliente aprenda la importancia de asegurar a la persona adecuada para el trabajo en cuestión.

La causa final del fracaso del proyecto es la falta de enfoque al cliente y la falta de participación del usuario final. El cliente debe estar involucrado en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto. Más de un proyecto GIS ha sido completado y entregado al cliente, solo para descubrir que el producto final no era ni lo que el cliente imaginaba ni lo que el cliente quería. Asimismo, el usuario final, que puede ser o no el cliente, es el participante más importante en la supervivencia a largo plazo del proyecto. El usuario final debe participar en todas las etapas del desarrollo del proyecto. La creación de una maravillosa herramienta SIG probablemente no se utilizará si el usuario final puede encontrar una solución mejor y/o más rentable para sus necesidades en otro lugar.

Principales conclusiones

• Los gerentes de proyecto deben emplear una amplia gama de actividades y acciones para lograr los objetivos generales del proyecto. Estas acciones se desglosan en cinco grupos de proceso: iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control, y cierre.
• Las actividades y acciones descritas en esta sección se aplican a nueve áreas de conocimiento gerencial que los gerentes deben conocer para asegurar que se cumplirán todos los objetivos del proyecto: gestión de integración, gestión de alcances, gestión del tiempo, gestión de costos, gestión de calidad, gestión de recursos humanos, gestión de la comunicación, gestión de riesgos y gestión de adquisiciones.
• Los proyectos pueden fallar por diversas razones. Los gerentes exitosos serán conscientes de estos peligros potenciales y trabajarán para superarlos.

Ejercicio

1. Como estudiante, constantemente tienes la tarea de completar tareas para tus clases. Piense en una de sus asignaciones recientes como un proyecto que usted, como gerente de proyecto (asignación), completó. Describa cómo utilizó una muestra de los grupos de procesos de gestión de proyectos y áreas de conocimiento para completar esa tarea asignada.