5.2: Inhibir el crecimiento del liderazgo

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 101501

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

Los líderes exitosos ejercen autoridad o poder de autoridad en una sociedad libre y pluralista compuesta por miembros que optan por seguir ningún código de ética, sino varios conjuntos de valores que emanan de una variedad de culturas y subculturas (Ortmeier & Meese, 2010). El liderazgo se trata de influir y motivar y, por lo tanto, como motivador, el líder ético debe buscar adecuar al miembro individual al entorno para el bien mayor de la organización.

Manipulación El liderazgo en un mundo perfecto es la motivación al doblar el camino de las personas para que se dirijan hacia un resultado predeterminado. Los líderes de vez en cuando pueden encontrar la necesidad de doblar los caminos pretendidos de los demás por razones nobles. Entonces, ¿existe tal cosa como un manipulador ético? De manera realista, puede haber eventos que requieran esta medida y que también puedan ser para beneficio de autoservicio. De cualquier manera, la búsqueda de redirigir la voluntad de los demás a menudo se conoce como dirigir, estructurar o enfocar comportamientos (Zigarmi, Blanchard, O'Conner, & Edeburn, 2005).

La manipulación de otros puede ser vista como coercitiva, engañosa o autoservida por los seguidores mientras que al mismo tiempo podría ser considerada por el líder como justa, motivacional, decidida, humilde y honorable. Sin embargo, cualquier práctica de liderazgo que aumente el sentido de autodeterminación, confianza en sí mismo y efectividad personal de otro es practicar el empoderamiento creando una atmósfera para el éxito (Kouzes & Posner, 2007). El liderazgo siempre ha involucrado la política (Gardner, 1990) y el liderazgo sustantivo requiere de un líder ético que posea la base filosófica y moral para la toma de decisiones (Ortmeier & Meese, 2010).

Los motivos utilizados para influenciar/motivar/manipular (términos interactivos/coexistentes) a otros generalmente se etiquetan honorables cuando se incorporan con la intención de beneficiar a la organización. De igual manera, honorable, al incrementar la capacidad del (de los) miembro (s) en una organización mediante la integración de la toma de decisiones discrecionales, legitimidad de acción y rendición de cuentas. La antítesis del honorable motivador es el líder poco ético que es engañoso, inconsistente, extravía y rompe lealtades y son irresponsables y generalmente autoservidos (Ortmeier & Meese, 2010). Surge la pregunta cuándo es en el mejor interés del líder, seguidor y organización implementar la manipulación. ¿Se justifica este método si la intención original es por el bien del orden, o si el resultado es visto positivamente por los miembros?

Un resultado no intencionado de este estilo es que un líder puede llegar a ser temerosamente desafiado cuando llega el momento de retirar la manipulación e igualmente desafiado porque es muy fácil usarlo con fines de autoservicio. Al ejercer un liderazgo manipulador, se vuelve cómodo ser atraído hacia el Líder Autorario/Líder Coactivo que está orientado a tareas y es duro para los seguidores. El autocrático deja poco o ningún margen para la cooperación o colaboración. Los modos fuertemente orientados a tareas representan al autoritario como: muy fuerte en los horarios; esperar que la gente haga lo que se les dice sin cuestionar ni debatir; cuando algo sale mal, concéntrese en quién tiene la culpa en lugar de concentrarse exactamente en lo que está mal y cómo prevenirlo; e intolerancia por la disidencia. En definitiva no hay espacio para que los subordinados se desarrollen bajo este estilo.

En resumen, el líder autoritario corrompe un ambiente de crecimiento, flexibilidad y cambio. Este método tiene un propósito en el sistema CJ pero generalmente en situaciones tácticas y no en roles de liderazgo. La ética personal y organizacional está ahora en duda y se necesita introspección y muchas veces humillación para volver a un estilo más transformador. Los líderes que han sobrevivido a los marcos de tiempo de la Generación X, Y y Millennial (no necesariamente las personas) han encontrado estilos no autoritarios que requieren mucho mantenimiento, consumen mucho tiempo y muchos recursos para mantener.