5.3: Coraje personal y coraje organizacional

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La innovación y la creatividad son responsabilidad del liderazgo organizacional del mañana y suscribo a la teoría de que, “Sin un pasado, no se puede tener futuro”. El problema con nuestras organizaciones burocráticas tradicionales de seguridad pública es la manera en que los líderes actuales tienen un control mortal sobre la tradición y no logran ver más allá de la era industrial de los estilos de gestión. Las estrategias tradicionales de liderazgo y gestión están aplastando la creatividad bajo su propio peso, (Stage & Dean, 2000). Mi experiencia implica que la innovación y la creatividad no emergen de la torre de marfil de la jefatura de policía sino de los miembros de base que realizan las tareas cotidianas. Kouzes & Posner, (2007) sostienen, “La innovación requiere más escucha y comunicación que el trabajo rutinario de doe” (p.177).

La era industrial del liderazgo fue diseñada con el propósito de obtener el flujo de información en una dirección; hacia abajo y requirió poca o ninguna respuesta; y dentro de la profesión, muy parecido al ámbito de la Psicoterapia y Consejería la policía ha respondido a un cuerpo de “conocimiento experto” y calificación que estaban bien custodiados por la profesión para la profesión y no para ser compartidos (Totten, 1999). Una vez que se ha establecido un paradigma, el científico realza su reputación al escribir artículos de revistas que están dirigidos únicamente a colegas dentro de la profesión (Kuhn, 1996). Además, los poderes a tener poco tiempo para cualquier insumo fuera de la organización; fatales para las demandas contemporáneas de innovación y creatividad. Es fundamental mantenerse en contacto con fabricantes internos y externos de culturas organizacionales para ser un agente de cambio (Kouzes & Posner, 2007).

Los agentes de cambio o el liderazgo centrado en el cambio requieren coraje en nombre de los miembros de la organización, los líderes y la aceptación organizacional. Los Agentes de Cambio también se conocen como tomadores de riesgos y los procesos se suscriben a jugos intuitivos y creativos de la membresía y el liderazgo en conjunto con el poder motivado por las razones correctas. Eso es prever la urgencia del cambio y atender esas demandas a través de decisiones rápidas y reflexivas (Andersen, 2000). Crítico para este estilo es el desarrollo de los miembros de las organizaciones y una fuerte relación entre líder y seguidor (Andersen, 2000).

La planificación de la sucesión es un proceso en problemas y la selección de los miembros adecuados para la educación ejecutiva requiere una atención más profunda a las listas existentes de organizaciones y la selección de futuros líderes en cooperación con una nueva visión en lugar de los que están sumidos en el pasado. Igualmente importante es el requisito de encontrar miembros con los rasgos de transformación requeridos para hacer avanzar a la organización en lugar de mantener un status-quo (Haskins & Shaffer, 2010). Adicionalmente crítico es el intento de obtener personas éticas de una sociedad poco ética (discutida con mayor detalle más adelante en el material). En una sociedad transformadora, el liderazgo debe estar por delante del juego.

Según un estudio reciente de la American Society for Training and Development, (septiembre de 2010), encuestar a 674 altos ejecutivos de grandes empresas de todo el mundo indican que planean reconstruir sus fuerzas de trabajo a niveles de prerecessión para 2012. La mayoría tenía graves preocupaciones sobre las capacidades de la fuerza laboral y las capacidades de gestión para cumplir con los tiempos de transformación (Haskins y Shaffer, 2010).

En resumen, el líder innovador exitoso debe ser cariñoso, compartido y abierto a todas las ideas como se describe en lo anterior además de poseer la capacidad de trabajar en equipo, ser creativo y tener una gran capacidad para pronosticar y moverse sin dudarlo.