Saltar al contenido principal
Library homepage
 
LibreTexts Español

5.5: Cualidades de liderazgo transformacional

  • Page ID
    101496
  • \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    El estilo de liderazgo transformacional es aquel que fomenta los valores de honestidad, lealtad, equidad, auténtico, centrado moral y éticamente y continuamente profesa los valores de la organización basados en la justicia, la igualdad y los derechos humanos. Estos son términos a menudo descritos por Platón, Sócrates y Aristóteles. En contraste, el líder pseudo-transformacional avala valores más perversos, irracionales y viciosos como el favoritismo, el interés especial y la autopreservación sobre los de la organización (Price, 2003). Esto último puede servir para crear divisiones, consternación y actitudes rebeldes por parte de los miembros de la organización; a su vez, no sirve para ningún propósito legítimo para lograr los objetivos/misión organizacional. La relevancia de la primera describe la autenticidad que se requiere de los líderes actuales, especialmente en sociedades cambiantes. El líder transformacional y el líder pseudo-transformacional pueden comenzar con valores altruistas, pero el pseudo líder pierde perspectiva y cae presa de metas más egoístas.

    Dentro de cualquier organización, específicamente en un sistema de CJ, uno puede encontrar diferentes capas de estilos de liderazgo. Esto depende principalmente de la tarea en cuestión, táctica en comparación con los objetivos estratégicos, y en general de la misión. La mayoría de las veces, los términos de gestión y liderazgo se yuxtaponen cuando en realidad tienen un propósito diferente y el estilo requerido es relevante para la tarea, meta y misión a cumplir y coexisten.

    El liderazgo no tiene una sola definición y es un proceso complejo de cambio constante de momento a momento de miembro (seguidor) a miembro dentro de entornos hechos de múltiples variables en un estado constante de movimiento. No obstante, he reservado mi posición bajo el paraguas transformacional como mi estilo personal, al menos como punto de partida debido a mi creencia de que primero construyes una relación y el liderazgo seguirá en la mayoría de los casos. El líder honesto y directo considera que las comunicaciones son un componente crítico para el desarrollo de los miembros, futuros líderes y mantener informadas las variables externas. Independientemente del estilo legítimo seleccionado por el líder moderno, no hay espacio para el líder pseudo-transformacional en una empresa exitosa.

    Los líderes contemporáneos de la CJ, al igual que los gerentes y líderes públicos, deben ser flexibles, adaptables, compasivos, influyentes, altamente éticos y un buen oyente para señalar algunas diferencias con el viejo estilo autocrático militar/industrial. La capacidad de alinear a los miembros y coordinar la motivación, articular metas, destacar los valores de los miembros, involucrar a los miembros en la toma de decisiones es crítica (Kotter, 2001). Esencial para el proceso es la capacidad del líder transformacional para motivar enérgicamente y con entusiasmo a los miembros ya que ninguna empresa humana tiene éxito sin una fuerte motivación (Gardner, 1993). Bass y Steidlmeier (1999) coinciden con estos descriptores modeladores de la autenticidad/liderazgo transformacional y concluyen que el líder inauténtico actúa en última instancia contra cualquier valor altruista con el propósito de beneficiar a sí mismo y lo hace libremente de elección.

    Las consideraciones ambientales son esenciales para esta proposición, es importante entender dónde están tus miembros y hacia dónde necesitan ir para lograr una organización transformadora. No es suficiente intentar liderar sin una comprensión firme de las diferencias generacionales agravadas por la economía, los acontecimientos actuales y donde un miembro de la organización ha ganado la programación de su vida (Salahuddin, 2010). El líder transformacional entiende y modela las comunicaciones, el coaching y el team building. Durante los mismos marcos de tiempo el líder debe coordinar esfuerzos a través de la transformación organizacional a pesar de los períodos de desobediencia e impaciencia (Hagen, 2010).

    Consistente con el líder pseudo-transformacional es el subproducto del liderato de la era industrial/estilo autocrático y el líder policial está sumido en la jerarquía obsoleta estilo militar de liderazgo, a su vez crea estancamiento en lugar de una atmósfera de logro, cambio, aprendizaje y movimiento su organización en una dirección positiva. Desde principios de la década de 1970 y con el advenimiento de las unidades de negociación, la policía ya no tolerará el liderazgo autocrático. Donde los vientos de cambio no han avanzado entonces sugiero que pueden existir fuertes sindicatos de negociación en oposición al jefe policial (aparte de los estados de derecho al trabajo, sin embargo se está cuestionando constantemente en las legislaturas de todo el país). En realidad los nuevos ingresantes al sistema de justicia penal llegan con el objetivo de llegar a ser todo lo que puedas ser, es decir, más que alcanzar rango, una dirigencia que se aferra a los viejos sistemas de gestión es destructiva y sirve en la mayoría de los casos ningún propósito legítimo (generalmente fuera de implicaciones tácticas policiales) y está destinado al fracaso.

    Fomentar la falta de coraje para adoptar estilos de líderes transformacionales, específicamente dentro de los sistemas CJ, puede ser la falta de coraje para asumir los riesgos que demanda el rol. Esto puede requerir esas cosas como entregar la contratación a unidades de recursos humanos, el uso de estándares de contratación que contengan no solo estándares éticos sino también estándares de calidad líderes, y brindar capacitación y educación para el desarrollo de líderes dentro de la organización (Kouzes & Posner, 2007). Si los líderes lideran por lo que saben y nunca han sido entrenados de manera diferente a la mayoría encontrarán una zona de confort desde la que deseen ejercer la autoridad en lugar de desempeñar su función desde el centro ético y hacer lo que es correcto para la organización y no para sí mismos.

    De no convertirse en el nuevo líder, el líder ético, el líder del agente de cambio es particularmente relevante para el líder policial. El líder policiaco que carece de la incapacidad de lograr el cambio, fomenta la insatisfacción de las bases, nutre el estancamiento y ha sido la causa de un rápido cambio en la cima de la industria. Específicamente, los buenos líderes han sido descontados como resultado de un nuevo trato de alcaldes/ City Managers con unidades de negociación para traer nuevos liderazgos para obtener apoyo de la policía.

    Sin embargo, cuando la falta de cambio positivo es evidenciada por grupos comunitarios y externos y el líder no tiene las habilidades requeridas como se discutió, entonces el hacha final caerá. Si bien el liderazgo pseudo-transformacional es la antítesis del liderazgo transformacional, ambos pueden haber iniciado el viaje con valores altruistas, el primero buscó el camino fácil en algunas situaciones y carecía de coraje y resistencia para continuar éticamente. Los líderes que no logran crear visión, construir futuros líderes, crear entornos de aprendizaje y la atmósfera para el cambio no está liderando, explícitamente evidente durante periodos de cambio constante, política, económica, social y ambientalmente.


    5.5: Cualidades de liderazgo transformacional is shared under a not declared license and was authored, remixed, and/or curated by LibreTexts.