5.6: Teoría Líder-Seguidor: Concentración de LMX

Heifetz & Laurie, (2001) sostiene, “Líderes que realmente se preocupan por sus seguidores los exponen a la dolorosa realidad de sus condiciones y exigen que diseñen una respuesta. En lugar de dar a la gente una falsa seguridad de que lo mejor de sí es lo suficientemente bueno, los líderes insisten en que las personas se superen a sí mismas, y en lugar de suavizar los conflictos, los líderes obligan a que surjan disputas”

Los estándares crean mínimos, los mínimos crean status-quo y status-quo crea mediocridad. Los líderes deben establecer la barra (estándares) como una barra móvil, en una dirección, hacia arriba. Hacer lo contrario es un flaco favor a los miembros de la organización y a la comunidad a la que sirve. Esto es más cierto hoy que en cualquier otro momento de la historia de este país. La generación más joven que ingresa a la fuerza laboral quiere un cambio, necesita un cambio y confían en el cambio como su único establo en la vida. Incumbe al líder proporcionar este cambio.

Para lograr el método de liderazgo líder-seguidor se debe desarrollar una serie de relaciones. Las relaciones, entre liderazgo y seguimiento son esenciales para la motivación. Los miembros de una organización deben tener una razón de seguimiento y más importante, no puedes tener líderes si no tienes seguidores (Zigarmi et al., 2004).

Hogg, (2001) define una teoría de identidad social del liderazgo como “un proceso grupal generado por la categorización social y procesos de despersonalización basados en prototipos asociados a la identidad social” (p.196). De esta manera el líder construye un autoetiquetado que invierte al miembro más clásico con la apariencia de tener influencia. Siguiendo esta secuencia de pensamiento respecto a la teoría LMX; el poder no es liderazgo, el liderazgo es influencia que movilizará a las masas (Hogg, 2001; Zigarmi et al., 2005; Graen & Uhl-Bien, 1995; Scandura, Graen & Novak, 1986; y Gerstner & Day, 1997). El resto de esta discusión se centrará en el comportamiento del Intercambio Leader-Miembro (LMX) para definir aún más las relaciones entre líderes y seguidores y su importancia.

La teoría del Intercambio Leader-Miembro (LMX) está repleta de alternativas operables a los enfoques tradicionales de liderazgo enfocados en rasgos y comportamientos. Los cálculos de más de 25 años de investigación que involucran hallazgos de LMX siguen siendo entusiastas, aunque persiste una ambigüedad sobre la naturaleza del constructo, su medición y sus relaciones con otras variables organizacionales (Gerstner & Day, 1997). Graen y Uhl-Bien, (1995) clasificaron la evolución de la teoría LMX en cuatro etapas:

• Socialización laboral y vinculación de díadas verticales donde el foco estuvo en el descubrimiento de díadas diferenciales (i.e., in-groups y out-groups);

• LMX donde se centró la atención en la calidad de la relación y sus resultados;

• Un enfoque prescriptivo para la construcción de asociaciones diádicas (Una díada (del griego dýo, “dos”) en sociología es un sustantivo utilizado para describir a un grupo de dos personas. Una díada es el grupo social más pequeño posible. (Sociología); y

• LMX como perspectiva a nivel de sistemas (es decir, ir más allá de la díada a los niveles de grupo y red) (p.226).

Aunque las dos etapas finales son relativamente nuevas y la mayoría de los datos empíricos se relacionan con las dos primeras etapas, estas últimas pueden ofrecer una comprensión más profunda de LMX en organizaciones más complejas. Sin embargo, la teoría LMX describe el liderazgo y prescribe el liderazgo. Descriptivamente sugiere que es importante reconocer la existencia de grupos internos y externos dentro de un grupo u organización (Northouse, 2010).

Prescriptivamente, los líderes deben crear una relación con todos los subordinados ofreciendo a cada uno la oportunidad de asumir nuevos roles y responsabilidades y nutrir el intercambio de alta calidad entre subordinado y líder en lugar de restringir el enfoque de los líderes en las diferencias entre grupos internos y grupos externos (Graen y amp; Uhl-Bien, 1995).

Independientemente de si se considera descriptivo o prescriptivo, LMX enfoca la atención del líder en las relaciones especiales creadas entre líder y seguidor. Si bien tiene sentido definir a los trabajadores o grupos de trabajo como productivos, o contribuyentes mínimos, o existencia injustificada (específicamente en entornos altamente sindicalizados) y las recompensas se distribuyen en consecuencia, esto puede establecer la percepción de trato desigual o injusto. Sin embargo, la teoría LMX valida nuestra experiencia de cómo las personas dentro de las organizaciones se relacionan entre sí y con el líder y algunas contribuirán más que otras y recibirán más que otras en consecuencia (Northouse, 2010). El enfoque LMX enfatiza la importancia de las comunicaciones entre el miembro líder y, de hecho, está ligado por medidas comunicativas extremadamente altas que hacen efectivo este enfoque y es la única teoría del liderazgo la que tiene como concepto central la realidad de la relación diádica que existe en organizaciones y específicamente la policía (Scandura, Graen & et al Novak, 1986).

Por último, primordial para esta discusión es la alerta que se avecina para los líderes, advirtiendo sobre la toma de decisiones sesgada al determinar quién es invitado a formar grupos (Northouse, 2010). Específico a este punto es el hecho de que la diversidad es la clave para cambiar las diferencias culturales en la vigilancia actual. Los tribunales de debido proceso de la década de 1960 han prevalecido en la policía y son el singular caso de éxito para establecer una mayor igualdad en la contratación policial a través de cuotas. A la diversidad se le atribuye la disolución de las barreras culturales a un ritmo más rápido, la reducción de las quejas de brutalidad y una mayor erosión del muro azul del silencio (Sklansky, 2006). Los principios esbozados en el enfoque LMX recuerdan a los líderes la equidad y la igualdad. Aquí surge otra preocupación y es de las diferencias generacionales y cómo pueden impactar esta relación. La investigación de acuerdo con Salahuddin, (2010) indica que “no reconocer las diferencias generacionales de hecho impactan los resultados organizacionales”, pero con comunicaciones agresivas y despliegue de diferencias (alinear al miembro con el estilo de liderazgo correcto) es indicativo del enfoque LMX.