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7.6: Estrategias policíacas multifacéticas empleadas en York, Pensilvania

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    Política Comunitaria y Orientada a Problemas:

    Desde los disturbios de los 60 en Estados Unidos la necesidad de colaboración policía/comunitaria nunca fue más evidente que en York, PA. La necesidad de una policía orientada a la comunidad (COP) y una policía orientada a problemas (POP) no solo era necesaria sino que estaba en demanda. Sin embargo, como en la mayoría de las iniciativas gubernamentales, los recursos no estaban fácilmente disponibles. Un componente individual de la filosofía COP/POP es la información basada en datos derivada de archivos de datos de la comunidad. Comentado como una estrategia única en la mayoría de las situaciones es COMPSTAT. COMPSTAT es una medida estadística de la delincuencia utilizada en la predicción de la delincuencia y apoya estrategias innovadoras para combatir la delincuencia futura. Las estrategias suelen tratar temas de calidad de vida y programas orquestados por la comunidad para evitar un mayor debilitamiento de los vecindarios; sin embargo, no deben confundirse como estrategias independientes con ninguna eficiencia. Estas estrategias son ineficaces a menos que en colaboración entre sí u otras estrategias proporcionadas como ejemplos en esta revisión histórica de la ciudad de York.

    ¿Existía la necesidad de COP/POP en York, PA? El señor Bobby Simpson, Director de Crispus Attucks (Apéndices C) de York (comunicación personal, 2011) comparó la Policía de la Ciudad de York de los años 50, 60 y 70 con las de Alabama durante la crisis racial de los Países. La brutalidad policial fue insidiosa, generalizada y tuvo la bendición de la comunidad blanca, los medios de comunicación en su momento y la comunidad empresarial. Ore (2009) sostiene “Esta clase gobernante mantiene y gestiona nuestras estructuras políticas y económicas de tal manera que estas estructuras continúan produciendo una proporción asombrosa de nuestra riqueza a la minúscula clase alta” (p. 94). El proyecto de ley G.I. posterior a la Segunda Guerra Mundial, en lo que se refiere a los beneficios educativos, puede clasificarse como programas de acción afirmativa para hombres blancos porque no se extendieron a afroamericanos ni a mujeres de ninguna raza (Ore, 2009). El señor Simpson, Director de Crispus Attucks, sostiene que aunque los problemas permanecen hoy en día, en general las cosas han mejorado en la Ciudad de York (comunicaciones personales, 2011).

    Gran parte de la población negra consideraba a la policía hostil a las minorías. La policía estaba mal capacitada particularmente para hacer frente a disturbios civiles. La policía carecía de políticas que trataran con caninos, armas de fuego y productos químicos y la administración de la ciudad de York se adhirió rígidamente a una política de preservación del status quo y la exclusión de los no blancos de la formulación de políticas (PA Human Relations Commission, 1968 El alcalde John Brenner emitió su dirección para abordar estas y otras políticas policiales como se indicó anteriormente. El Alcalde dirigido como parte del enfoque general de asegurar una mayor calidad de vida en York es el de la política de la COP/POP y requirió que el Departamento de Policía de la Ciudad de York ideara e implementara programas consistentes con las necesidades de la comunidad.

    Las políticas policiales requerían datos triangulados utilizando aportes de vecindarios, datos de delitos locales e inteligencia útil en cooperación con sistemas educativos, capacitación laboral y proyectos de restauración de vecindarios para rejuvenecer la ciudad de York. En particular, los datos locales deben ser los datos más confiables y actuales, y usarse de manera eficiente que pueda producir eficiencias dejadas al azar. COMPSTAT (Computerided Statistics), un programa reconocido a nivel nacional originalmente introducido en la ciudad de Nueva York, es un sistema estratégico de resolución de problemas que combina “principios de gestión de vanguardia con análisis de delitos de vanguardia y tecnología de sistemas geográficos” (Willis, Mastrofski y Weisburd, 2004).

    Un programa COMPSTAT tiene como propósito explícito ayudar a los departamentos de policía a combatir la delincuencia y mejorar la calidad de vida en sus comunidades. Esto se logra superando las irracionalidades burocráticas tradicionales, como la pérdida de enfoque en la reducción de la delincuencia, la fragmentación departamental y la falta de cooperación entre unidades debido a la “burocracia” y las batallas territoriales, y la falta de datos oportunos en los que basar las estrategias de control del delito y evaluar las estrategias. que se implementan (Weisburd, Mastrofski, McNally, Greenspan, & Willis, 2003).

    Una estrategia de Policía Orientada a Problemas que se encontró útil en la transición de la Ciudad de Nueva York fue la de la información producida por la COMPSTAT que también fue utilizada por el Comisionado de Policía para juzgar el desempeño de los comandantes de los recintos y por los comandantes del recinto para responsabilizar a sus oficiales. A diferencia de las burocracias policiales tradicionales, el COMPSTAT pretende hacer que las organizaciones policiales sean “más enfocadas, basadas en el conocimiento y ágiles” (Willis et al., 2004). COMPSTAT ha demostrado su eficacia, sin embargo aquí se postula que COMPSTAT promulgado sin estrategias simultáneas no es más que otra herramienta única en la caja de herramientas de la agencia. COMPSTAT es una estrategia singular que, cuando se usa en conjunto con otras estrategias de COP/POP, proporcionará los resultados previstos de eficiencia y efectividad abordando problemas e inquietudes de la comunidad. COMPSTAT como tema de investigación interdisciplinaria tiene un impacto significativo en otros sistemas de justicia penal y uno no tiene que viajar demasiado lejos de NYPD para encontrar tal estudio. Una recolección de datos y rendición de cuentas similares se inició en la ciudad de York y estuvo encabezada por el Capitán de Operaciones.

    Un programa similar COMPSTAT es diseñado por el Departamento de Correcciones de la Ciudad de Nueva York que opera bajo los Sistemas de Gestión de Responsabilidad de Eficiencia Total (TEAMS) (Horn, 2008) Además de disminuir la violencia carcelaria y mejorar la salud y seguridad de los internos, EQUIPOS rastrea datos sobre más de 600 aspectos grandes y pequeños del día a día de las cárceles de la ciudad. Estos aspectos van desde escapes y homicidios hasta el número de internos que asisten regularmente a servicios religiosos y el tiempo que los internos deben esperar antes de ser atendidos para recibir atención médica en la clínica. El Departamento mide el tiempo que lleva procesar y alojar a un recluso recién admitido y cuenta las búsquedas, los hallazgos de contrabando, los días perdidos por licencia por enfermedad, las horas extras, los atrasos en las órdenes de mantenimiento y cientos de otras métricas. Sabiendo que la información es poder de gestión; el Departamento incluso mide la limpieza de sus regaderas e inodoros, y aquí también, la gestión de datos y la rendición de cuentas han producido resultados positivos (Horn, 2008).

    Nuevamente, TEAMS no es una propuesta independiente, sino más bien una estrategia que se utiliza al unísono con otros datos/información, programas y estrategias simultáneamente. La rendición de cuentas de gestión a oficial de línea ha demostrado avances positivos en el campo de la justicia penal cuando se utiliza en conjunto con otras adaptaciones para mejorar.

    Walsh y Vito (2004) sostiene que “COMPSTAT es un proceso de gestión estratégica orientado a objetivos que utiliza tecnología de la información, estrategia operativa y rendición de cuentas gerenciales para orientar las operaciones policiales... reducir la delincuencia y mejorar la calidad de vida” (p.57). Apuntando aún más el punto de que COMPSTAT no puede tener éxito sin la colaboración con otras tácticas que se afirma en el Boletín de Aplicación de la Ley del FBI, cuatro principios de reducción de delitos que crean el marco para el proceso de COMPSTAT son: datos precisos y oportunos; tácticas efectivas; despliegue rápido de personal y recursos; y seguimiento incesante (Shane, 2004).

    Adicionalmente, los policías tienen acceso a un subproducto estrechamente asociado de la era informática, Crime Mapping, que es la implementación del mapeo geográfico de la delincuencia utilizando estos sistemas vinculan mapas de la jurisdicción del organismo con otros registros policiales computarizados y reemplaza los viejos mapas pin (LaVigne y Wartell , 2000). La tecnología ha avanzado rápidamente y lo sigue haciendo a diario, sin embargo no todas las agencias policiales tienen acceso a ninguno de estos sistemas ni cuentan con los recursos necesarios para su implementación.

    COMPSTAT es una estrategia importante para la implementación de la filosofía de Policía Orientada a la Comunidad y Policía Orientada a Problemas. Aunque crítico, COMPSTAT no está exento de críticos que han citado el programa como un método de control más estricto sobre los gerentes y oficiales de línea en una organización policial. En la práctica parece que COMPSTAT, al menos hasta ahora, es solo otra forma —aunque emplea tecnología avanzada y diferentes principios de gestión— para que el liderazgo policial controle a los gerentes de nivel medio (comandantes de comisarías) y a los policías de nivel de calle (Moore, 2003). COMPSTAT es importante tanto para la COP/POP, ya que representa datos precisos y oportunos críticos para el proceso de toma de decisiones, particularmente durante situaciones de recursos limitados como es el caso de la Ciudad de York.

    Los críticos argumentan que COMPSTAT ha tenido el efecto contrario deseado en un ambiente de Policía Comunitaria. En lugar de empoderar a los oficiales de línea para que actúen independientemente de la burocracia, ha afligido al oficial de línea a una forma artística de sumisión más temerosa de actuar. COMPSTAT representa un cambio radical en la gestión de las operaciones policiales, y quizás el cambio más radical de la historia (McDonald, 2004), pero sigue siendo una herramienta única en la caja de herramientas de COP/POP. La pregunta sigue siendo: “¿Los líderes policiales de hoy en día han mantenido el ritmo de la autopista de la tecnología y la información, han alterado los estilos de liderazgo en consecuencia para administrar de manera más eficiente la organización y empoderar a quienes brindan el servicio?”


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