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4.2: Cinco modelos para entender la dinámica del equipo

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    Un aspecto importante del trabajo en equipo efectivo implica comprender la dinámica de grupo tanto en términos de la situación del equipo como del temperamento individual. Esta sección revisa una variedad de modelos aplicados a menudo en lugares de trabajo que pueden ayudar a un equipo a desempeñarse de manera óptima y gestionar las crisis de manera efectiva.

    El modelo del equipo Tuckman

    “Tuckman's Stages of Group Development”, propuesta por el psicólogo Bruce Tuckman en 1965, [1] es una de las teorías más famosas del desarrollo de equipos. Describe cuatro etapas por las que los equipos pueden avanzar: formar, asaltar, normalizar y realizar (una quinta etapa se agregó más tarde: aplazar). Según McCahan et al., las etapas pasan de organizarse a producir, y aunque las etapas parecen lineales, de hecho los equipos pueden retroceder a etapas anteriores, dependiendo de eventos que puedan influir en el equipo y las estrategias de comunicación que utilicen. Algunos equipos también pueden pararse en una etapa y nunca darse cuenta del todo de su potencial. En la Figura 4.2.1 se esbozan estas etapas. Por favor refiérase al texto de McCahan et al. [2] para una discusión más completa.

    diagrama circular del Modelo Lineal de Tuckman de desarrollo grupal. Muestra cinco etapas: formación, stroming, normalización, ejecución y suspensión.

    Figura 4.2.1 Las etapas del modelo Tuckman. [3]

    Tenga en cuenta que en cada etapa, la comunicación es un componente crítico para pasar con éxito a la siguiente etapa. La etapa de formación, cuando todos se están conociendo y tratando de causar una buena impresión, es un buen momento para crear un conjunto de expectativas compartidas, pautas o una Carta de Equipo. Una actividad de formación de equipo también es una buena idea para ayudar a generar confianza y conocer las diversas fortalezas y debilidades de los miembros del equipo. Se trata de una etapa de orientación, tanto a nivel interpersonal como profesional, donde se establecen límites y expectativas preliminares.

    La etapa de asalto es la que más a menudo se caracteriza por el conflicto grupal. A menudo es donde se desafían las expectativas preliminares y los límites a medida que los individuos aprenden más sobre las motivaciones de los demás. Esto coincide con la etapa de “lluvia de ideas” del proceso de diseño, en la que cada miembro aporta ideas que potencialmente podrían convertirse en el foco del proyecto. También es la etapa donde los compañeros de equipo aprenden sobre las fortalezas y debilidades de los demás, y tratan de determinar cuáles serán sus roles en el proyecto. Aprender a aprovechar el potencial constructivo del conflicto y el compromiso en esta etapa es importante para avanzar a la siguiente etapa.

    Durante la etapa de normalización, si los conflictos se han resuelto y los compañeros de equipo han demostrado ser flexibles, todo va bien, cada miembro del equipo conoce su papel y trabaja por su parte del proyecto. A veces, las personas trabajan de manera independiente en esta etapa, pero se comunican con sus compañeros de equipo con frecuencia para asegurarse de que el flujo de trabajo sea eficiente y efectivo. La cohesión grupal asegura que todos sean responsables de la tarea y de los demás; los diagramas de Gantt pueden ser muy útiles para mantener a todos en el buen camino durante esta etapa. Los problemas pueden surgir en esta etapa si los compañeros de equipo no entienden completamente su papel, las expectativas del equipo o el objetivo general; puede ser necesario volver a visitar la etapa de formación o asalto.

    Pocos equipos primerizos llegan a la etapa de realización, ya que esto sucede cuando los equipos han trabajado bien juntos en varios proyectos, han establecido una sinergia y han desarrollado sistemas que hacen que los proyectos vayan sin problemas y de manera eficiente. Se necesita menos tiempo para formar, asaltar y aprender a la norma; los equipos ejecutantes pueden moverse de manera rápida e interdependiente para abordar la tarea en cuestión. Algar y seguir sus caminos separados a menudo puede ser algo emocional para estos equipos. La Figura 4.2.2 [4] representa la trayectoria de cada miembro del equipo durante cada etapa.

    Formando: 4 flechas apuntando al centro. Atormentando, 4 flechas que van en varias direcciones aleatorias. Normando: 4 flechas que van casi en la misma dirección. Realización: 4 flechas perfectamente alineadas. Desplazamiento: 4 flechas apuntando hacia afuera desde el centro en las 4 direcciones cardinales.
    Figura 4.2.2 Trayectoria de compañeros de equipo durante cada etapa del modelo de formación del equipo Tuckman.

    Modelo DISC

    Teoría DISC, desarrollada en 1928 por el Dr. William Moulton Marston (¡quien también, como sucede, creó la serie de cómics Wonder Woman!) , se ha convertido en un modelo útil para el manejo de conflictos, ya que predice comportamientos basados en cuatro rasgos clave de personalidad que originalmente describió como Dominancia, Inducencia, Sumisión y Cumplimiento. [5] Los nombres de estos cuatro rasgos han sido revisados de diversas maneras por otros a lo largo de las décadas, por lo que es posible que encuentre diferentes términos utilizados en diferentes contextos. Los cuatro rasgos generales ahora se describen a menudo como (1) Dominancia, (2) Influencia/Inspiración (3) Seguridad/Apoyo, y (4) Cumplimiento/Conciencia (ver Figura 4.2.3).

    Círculo separado en 4 cuadrantes, cada uno con uno de los perfiles DISC brevemente descritos
    Figura 4.2.3 Perfil DISC

    Las industrias suelen utilizar evaluaciones DISC en contextos profesionales. Tener una idea de los rasgos de personalidad de tus compañeros de equipo puede ayudar a la hora de tratar de resolver conflictos. Las características generales de cada rasgo son las siguientes:

    • Dominancia
      • Características: directo, decisivo, impulsado por el ego, solucionador de problemas y tomador de riesgos; le gustan los nuevos desafíos y la libertad de la rutina; impulsado a superar obstáculos
      • Fortalezas: gran organizador y gestor de tiempo; desafía el status quo; innovador
      • Debilidades: pueden ser argumentativas, irrespetuosas con la autoridad y demasiado ambiciosas (asumir demasiado); pueden ser contundentes, tercas y agresivas
    • Inspiración/Influyente
      • Características: entusiasta, persuasivo, optimista, confiado, impulsivo, carismático y emocional
      • Fortalezas: solucionador creativo de problemas; gran animador, negociador y pacificador; una verdadera “persona del pueblo”
      • Debilidades: más preocupadas por la popularidad que por los resultados tangibles; falta atención al detalle
    • Fijado/Soportante
      • Características: confiable, predecible, amable, buen oyente, jugador de equipo, empático, tranquilo y altruista.
      • Fortalezas: confiable, leal; respeta la autoridad; tiene paciencia y empatía; bueno en la resolución de conflictos; dispuesto a comprometerse.
      • Debilidades: resistentes al cambio; sensibles a la crítica; dificultad para priorizar
    • Caucioso/Conciencioso/Cumple
      • Características: tiene altos estándares; valores de precisión y precisión; analítico y sistemático; igualado, realista y lógico; metódico; respeto a la autoridad
      • Fortalezas: gran recopilador/investigador de información; capaz de definir situaciones de manera precisa y precisa; ofrece una perspectiva realista
      • Debilidades: puede empantanarse en los detalles; necesita límites, procedimientos y métodos claros; dificultad para aceptar críticas; puede evitar conflictos o simplemente “ceder”. Puede ser demasiado tímido.

    Modelo GRIP

    El modelo GRPI de Richard Beckhard, [6] desarrollado originalmente en 1972, ha sido ampliamente adaptado en contextos deportivos como el modelo GRIP (ver Figura 4.2.4), delineando cuatro componentes interrelacionados del trabajo en equipo altamente efectivo:

    • Objetivos: todos deben comprender y estar comprometidos con los objetivos del equipo, y de la organización. Las metas de todos deben estar alineadas para establecer confianza, avanzar y lograr el resultado deseado.
    • Roles: todos los miembros del equipo deben saber qué papel desempeñan, qué se espera y cómo se les hace responsables y responsables.
    • Interpersonal: la comunicación y colaboración de calidad requieren y fomentan la confianza entre los miembros del equipo; sensibilidad y flexibilidad necesarias para enfrentar conflictos y progresar.
    • Procesos: sistema definido de cómo se toman las decisiones, cómo el equipo resuelve problemas y aborda conflictos; define el flujo de trabajo y los procedimientos a seguir para completar el proyecto.
    Un círculo en 4 piezas que representan cada uno de los elementos GRIP: METAS, ROLES, RELACIONES INTERPERSONALES Y PROCESOS
    Figura 4.2.4 Modelo GRIP de dinámica de trabajo en equipo.

    Modelo de modo conflicto de Thomas-Kilmann

    El modelo de Thomas y Kilmann [7] para manejar conflictos de equipo describe cinco enfoques principales para gestionar conflictos de equipo (Competir, Acomodarse, Comprometer, Evitar y Colaborar), colocados en una matriz de dos escalas: Asertividad- el grado a la que se trata de satisfacer las propias necesidades; y Cooperatividad, grado en el que se intenta satisfacer las necesidades de otros miembros del equipo (Ver ilustración).

    Cada enfoque puede tener impactos tanto positivos como negativos:

    1. Competir: comportamiento altamente asertivo, pero poco cooperativo, caracterizado por el impulso de “ganar a toda costa”, dominar y participar en luchas de poder. Esto puede resultar en animosidad, pero también puede incitar a los compañeros a competir constructivamente, lo que puede llevar a innovaciones interesantes si se maneja bien.
    2. Acomodación: comportamiento altamente cooperativo, pero poco asertivo. Esto puede parecer una buena manera de evitar conflictos, pero también puede llevar al autosilenciamiento de las buenas ideas para apaciguar a los demás, lo que puede llevar a sentimientos de resentimiento.
    3. Compromiso: este enfoque es el más moderado en ambas escalas, y si bien puede parecer constructivo, puede llevar a la insatisfacción y a avances o resultados mediocres. A veces el compromiso es necesario, pero a menudo, la mejor solución proviene de una sola fuente inspiradora.
    4. Evitar: ser poco asertivo y poco cooperativo es generalmente la forma menos efectiva de lidiar con el conflicto, ya que esto simplemente evita el problema y descuida la necesidad de una solución. Sin embargo, cuando una solución factible a un problema parece imposible, a veces ignorarlo y enfocarse en lo que es bueno puede ser la mejor manera de simplemente superarlo.
    5. Colaborar: ser altamente asertivo y cooperativo es la mejor manera de encontrar soluciones que beneficien a todo el equipo y construyan respeto.

    Modelo Lencioni

    En su libro de 2005, Las cinco disfunciones de un equipo, Lencioni [8] describe cinco problemas comunes que experimentan los equipos que impactan su efectividad:

    1. Falta de confianza: si los miembros del equipo no confían entre sí, es poco probable que asuman riesgos o pidan ayuda. La falta de confianza significa un bajo nivel de comodidad que dificulta la comunicación y el desempeño efectivo en equipo
    2. Miedo al conflicto: evitar conflictos puede conducir a una “paz” artificial a expensas del progreso y la innovación. El conflicto es una parte normal del trabajo en equipo y puede ser muy productivo si se maneja de manera efectiva.
    3. Falta de compromiso: los miembros del equipo no se comprometen a hacer el trabajo, no dan seguimiento a las decisiones o tareas, no cumplen con los plazos y defraudan a sus compañeros, afectando en última instancia el éxito de todo el proyecto.
    4. Evitación de la rendición de cuentas.
    5. Falta de atención a los resultados: cuando los miembros del equipo se enfocan en sus propios objetivos personales en lugar de en los objetivos del proyecto, pierden de vista los resultados esperados que realmente miden el éxito del proyecto. No enfocarse en los resultados durante el proceso significa que nadie está planeando cómo mejorar esos resultados.
      Una pirámide que representa el modelo Lencioni
      Figura 4.2.5 Modelo de Lencioni: Cinco Disfunciones de un Equipo

    Lencioni aconseja abordar cada disfunción, mostrada en la pirámide en la Figura 4.2.5, de abajo hacia arriba. Establecer la confianza es un primer paso crucial para poder gestionar conflictos, lograr compromisos, generar rendición de cuentas y enfocarse en los resultados.

    Ejercicio\(\PageIndex{1}\): Apply these models to your experience

    Aplica uno o más de estos modelos a tu experiencia pasada o actual de trabajo en equipo:

    1. ¿Te has involucrado en los pasos de formación del equipo Tuckman?
    2. ¿Puedes determinar cuál de las características del DISC coincide más con tus rasgos de personalidad?
    3. ¿Has experimentado un proyecto de equipo donde metas desalineadas o roles poco claros tuvieron un impacto negativo?
    4. ¿Crees que aprender sobre los modos de conflicto o las disfunciones típicas puede ayudar a que tus futuras experiencias de equipo sean más productivas?
    5. ¿Podría proponer un modelo alternativo para un trabajo efectivo en equipo?
    1. B. Tuckman, “Secuencia del desarrollo en grupos pequeños”, Boletín Psicológico, vol. 63, núm. 6, pp. 384-399. Disponible: http://dx.doi.org/10.1037/h0022100:
    2. S. McCahan, P. Anderson, M. Kortschot, P. E. Weiss, y K. A. Woodhouse, “Introducción al trabajo en equipo”, en Designing Engineers: An Introduction Text, Hoboken, NJ: Wiley, 2015, pp. 219-246.
    3. eCampus Ontario. “Tuckman's Linear Model of group development”, en Comunicación para Profesionales de Negocios - Edición Canadiense [Online]. eCampus Ontario, 2018. Disponible: https://ecampusontario.pressbooks.pub/commbusprofcdn/. CC-BY-SA.
    4. Dlogo Nicoleti. “Modelo de Tuckman.png”, Wikimedia Commons, https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Modelo_de_Tuckman.png. CC BY-SA 4.0.
    5. W. M. Marsten, Emociones de las Personas Normales. Keegan Paul Trench Trubner y Co. Ltd., 1928; reeditado Londres: Routledge, 2002
    6. R. Beckhard, (1972). “Optimización de los esfuerzos de team building”, Journal of Contemporary Business, 1972, pp. 23—27.
    7. K. W. Thomas & R. H. Kilmann, “Instrumento de modo conflicto Thomas—Kilmann”, Tuxedo NY: Xicom, 1974.
    8. P. Lencioni, Cinco disfunciones de un equipo, Nueva York, NY: John Wiley and Sons Inc., 2002.

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