7.3: Decisiones de Tomar o Comprar

Objetivos de aprendizaje

• Utilice el análisis diferencial para tomar o comprar decisiones.

Pregunta: Con el formato de análisis diferencial en la mano, ahora podemos volver a Best Boards, Inc., introducido al inicio del capítulo. Recordemos que Best Boards produce cada tabla de wakeboard por 110 dólares, y Jim Muller, vicepresidente de operaciones, recibió una oferta por 70 dólares por placa de un fabricante externo. El presidente de Best Boards pidió a la contadora de la compañía, Amy Eckstrom, que investigara si tiene sentido que Best Boards contrate a una compañía externa para producir las tablas de wakeboard. ¿Qué información debe proporcionar Amy que ayude a la gerencia a tomar esta decisión?

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En la Tabla 7.1 se presentan los costos que el vicepresidente de operaciones de Best Boards debe evaluar para decidir si hacer las tablas de wakeboard o comprarlas a una compañía externa. Esto se llama una decisión de hacer o comprar porque la compañía debe decidir si hacer el producto internamente o comprar el producto a una firma externa (a menudo llamada outsourcing).

Tabla 7.1 - Decisiones de Tomar o Comprar

	Costos para Hacer Wakeboard	Costos para Comprar Wakeboard
Costos variables de producción	Materiales directos	Wakeboards del proveedor
	Mano de obra directa
	Gastos generales de fabricación
Costos fijos de producción	Arrendamiento de equipos para	Arrendamiento de equipos para
	Renta de edificio de fábrica	Renta de edificio de fábrica
	Salarios de supervisor	Salarios de supervisor

Determinación de los Costos Diferenciales

Pregunta: ¿Qué información encontró Amy para ayudar a Best Boards con la decisión de hacer sus propias tablas de wakeboard o comprarlas a un proveedor externo?

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Después de más investigaciones, Amy identificó los siguientes costos de producto asociados con la producción de wakeboard en Best Boards:

Dado que Best Boards produce 10,000 wakeboards cada año, el costo del producto por unidad es de $110 (= $1,100,000 ÷ 10,000 unidades). Sin embargo, Amy debe identificar cuáles de los costos enumerados anteriormente son costos diferenciales si la compañía adquiere las tablas de wakeboard de un productor externo. Es decir, Amy debe determinar qué costos cambiarán y cuáles seguirán siendo los mismos. Esto es lo que encontró:

• Todos los costos de producción variables se eliminarán si Best Boards compra las tablas de wakeboard en lugar de hacerlas. Se trata de costos diferenciales.
• El arrendamiento de equipos de fábrica continuará por varios años ya sea que Best Boards fabrique o compre las tablas de wakeboard. Esto no es un costo diferencial.
• El arrendamiento de construcción de fábrica cubre varios años, por lo que este costo continuará ya sea que Best Boards fabrique o compre las tablas de wakeboard. Esto no es un costo diferencial.
• Uno de los dos supervisores de producción de Best Boards fue contratado recientemente, se le paga 50,000 dólares al año y puede ser despedido si es necesario. Esto es un costo diferencial.
• El otro de los dos supervisores de producción de Best Boards lleva varios años con la compañía, se le paga $90,000 anuales y le quedan cinco años en su contrato. Esto no es un costo diferencial.

Pregunta: Ahora Amy debe preparar un análisis diferencial para determinar qué alternativa es la mejor para la empresa. Su análisis aparece en la Figura 7.2. Debido a que el enfoque de las decisiones de hacer o comprar está en los costos de los productos, y debido a que los ingresos por ventas no son diferenciales a esta decisión, no es necesario incluir los ingresos por ventas en el análisis. Esto a su vez elimina la necesidad de mostrar el margen de aportación o utilidad neta. (Incluso si se incluyeran los ingresos por ventas, el resultado seguiría siendo el mismo). ¿Qué nos dice el análisis de Amy?

Figura\(\PageIndex{2}\): - Análisis Diferencial Hacer y Comprar para Best Boards, Inc

^a $700,000 = $70 por unidad × 10,000 unidades.

^b Se debe pagar a un supervisor $90,000 anuales aunque la empresa compre el producto. El otro supervisor, a quien se le paga 50,000 dólares anuales, puede ser despedido si la empresa compra el producto.

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Al darse cuenta de que la información mostrada en la Figura 7.2 no proporciona los ahorros inicialmente esperados, Amy presenta el análisis desfavorable a Jim Muller y al presidente de la compañía, Bob Lee. Consulte la Figura 7.2 mientras sigue los comentarios de Amy a Bob y Jim sobre su análisis.

Bob:	Hola, Amy, ¿qué tienes para nosotros?
Amy:	Como puede ver en mi análisis, la externalización de la producción de nuestras tablas de wakeboard no reduce los costos generales de producción.
Jim:	¿Cómo puede ser eso? Recibí una oferta de un proveedor externo por $70 por tablero, y nuestro costo para producir el mismo tablero es de $110.
Amy:	Como mencioné antes, los 110 dólares incluyen costos que no desaparecen si subcontratamos la producción. Veamos mi análisis. La alternativa 1 representa los costos de producción en los que incurrimos para hacer el tablero nosotros mismos, y la alternativa 2 representa los costos en los que incurrimos si compramos el tablero a un proveedor externo usando la cotización de Jim de $70 cada uno.
Jim:	Bueno, esto ciertamente explica de dónde proviene el costo del producto de $110 por placa si producimos los tableros nosotros mismos. Veo el costo total de $1,100,000. Divide esto entre 10,000 unidades producidas anualmente, y el costo resultante por unidad es de $110.
Amy:	¡Exactamente! Ahora veamos la Alternativa 2 con más cuidado. Aunque eliminamos todos los costos variables del producto, como los materiales directos y la mano de obra directa al externalizar la producción, quedan varios costos fijos del producto. Todavía debemos arrendar el equipo de fábrica a una tasa de 110 mil dólares anuales, y el arrendamiento de construcción de fábrica de $290,000 por año está vigente por varios años más. Además, uno de nuestros supervisores de fábrica tiene un contrato a largo plazo por $90,000 por año y no puede ser despedido pronto. Ninguno de estos costos puede ser eliminado si subcontratamos la producción. Agregue estos costos al costo de $700,000 incurrido para comprar las tablas a un proveedor, y el costo total de $1,190,000 es $90,000 más alto que si producimos las tablas nosotros mismos.
Bob:	Quizás deberíamos considerar la externalización en unos años ya que estos compromisos a largo plazo expiran. Jim, te felicito por tu enfoque creativo para reducir costos, pero los números no hacen factible que descontinuemos la producción y compremos los productos en otros lugares.

Uso de un Formato de Resumen para Análisis Diferencial

Pregunta: La columna Cantidad Diferencial presentada en la Figura 7.2 indica que Best Boards estaría mejor produciendo wakeboards internamente. Sin embargo, la gerencia puede querer una explicación más concisa de por qué los costos de producción son $90,000 mayores al externalizar la producción. ¿Cómo podemos presentar esta información en un formato más conciso?

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Mostramos una presentación más concisa en la Figura 7.3, que incluye la columna Importe Diferencial que se muestra en la Figura 7.2 junto con una breve descripción de cada ítem. Observe de cerca la Figura 7.2 7 para confirmar que la columna Importe Diferencial coincide con la Figura 7.3, y revise la explicación de la diferencia para cada partida. Al comparar estas dos cifras, observe que solo los costos diferenciales se presentan en la Figura 7.3, y por lo tanto los costos para el arrendamiento de equipos de fábrica, la renta de edificios de fábrica y una porción de los salarios del supervisor se excluyen de la Figura 7.3. Es decir, los costos que no difieran de una alternativa a otra quedan excluidos del análisis diferencial sumario ya que esta información es irrelevante para la decisión. Los montos entre paréntesis en la Figura 7.3 indican un impacto negativo en el beneficio, y los montos sin paréntesis indican un impacto positivo en el beneficio.

Figura\(\PageIndex{3}\): - Resumen de Análisis Diferencial para Best Boards, Inc.

Nota: Los montos que se muestran entre paréntesis indican un impacto negativo en las ganancias, y los montos sin paréntesis indican un impacto positivo en el beneficio.

El análisis mostrado en la Figura 7.3 es particularmente útil si no se identifican fácilmente todos los costos y se pueden determinar los costos diferenciales. Después de todo, el objetivo del análisis diferencial es analizar los costos que difieren de una alternativa a la siguiente.

A menudo usamos el término costo evitable ³ para describir un costo que se puede evitar, o eliminar, si se elige una alternativa sobre otra. Si Best Boards opta por comprar el producto a un productor externo, la compañía evita costos tales como materiales directos, mano de obra directa, gastos generales de fabricación y el salario de un supervisor. En este contexto, el costo evitable es lo mismo que el costo diferencial.

Negocios en Acción 7.1

Outsourcing Construcción

Fuente: Foto cortesía de C.G.P. Grey, http://www.cgpgrey.com/.

Salt Lake City, Utah, construyó recientemente una biblioteca de 65 millones de dólares. La fachada de la biblioteca fue ensamblada a partir de paneles de hormigón prefabricado que una compañía llamada Pretecsa produjo en una planta cercana a la Ciudad de México. Los camiones transportaron 140 camiones cargados de estos paneles, cada camión con un promedio de 10 toneladas, 2,350 millas de la Ciudad de México a Salt Lake City. En total, se enviaron cuatro millones de libras de concreto. Como señaló el director de Pretecsa, “La idea de fabricar un edificio a un par de miles de kilómetros de distancia y luego exportarlo, bueno se consideró una locura”.

El encargado de la construcción de la biblioteca había intentado obtener los paneles de concreto de fuentes en Estados Unidos. Declaró: “Nos pusimos en contacto con contratistas prefabricados en Phoenix, Denver y Las Vegas, pero ellos no sentían que pudieran hacerlo a un precio lo suficientemente barato, una vez que usted tuvo en cuenta sus costos de envío. La mano de obra de bajo costo de Pretecsa conformó los mayores costos de envío, y llegaron en los más baratos”.

Pretecsa dio a conocer que tardó 163 mil horas de trabajo en producir los paneles de concreto y cobró 2.5 millones de dólares por todos sus servicios, incluidos los materiales. Tan solo los costos laborales en Estados Unidos habrían sido de 3 millones de dólares.

Fuente: Joel Millman, “Blueprint for Outsourcing”, The Wall Street Journal, 3 de marzo de 2004.

Llave para llevar

El análisis diferencial requiere la identificación de todos los ingresos y costos que difieren de una alternativa a otra. En general, los directivos seleccionan la alternativa con mayor beneficio. Si las únicas diferencias entre las alternativas son con los costos (como en la decisión de hacer o comprar para Best Boards), los tomadores de decisiones seleccionarían la alternativa con el menor costo.

REVISAR PROBLEMA

Quality Bikes, Inc., actualmente produce bicicletas de carreras. La gerencia está interesada en externalizar la producción de estas bicicletas a una empresa manufacturera de renombre que pueda suministrar las bicicletas por $600 por unidad. Quality Bikes incurre en los siguientes costos de producción anuales para producir 2,000 bicicletas de carreras internamente:

La subcontratación de producción elimina todos los costos variables de producción, el salario del supervisor de producción y los costos de seguros de fábrica. Los costos de construcción de fábricas y arrendamiento de equipos seguirán siendo los mismos independientemente de la decisión de subcontratar o producir internamente.

1. Realizar análisis diferencial utilizando el formato presentado en la Figura 7.2. Supongamos que hacer la bicicleta internamente es la Alternativa 1, y comprar la bicicleta a un fabricante externo es la Alternativa 2.
2. ¿Cuál es la mejor alternativa? Explique.
3. Resumir el resultado de la externalización de la producción utilizando el formato presentado en la Figura 7.3.

Contestar

1. 
   $1,200,000 = $600 por unidad × 2,000 unidades
2. Comprar las bicicletas a un proveedor externo es la mejor alternativa. Esta alternativa da como resultado costos totales de $1,380,000, proporcionando $30,000 en ahorros en comparación con el costo de $1,410,000 de producir bicicletas internamente.
3. 
   Nota: Los montos que se muestran entre paréntesis indican un impacto negativo en las ganancias, y los montos sin paréntesis indican un impacto positivo en el beneficio.

Definición

3. Un costo que se puede evitar, o eliminar, si se elige una alternativa sobre otra.