9.1: Diferenciar entre Gestión Centralizada y Descentralizada

Todos los negocios empiezan con una idea. Después de poner la idea en acción y formar el negocio, medir el desempeño del negocio es un siguiente paso crucial para los dueños de negocios. A medida que el negocio comienza a operar, es bastante fácil para el empresario medir el desempeño porque el propietario está muy involucrado en las actividades diarias y decisiones del negocio. A medida que el negocio crece a través del aumento del volumen de ventas, productos y ubicaciones adicionales, y más empleados, sin embargo, se vuelve más complicado medir el desempeño de la organización. Los propietarios y gerentes deben diseñar sistemas organizacionales que permitan la eficiencia operativa, la medición del desempeño y el logro de las metas organizacionales.

En este capítulo, aprenderás la diferencia entre la gestión centralizada y descentralizada y cómo eso se relaciona con la toma de decisiones. Aprenderás sobre la contabilidad de responsabilidad y el tipo de autoridad de toma de decisiones que se puede otorgar a través de diferentes centros de responsabilidad. Finalmente, aprenderás cómo ciertos tipos de decisiones tienen efectos diferentes, dependiendo del tipo de centro de responsabilidad.

Sistema de Control de Gestión

Es importante que quienes estudian negocios (y contabilidad, en particular) comprendan el concepto de un sistema de control de gestión. Un sistema de control de gestión es una estructura dentro de una organización que permite a los gerentes establecer, implementar y monitorear el progreso hacia las metas estratégicas de la organización.

Es importante establecer metas estratégicas dentro de cualquier organización. Los objetivos estratégicos se relacionan con todas las facetas del negocio, incluidos en qué mercados operar, qué productos y servicios ofrecer a los clientes y cómo reclutar y retener una fuerza laboral talentosa. Es responsabilidad de la dirección de la organización establecer metas estratégicas y asegurar que todas las actividades del negocio ayuden a alcanzar las metas.

Una vez que una organización establece sus metas estratégicas, debe implementarlas. Implementar los objetivos estratégicos de la organización requiere comunicación y brindar planes que orienten el trabajo de quienes están en la organización.

El factor final en la creación de un sistema de control de gestión es diseñar mecanismos para monitorear las actividades de la organización para evaluar qué tan bien están cumpliendo con las metas estratégicas. Este aspecto del sistema de control de gestión incluye el sistema contable (tanto financiero como gerencial). El monitoreo del desempeño de la organización permite a la gerencia repetir las actividades que conducen a un buen desempeño y ajustar actividades que no están apoyando las metas estratégicas. Además, el monitoreo de las actividades de la organización proporciona retroalimentación a la gerencia sobre si son necesarios ajustes a la estrategia de la organización.

Establecer un sistema de control de gestión es muy importante para una organización. Las organizaciones deben evaluar continuamente formas de mejorar y seguir siendo competitivas en un mercado en constante cambio. Esto requiere que la organización sea tanto prospectiva (vía planeación estratégica) como retrovisada (evaluando lo ocurrido), monitoreando constantemente el desempeño y realizando los ajustes necesarios.

CONCEPTOS EN LA PRÁCTICA:

En el otoño de 1977, el profesor de Harvard Chris Argyris escribió un artículo titulado “Aprendizaje de doble bucle en las organizaciones”. El artículo describe cómo las organizaciones “aprenden”, definido por Argyris como “un proceso de detección y corrección de errores”. 1 Argyris sugiere que hay dos tipos de aprendizaje: bucle único y bucle doble.

El aprendizaje de bucle único se caracteriza como un sistema que evalúa la organización desde la perspectiva de las políticas actuales de la organización. El resultado del aprendizaje de bucle único es binario: la organización está cumpliendo o no cumpliendo con los objetivos de la compañía. No hay más evaluación o información adicional que se realimenta al sistema de control de gestión.

El aprendizaje de doble bucle, por otro lado, permite una evaluación más integral. Además de evaluar si la organización está cumpliendo o no con los objetivos actuales, el aprendizaje de doble ciclo toma en consideración si los objetivos actuales de la organización son o no relevantes o deben ajustarse de alguna manera. Es decir, el aprendizaje de doble ciclo requiere que las organizaciones evalúen los supuestos subyacentes que sirven de base para establecer las metas actuales.

La introducción de Argyris del aprendizaje de doble ciclo ha tenido un impacto significativo en el estudio de la gerencia y las organizaciones. El concepto de aprendizaje de doble ciclo también destaca cómo los sistemas contables, tanto financieros como gerenciales, juegan un papel vital para ayudar a la organización a alcanzar sus metas estratégicas.

Establecer sistemas de control de gestión efectivos es importante para organizaciones de todos los tamaños. Es importante que las empresas determinen cómo deben estructurar la organización para facilitar la toma de decisiones y la posterior evaluación. Primero, los niveles de gestión dentro de una organización ayudan a la organización a formar una estructura que establece niveles de autoridad y roles dentro de la organización. La dirección de nivel inferior brinda supervisión y supervisión básica para las operaciones de la organización. La dirección de nivel medio supervisa y proporciona dirección a la gerencia de nivel inferior. La dirección de nivel medio suele dirigir los distintos departamentos o divisiones dentro de la organización. Los directivos de nivel medio reciben dirección y son responsables de lograr los objetivos establecidos por la alta dirección. La alta dirección consiste en la junta directiva y los jefes ejecutivos encargados de brindar orientación estratégica para la organización. La alta dirección tiene la máxima autoridad dentro de la organización y es responsable ante los propietarios de la organización.

Una vez que una empresa establece sus niveles de gestión, debe determinar si el negocio se configura como centralizado o descentralizado, extremos opuestos de un espectro. Muchos negocios caen en algún lugar entre los dos extremos. Comprender las estructuras de organizaciones centralizadas y descentralizadas proporciona una base para comprender las variaciones en la contabilidad de gestión que utilizan las organizaciones.

CONSIDERACIONES ÉTICAS: El contador de panadería ética

El contador de panadería Keith Roberts trabajó en Archway & The Mother's Cookie Company como director de finanzas. Según el New York Times, Roberts se encontró perplejo por algunos números: “sabía que las cosas habían estado mal; los informes diarios que llevaba seis meses monitoreando mostraban que las ventas de galletas en la compañía habían sido pésimas. Pero los datos financieros que estaba viendo mostraron ventas mucho más robustas”. No pudo averiguar de dónde provenían las ventas, y tras investigar los registros contables, determinó que la compañía estaba reservando ventas inexistentes.

¿Por qué? Roberts razonó que las transacciones simuladas permitieron a Archway, que era propiedad de una firma de capital privado, Catterton Partners, mantener el acceso al dinero que tanto necesitaba de su prestamista, Wachovia. Roberts jugó un papel importante en alertar a la firma de auditoría de Archway sobre la posibilidad de fraude contable. Cuando se le desafió con la contabilidad engañosa, el supervisor de Roberts invocó un período crucial en el negocio como justificación para la contabilidad poco ortodoxa de las ventas. Roberts finalmente dejó su trabajo y los errores contables fueron señalados a la atención del banco y de los auditores.

Organizaciones Centralizadas

La centralización es una estructura de negocios en la que un individuo toma las decisiones importantes (como la asignación de recursos) y proporciona la dirección estratégica primaria para la empresa. La mayoría de las pequeñas empresas están centralizadas en que el propietario toma todas las decisiones con respecto a productos, servicios, dirección estratégica y la mayoría de las otras áreas importantes. No obstante, un negocio no tiene que ser pequeño para estar centralizado. Apple es un ejemplo de negocio con una estructura de gestión centralizada. Dentro de Apple, gran parte de la responsabilidad de tomar decisiones recae en el Chief Executive Officer (CEO) Tim Cook, quien asumió el papel de liderazgo dentro de Apple tras la muerte de Steve Jobs. Apple ha sido vista desde hace mucho tiempo como una organización que mantiene un alto nivel de control centralizado sobre las iniciativas estratégicas de la compañía, como el desarrollo de nuevos productos, los mercados en los que operar y las adquisiciones de la compañía. Muchos negocios en entornos tecnológicos que cambian rápidamente tienen una forma centralizada de estructura de gestión. Las decisiones que toma la gerencia de nivel inferior son limitadas en un entorno centralizado.

Las ventajas de las organizaciones centralizadas incluyen claridad en la toma de decisiones, implementación racionalizada de políticas e iniciativas, y control sobre la dirección estratégica de la organización. Las principales desventajas de las organizaciones centralizadas pueden incluir oportunidades limitadas para que los empleados proporcionen retroalimentación y un mayor riesgo de inflexibilidad.

Organizaciones Descentralizadas

La descentralización es una estructura empresarial en la que la toma de decisiones se realiza en diversos niveles de la organización. Por lo general, los negocios descentralizados se dividen en segmentos o grupos más pequeños con el fin de facilitar la medición del desempeño de la empresa y de los individuos dentro de cada uno de los subgrupos.

Ventajas de la Gestión Descentralizada

Muchos negocios operan en mercados e industrias altamente competitivas. Para tener éxito, una empresa debe trabajar arduamente para desarrollar ventajas competitivas estratégicas que la distingan de sus pares. Para lograrlo, la estructura organizacional debe permitir que la organización se adapte rápidamente y aproveche las oportunidades. Por lo tanto, muchas organizaciones adoptan una estructura de gestión descentralizada para mantener una ventaja competitiva.

Existen numerosas ventajas de una gestión descentralizada, tales como:

• Decisiones rápidas y tiempos de respuesta: es importante que las decisiones se tomen e implementen de manera oportuna. Para seguir siendo competitivas, es importante que las organizaciones aprovechen las oportunidades que encajan dentro de la estrategia de la organización.
• Mejor capacidad para expandir la compañía: es importante que las organizaciones exploren constantemente nuevas oportunidades para proporcionar bienes y servicios a sus clientes.
• Gestión especializada y/o especializada: las organizaciones deben invertir en el desarrollo de empleados altamente calificados que sean capaces de tomar decisiones acertadas que ayuden a la organización a lograr sus objetivos.
• Aumento de la moral de los empleados: el éxito de una organización depende de su capacidad para obtener, desarrollar y retener empleados altamente motivados. Capacitar a los empleados para que tomen decisiones es una forma de ayudar a aumentar la moral de los empleados.
• Vínculo entre compensación y responsabilidad: las oportunidades de promoción a menudo están vinculadas con un aumento correspondiente en la compensación. En una organización descentralizada, un aumento de compensación a menudo corresponde a un aumento proporcional en las responsabilidades asociadas con el aprendizaje de nuevas habilidades, el aumento de la autoridad para la toma de decisiones y la supervisión de otros empleados.
• Mejor uso de la gerencia baja y media: se deben realizar muchas tareas para lograr el éxito en una organización. Las organizaciones descentralizadas a menudo dependen de la gerencia baja y media para realizar muchas de estas tareas. Esto permite a los gerentes adquirir una valiosa experiencia y pericia en diferentes áreas.

Desventajas de la gestión descentralizada

Si bien una estructura organizativa descentralizada puede ser una ventaja para muchas organizaciones, también hay desventajas en este tipo de estructura, entre ellas:

• Problemas de coordinación: es importante que una organización esté trabajando hacia una meta común. Debido a que la toma de decisiones se delega en una organización descentralizada, a menudo es difícil asegurar que todos los segmentos de la empresa estén trabajando de manera consistente para lograr los objetivos estratégicos de la organización.
• El aumento de los costos administrativos debido a la duplicación de esfuerzos, debido a que es necesario tomar decisiones similares y realizar actividades en todas las divisiones de una organización, las organizaciones descentralizadas son susceptibles de duplicar esfuerzos, lo que resulta en ineficiencia y mayores costos.
• Incongruencia en las operaciones: cuando la autonomía se dispersa en toda la organización, como es el caso en las organizaciones descentralizadas, los gerentes de división pueden verse tentados a personalizar/alterar las operaciones de la división en un esfuerzo por maximizar la eficiencia y adaptarse al mejor interés de la división. En esta estructura, es importante asegurar que los atajos tomados por una división de la organización no entren en conflicto con las operaciones de otra división dentro de la organización ni interrumpan las operaciones de otra división.
• Cada departamento/división suele ser egocéntrico (su propio feudo); no es raro que divisiones separadas dentro de una organización se midan en función del desempeño de la división y no del de toda la compañía. En una organización descentralizada, es posible que los gerentes de división prioricen la meta divisional sobre las metas organizacionales. Los líderes de las organizaciones descentralizadas deben garantizar que los objetivos de la organización sigan siendo la prioridad para que todas las divisiones logren.
• Significativa, si no casi total, la dependencia de los directivos divisionales o departamentales, ya que las divisiones dentro de las organizaciones descentralizadas tienen un alto nivel de autonomía, la división puede quedar aislada operacionalmente de otras divisiones dentro de la organización, enfocándose únicamente en las prioridades de la división. Si los gerentes divisionales o departamentales no tienen una amplia experiencia o habilidades, la división puede estar en desventaja debido al acceso limitado a otros conocimientos especializados.

Conceptos en la práctica: Johnson & Johnson

Johnson & Johnson fue fundada en 1886. La primera fábrica contaba con\(14\) empleados: ocho mujeres y seis hombres. 2 Hoy, Johnson & Johnson, emplea a más de 125.000 asociados y opera en más de 60 países. Es posible que reconozca algunos de los productos de Johnson & Johnson's, que incluyen Johnson's Baby Shampoo, Neutrogena, Band-Aid, Tylenol, Listerine y Neosporin.

William Weldon fue Director Ejecutivo (CEO) de Johnson & Johnson de 2002 a 2012. Bajo el liderazgo de Weldon, Johnson & Johnson operaba bajo una estructura descentralizada. Esta entrevista sobre operar con éxito una organización descentralizada demuestra que es claro que la clave son las personas dentro de la organización. Weldon señala que para tener éxito, una organización descentralizada debe empoderar a los empleados para innovar, desarrollar experiencia y colaborar para lograr los objetivos de la organización.

Toma de decisiones diarias y estratégicas

Una suposición subyacente es que las empresas poseen una sola estructura (ya sea centralizada o descentralizada) en cualquier momento dado. Ese no es necesariamente el caso. Por ejemplo, las empresas suelen agregar empleados que se especializan en las diversas necesidades de la organización. A lo largo de la vida de una organización, no es raro que las empresas demuestren aspectos tanto de centralización como de descentralización.

Los nuevos negocios, por ejemplo, suelen estar centralizados. Cuando un negocio abre por primera vez, es común que el propietario (es) esté altamente involucrado en las operaciones del día a día. Además, el pequeño tamaño de un nuevo negocio permite al propietario tener un alto nivel de implicación tanto en las decisiones diarias como estratégicas del negocio. Las decisiones diarias son continuas, decisiones inmediatas que deben tomarse para satisfacer de manera efectiva y eficiente las necesidades de los clientes de la organización. Las decisiones estratégicas, por otro lado, se toman con bastante poca frecuencia e involucran metas a largo plazo de la organización. Estar activamente involucrados en el negocio permite a los nuevos dueños de negocios adquirir experiencia en todos los aspectos del negocio para que puedan tener una idea de los patrones de las operaciones diarias y las decisiones que deben tomarse. Por ejemplo, el propietario puede participar en la determinación del número de trabajadores necesarios para cumplir con el objetivo de producción del día. Tener demasiados trabajadores sería ineficiente y requeriría que la empresa incurriera en gastos innecesarios. Tener muy pocos trabajadores, por otro lado, puede resultar en una calidad inferior de los productos, envíos perdidos o pérdida de ventas.

Adicionalmente, un propietario involucrado en operaciones diarias tiene la oportunidad de evaluar y, si es necesario, alterar cualquier objetivo estratégico que pueda impactar en las operaciones diarias. Los objetivos estratégicos se relacionan con todas las facetas del negocio, incluyendo en qué mercados operar, qué productos y servicios ofrecer a los clientes, cómo reclutar y retener una fuerza laboral talentosa y muchos otros aspectos del negocio.

Si un propietario está involucrado en operaciones diarias, un ejemplo de un objetivo estratégico potencial podría ser que él o ella pueda determinar si perseguir una perspectiva de liderazgo de costos. Al perseguir una perspectiva de liderazgo de costos, las empresas emprenden actividades para eliminar costos con el fin de producir un producto o proporcionar un servicio que tenga una ventaja de costos en comparación con los productos o servicios de la competencia. Si bien proporcionar bienes o servicios de alta calidad es importante para una empresa que persigue una perspectiva de liderazgo en costos, la ventaja competitiva de la compañía es eliminar actividades desperdiciadoras que agregan costos innecesarios, entablar asociaciones estratégicas con proveedores y otras empresas, y enfocarse en actividades que permitan a la organización ofrecer el bien o servicio a un precio inferior al de sus competidores. Estar altamente involucrado tanto en las decisiones diarias como estratégicas puede ser muy beneficioso a medida que se establece el negocio, pero es exigente con el dueño del negocio y, sin ajustes, muchas veces no se puede sostener.

A medida que el negocio crece, la administración de una organización centralizada enfrenta una opción. Permanecer altamente involucrado en las decisiones diarias del negocio da como resultado un bajo nivel de participación en las decisiones estratégicas de la organización. Si bien esto puede ser efectivo a corto plazo, aumentan los riesgos asociados con no establecer y ajustar metas estratégicas a largo plazo. Por otro lado, mantenerse altamente involucrado en las decisiones estratégicas del negocio da como resultado un bajo nivel de implicación en las decisiones diarias del negocio. Esto, también, es riesgoso porque la gestión ineficaz de las decisiones comerciales diarias puede tener consecuencias negativas a largo plazo.

CONSIDERACIONES ÉTICAS: Gestión Estratégica Dirigida

Los gerentes de algunas organizaciones siguen los requisitos legales y reglamentarios para operar su negocio en el nivel más bajo de comportamiento aceptable en su entorno empresarial con el fin de mantener bajos los costos; sin embargo, algunos actores pueden esperar más que el nivel mínimo de ética. Las partes interesadas de las organizaciones empresariales ahora insisten en estándares éticos más altos de sus organizaciones. Los grupos de interés son cualquier grupo o individuo que pueda verse afectado por las decisiones comerciales de la organización. Las organizaciones que brindan bienes y servicios de alta calidad deben considerar a todos sus grupos de interés al desarrollar un proceso de toma de decisiones estratégicas para dirigir las decisiones estratégicas de la organización.

Otra alternativa para los negocios en crecimiento es avanzar hacia una estructura operativa descentralizada. La gestión de negocios en crecimiento con una estructura descentralizada tiene un bajo nivel de participación en las decisiones diarias del negocio. En cambio, la administración en estos negocios se enfoca en decisiones estratégicas que impactan el éxito a largo plazo de la organización. Las decisiones diarias se delegan en otros, lo que permite a la gerencia enfocarse en desarrollar, implementar y monitorear el desempeño de la firma con respecto a los objetivos estratégicos del negocio.

PIENSE A TRAVÉS: Estructura centralizada en Procter & Gamble

El organigrama muestra las categorías de\(10\) productos de Procter & Gamble. 3

Figura\(\PageIndex{1}\): Organigrama que muestra las categorías de\(10\) productos de Procter & Gamble

Revise los diferentes tipos de productos que Procter & Gamble produce. Piense en\(2–3\) casos en los que Procter & Gamble adoptaría una perspectiva centralizada en sus operaciones. ¿Por qué esta perspectiva sería beneficiosa para Procter & Gamble? No olvides considerar los ingredientes utilizados para elaborar estos productos y cómo se venden estos productos a los consumidores.

Notas al pie

1. Chris Argyris “Aprendizaje de doble bucle en las organizaciones”. Harvard Business Review 55, núm. 5 (1977): 115—116.
2. “Nuestra Historia”. Johnson & Johnson. https://ourstory.jnj.com/timeline
3. “Estrategia de la empresa”. Procter & Gamble. http://www.pginvestor.com/Company-St...GenPage=208821

Colaboradores y Atribuciones

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