9.3: Describir los tipos de centros de responsabilidad
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La terminología cambia ligeramente cuando pensamos en la rendición de cuentas relacionada con el desempeño financiero del segmento. En una organización descentralizada, el sistema de rendición de cuentas financieras para los diversos segmentos se administra a través de lo que se denomina contabilidad de responsabilidad.
La contabilidad de responsabilidad es un componente básico de los sistemas contables para muchas empresas ya que su proceso de medición del desempeño se vuelve más complejo. El proceso implica asignar la responsabilidad de contabilizar segmentos particulares de la empresa a un individuo o grupo específico. Estos segmentos suelen estar estructurados como centros de responsabilidad en los que los supervisores o gerentes designados tendrán tanto la responsabilidad del desempeño del centro como la autoridad para tomar decisiones que afecten al centro.
A menudo, las empresas utilizarán la estructura de segmentos para establecer el marco contable de responsabilidad. Se podría pensar en segmentos y centros de responsabilidad como dos caras de una misma moneda: los segmentos establecen la estructura para la rendición de cuentas operativa, mientras que los centros de responsabilidad establecen la estructura para la rendición de cuentas financiera. Tanto los segmentos como los centros de responsabilidad (que probablemente serán los mismos) intentan lograr el mismo objetivo: asegurar que todos los sectores del negocio alcancen los objetivos estratégicos de la organización.
Antes de conocer en detalle los cinco tipos de centros de responsabilidad, es importante comprender la esencia de la contabilidad de responsabilidad y los centros de responsabilidad.
Fundamentos de Responsabilidad Contabilidad y Centros de Responsabilidad
Recordemos la discusión de los sistemas de control de gestión. Estos sistemas permiten a la gerencia establecer, implementar, monitorear y ajustar las actividades de la organización hacia el logro de metas estratégicas. La contabilidad de responsabilidad y el marco de los centros de responsabilidad se enfoca en monitorear y ajustar las actividades, con base en el desempeño financiero Este marco permite a la gerencia obtener valiosos comentarios relacionados con el desempeño financiero de la organización e identificar cualquier actividad de segmento donde sean necesarios ajustes.
Tipos de Centros de Responsabilidad
Las organizaciones deben tener cuidado al establecer centros de responsabilidad. En un marco contable de responsabilidad, la autoridad de toma de decisiones se delega en un gerente o director específico de cada segmento. El gerente o director, a su vez, será evaluado con base en el desempeño financiero de ese segmento o centro de responsabilidad. Es importante, por lo tanto, establecer un marco contable de responsabilidad que permita una evaluación adecuada y equitativa del desempeño financiero del centro de responsabilidad (y, por defecto, del gerente del centro de responsabilidad) así como el logro de las metas estratégicas de la organización.
Esta no es una tarea fácil. Existen varios factores que las organizaciones deben tener en cuenta a la hora de desarrollar y utilizar un marco contable de responsabilidad. Antes de discutir esos factores, exploremos los cinco tipos de centros de responsabilidad: centros de costos, centros de costos discrecionales, centros de ingresos, centros de ganancias y centros de inversión.
Centros de Costos
Un centro de costos es un segmento organizacional en el que un gerente es responsable únicamente de los costos. En este tipo de centros de responsabilidad existe un vínculo directo entre los costos incurridos y el producto o servicios producidos. Este vínculo debe ser reconocido por los directivos y debidamente estructurado dentro del marco contable de responsabilidad.
Un ejemplo de un centro de costos es el departamento de custodia de una tienda departamental llamada Apparel World. Por un lado, dado que el departamento de custodia está estructurado como un centro de costos, el objetivo del gerente del departamento de custodia es mantener los costos lo más bajos posible, ya que esta es la base por la cual el gerente será evaluado por la gerencia de nivel superior. Por otro lado, el gerente del departamento de custodia, quien se encarga de limpiar las entradas de la tienda, también quiere mantener la tienda lo más limpia posible para los clientes de la tienda. Si la tienda parece inmunda y desorganizada, los clientes no continuarán comprando en la tienda. Por lo tanto, el gerente del departamento de custodia y la gerencia de nivel superior deben trabajar juntos para establecer metas del centro de costos (el departamento de custodia, en este ejemplo) que satisfagan los objetivos estratégicos del negocio: mantener una tienda limpia y organizada mientras minimizan los costos de administrar la custodia. departamento.
La figura\(\PageIndex{1}\) muestra un ejemplo de cómo podría ser el informe del centro de costos para el departamento de custodia de Apparel World.
Usemos este informe para explorar cómo el gerente de departamento y la gerencia de nivel superior podrían revisar y usar esta información. En total, en diciembre, el departamento de custodia incurrió en\(\$980\) más gastos reales que los gastos presupuestados (o esperados). Esto representa un\(5.2\%\) incremento en los gastos de lo que se esperaba.
Observe la terminología utilizada para describir la información financiera del departamento de custodia: el departamento “incurrió\(\$980\) más de los gastos reales”, en lugar de que el departamento “gastó\(\$980\) más de los gastos reales”. Recordemos de Introducción a los Estados Financieros que los estados financieros generalmente se preparan utilizando contabilidad de devengo en lugar de contabilidad de caja. Bajo contabilidad de devengo, ciertas transacciones se registran independientemente del momento en que se intercambie el efectivo. Por lo tanto, decir que el departamento de custodia “gastó\(\$19,725\)” o “gastó\(\$980\) más en gastos” sería técnicamente incorrecto, ya que el efectivo puede no haberse gastado.
Luego, los directivos revisarían cada partida para determinar qué causó el\(\$980\) incremento de los gastos sobre lo esperado. Tenga en cuenta, el\(\$980\) representa el excedente total del presupuesto, por lo que es posible que algunas cuentas de gastos en realidad hubieran estado por debajo de las expectativas. Desafortunadamente, ese no es el caso en el mes de diciembre porque cada partida, con excepción de los salarios de gerente de departamento, excedió el monto presupuestado. No fue ninguna sorpresa para la gerencia que los salarios del gerente de departamento fueran exactamente como se esperaba. A pesar de que el gerente del departamento de custodia trabajó más horas en el mes de diciembre, el gerente es un empleado asalariado, por lo que los salarios son los mismos independientemente del número de horas trabajadas.
Tras una investigación más profunda, se determinó que en diciembre, la localidad donde se encuentra la tienda Apparel World recibió una cantidad inusualmente alta de nieve. Esto tuvo un impacto en cada uno de los montos de gastos en el departamento de custodia. Debido a la necesidad de palear la nieve con más frecuencia, parte del personal de custodia tuvo que trabajar horas extras para garantizar que los clientes pudieran ingresar a la tienda de manera fácil y segura. Esto derivó en un incremento en los salarios de custodia\(\$500\) respecto al monto presupuestado o esperado, el cual se estableció con base en el año anterior, cuando las nevadas en la zona estuvieron más cerca del promedio.
La investigación realizada por la gerencia también identificó que se compraron equipos de limpieza adicionales (cubos de fregona, trapeadores y letreros de “piso mojado”). El aumento de las nevadas también llevó a la compra de más sal de lo habitual para las aceras fuera de la tienda. Debido a que era importante limpiar puntualmente la nieve así como la sal que se traía a la tienda en los zapatos de los clientes, se compró equipo adicional para que cada entrada tuviera un trapeador y un cubo. El gerente del departamento de custodia decidió que este era el mejor curso de acción. Normalmente, la tienda usa una sola fregona y un cubo para limpiar todas las entradas. Esto habría llevado más tiempo y aumentado el riesgo de un accidente.
El aumento de la aplicación de sal explica parcialmente el\(129.2\%\) (o\(\$155\)) excedente en la cuenta de gastos de suministros de limpieza. La dirección ha aprendido que el excedente en esta cuenta también fue causado por un aumento en las compras de reemplazos de cabeza de fregona, limpiador de pisos y toallas de papel.
Después de revisar la información de diciembre y conocer las causas del aumento de gastos, la empresa determinó que en el futuro no era necesaria ninguna acción correctiva. El área recibió un nivel inusualmente alto de nevadas ese año, lo que no era algo que el gerente del departamento de custodia pudiera controlar. De hecho, los gerentes de nivel superior elogiaron al gerente del departamento de custodia por tomar acciones que fueron en el mejor interés de la tienda y sus clientes. Los directivos comentaron que habían recibido numerosos elogios de los clientes respecto a lo fácil y seguro que era ingresar a la tienda en comparación con otras tiendas locales. El directivo señaló que, a pesar del incremento de las nevadas, las ventas en tiendas fueron superiores a lo esperado y atribuyeron gran parte del éxito a la labor del departamento de custodia.
Centros de Costos Discrecionales
Un centro de costos discrecional es similar a un centro de costos, con un factor distintivo. Un centro de costos discrecional es un segmento organizacional en el que un gerente es responsable de los costos controlables cuando no existe una relación bien definida entre los costos del centro y sus servicios o productos. Los ejemplos incluyen los departamentos de recursos humanos y contabilidad. Los departamentos de recursos humanos suelen establecer políticas que afectan a toda la organización. Por ejemplo, si bien una política que requiere que todos los trabajadores tengan capacitación anual en seguridad para incendios, lesiones y tornados es beneficiosa para toda la empresa, es difícil evaluar el desempeño del gerente del departamento de recursos humanos en relación con el impacto en los productos o servicios que brinda la compañía. Como cabría esperar, revisar el desempeño financiero de un centro de costos discrecional es similar al de la revisión de un centro de costos.
Centros de Ingresos
Un centro de ingresos es un segmento organizacional en el que un gerente solo es responsable de los ingresos. Como su nombre lo indica, el objetivo de un centro de ingresos es generar ingresos para el negocio. Para lograr el objetivo de aumentar los ingresos, el gerente de un centro de ingresos se enfocaría en desarrollar habilidades específicas de los empleados del centro de ingresos. El grupo de reservas de Southwest Airlines es un ejemplo de un segmento que puede estructurarse como un centro de ingresos. Los empleados deben estar bien capacitados para brindar un excelente servicio al cliente, manejar las quejas de los clientes y convertir las interacciones con los clientes en ventas reales. Como el desempeño financiero de los centros de costos y centros de costos discrecionales es similar, también lo es el desempeño financiero de un centro de ingresos y un centro de costos.
Centros de Beneficio
Un centro de ganancias es un segmento organizacional en el que un gerente es responsable tanto de los ingresos como de los costos (como la ubicación de una tienda Starbucks). De los centros de responsabilidad explorados hasta el momento, una estructura de centro de ganancias es la más compleja porque un gerente debe estar bien versado en técnicas para aumentar los ingresos, disminuir los gastos y, con ello, aumentar las ganancias al mismo tiempo que cumple con los objetivos estratégicos de la organización.
Volvamos a los grandes almacenes Apparel World. La figura\(\PageIndex{2}\) muestra un ejemplo de cómo podría ser el informe del centro de ganancias para el departamento de ropa infantil de Apparel World.
Al igual que con el centro de costos, recorramos un análisis del informe del centro de ganancias del departamento de ropa infantil de diciembre. En general, el beneficio real del departamento superó el beneficio presupuestado en\(\$3,891\), o\(13.5\%\), en comparación con el beneficio presupuestado (o esperado). Este incremento fue impulsado por un incremento total de ingresos sobre el presupuesto por\(\$29,200\) o\(19.8\%\). Recordemos de Building Blocks of Managerial Accounting que los costos variables, a diferencia de los costos fijos, cambian en proporción al nivel de actividad en un negocio. Por lo tanto, no debería sorprender que los gastos en el departamento de ropa infantil también aumentaran. De hecho, los gastos aumentaron\(\$25,309\) (o\(21.4\%\)) versus el monto presupuestado. Los ingresos del departamento aumentaron\(\$29,200\), mientras que los gastos aumentaron\(\$25,309\), arrojando un incremento en la ganancia\(\$3,891\) por encima de las expectativas.
El incremento en los ingresos podría analizarse más a fondo. Debido a que la tienda también vende accesorios como cinturones y calcetines, el departamento de ropa infantil rastrea dos fuentes de ingresos (también llamadas arroyos): ropa y accesorios. A la gerencia le complació saber que los ingresos por ropa superaron las expectativas por\(\$30,000\), o\(20.7\%\) Dado el nivel de nevadas más alto de lo habitual en la zona, este es un aumento impresionante, y la compañía puede atribuir una parte del mes exitoso a los empleados del departamento de custodia, quienes trabajaron muy duro para garantizar que los clientes pudieran ingresar a la tienda de manera fácil y segura.
Los ingresos generales del departamento aumentaron en\(\$29,200\). Dado que los ingresos del departamento de ropa aumentaron en\(\$30,000\), el flujo de ingresos por accesorios de ropa debe haber experimentado una disminución en los ingresos. De hecho, los ingresos por accesorios cayeron en\(36.4\%\). Si bien este es un porcentaje grande, considere el hecho de que el valor real de la disminución de ingresos fue relativamente menor, solo\(\$800\) menor (como lo indica la cantidad negativa) de lo esperado. Esto indica que es posible que los empleados no hayan alentado a los clientes a obtener también cinturones o calcetines con su compra de ropa. Esta es una oportunidad para que el gerente de departamento recuerde a los empleados que animen a los clientes a comprar accesorios para complementar las compras de ropa. En general, el incremento de ingresos alcanzado por el departamento de ropa infantil es un punto culminante para la tienda.
Una revisión de los gastos del departamento muestra aumentos en todos los gastos, excepto los salarios del gerente de departamento y el costo de los accesorios vendidos. Al revisar el reporte del centro de ganancias, preste especial atención a cómo se calculan las diferencias entre los gastos reales y presupuestados en este análisis. En el apartado de ingresos, un número positivo indica que los ingresos superaron el monto presupuestado, lo que significa un desempeño financiero favorable. En el apartado de gastos, un número positivo indica que el gasto superó el monto presupuestado, lo que significa un desempeño financiero desfavorable.
Al igual que con el gerente del departamento de custodia, el gerente del departamento de ropa infantil también es un empleado asalariado, por lo que los salarios no cambian cada mes, los salarios son un costo fijo para el departamento. Dado que los ingresos por accesorios de ropa disminuyeron, el costo de los accesorios también disminuyó. Los gastos de accesorios fueron\(\$576\) menores de lo esperado. Si bien esto parece ser una buena noticia para el departamento, recordemos que los ingresos por accesorios de ropa cayeron en\(\$800\). Por lo tanto, el margen de beneficio del departamento disminuyó en un monto neto de\(\$224\) versus las expectativas (disminución de\(\$800\) ingresos y una disminución de gastos correspondiente de\(\$576\)).
Todos los demás gastos reales estaban por encima del presupuesto, como lo indican los números positivos. Recuerde, estos son gastos, y en este análisis, indican un desempeño financiero desfavorable. Probablemente no sorprende que todos los excedentes de gastos sean el resultado del aumento de las ventas. Debido al aumento de las ventas, se necesitaron más asociados para cubrir cada turno, y trabajaron más horas para cubrir las horas de tienda más largas, lo que provocó que los salarios superaran el presupuesto. El aumento sustancial en los ingresos por ropa también provocó que el costo de la ropa vendida aumentara proporcionalmente. De igual manera, el aumento de las ventas impulsó un aumento en las reparaciones de equipos/accesorios de\(\$735\) (o\(253.4\%\)) sobre el presupuesto debido a reparaciones en cajas registradoras y bastidores de ropa. Debido a que la tienda estaba abierta más horas durante la temporada navideña, los gastos de servicios públicos también excedieron el presupuesto en\(\$275\), o\(44.4\%\).
En general, la dirección de los grandes almacenes Apparel World se mostró satisfecha con el desempeño financiero de diciembre del departamento de ropa infantil. El departamento superó las ventas presupuestadas, lo que resultó en un incremento en la rentabilidad del departamento. La revisión también destacó un área de mejora en el departamento, el aumento de las ventas de accesorios, que se corrige fácilmente a través de capacitación adicional.
Observe que la revisión del reporte del centro de ganancias del departamento de ropa infantil discutió las diferencias medidas tanto en dólares como en porcentajes. Al analizar la información financiera, mirar solo los valores en dólares puede ser engañoso. Mostrar la información como porcentajes, porcentaje de una cantidad total o cambio porcentual, estandariza la información y facilita una comparación más fácil y precisa, especialmente cuando se trata de segmentos (o empresas) con tamaños muy diferentes.
Veamos otro escenario usando Apparel World. El ejemplo hasta ahora ha explorado los procesos de revisión del desempeño financiero para un centro de costos y un centro de ganancias. Ahora suponga que la dirección de la tienda quiere comparar dos centros de ganancias diferentes: la ropa infantil y la ropa de mujer. La figura\(\PageIndex{3}\) muestra la información financiera de diciembre para el departamento de ropa infantil, y la figura\(\PageIndex{4}\) muestra la información financiera del departamento de ropa femenina.
Al comparar las diferencias de dólares en los dos departamentos, observe que el departamento de ropa infantil es un departamento más pequeño, medido por los ingresos totales, que el departamento de ropa femenina.
Ahora, comparemos las diferencias en los dos departamentos observando los porcentajes. La información financiera del departamento de ropa infantil se muestra en la Figura\(\PageIndex{5}\), y la información financiera del departamento de ropa femenina se muestra en la Figura\(\PageIndex{6}\).
¿La comparación cambia cuando las diferencias en dólares se muestran como porcentajes? ¿Qué departamento fue más efectivo para fortalecer la posición financiera de la tienda? ¿Qué departamento fue más eficiente con los ingresos de diciembre? ¿Qué otros factores podría considerar la gerencia de Apparel World?
Agregar los porcentajes al análisis financiero permite a los directivos hacer comparaciones más directamente, para separar departamentos en este caso. Simplemente revisar las diferencias de dólar puede ser engañoso debido a las diferencias de tamaño entre los departamentos que se comparan. El Departamento de la Mujer agregó más valor (\(\$61,113\)) a la situación financiera de la tienda, mientras que el Departamento de Niños fue más eficiente, convirtiendo\(13.5\%\) (o\(\$0.135\)) de cada dólar de ingresos en ganancias.
Centros de Inversión
Es importante que los gerentes inviertan continuamente en el negocio. Los gerentes deben elegir inversiones que mejoren el valor del negocio mejorando la experiencia del cliente, aumentando la lealtad del cliente y, en última instancia, aumentando el valor de la organización. Una limitación de los centros explorados hasta ahora —centro de costos, centro de costos discrecional, centro de ingresos y centro de ganancias— es que estas estructuras no dan cuenta de las inversiones realizadas por los diversos gerentes de los centros de responsabilidad. El centro de responsabilidad final, los centros de inversión, toma en cuenta y evalúa las inversiones realizadas por los gerentes de los centros de responsabilidad. El objetivo de la estructura del centro de inversión es asegurar que los gerentes de segmento elijan inversiones que agreguen valor y ayuden a la organización a lograr sus objetivos estratégicos.
Un centro de inversión es un segmento organizacional (como la región norte de Best Buy o los food trucks utilizados en el Preludio al caso de apertura de capítulo) en el que un gerente es responsable de las ganancias (ingresos menos gastos) y del capital invertido utilizado por el segmento.
CONCEPTOS EN LA PRÁCTICA: Investigación y Desarrollo en Hershey's
Como ya sabe, los estados financieros dicen a los usuarios lo que ha ocurrido en el pasado; los estados proporcionan valor de retroalimentación. La contabilidad de responsabilidad no es una excepción, es un sistema que mide el desempeño financiero de lo que ya ocurrió y proporciona a la administración una medida de eventos pasados.
¿Alguna vez ha considerado cómo las empresas miden el resultado de actividades que aún no han ocurrido? Como has aprendido, muchas empresas invierten en actividades de investigación y desarrollo para determinar cómo mejorar los productos existentes y crear productos o procesos completamente nuevos.
The Hershey Chocolate Company es una compañía que invierte fuertemente en investigación y desarrollo. Hershey's ha creado un Laboratorio de Tecnología Avanzada y Foresight, que busca formas innovadoras de llevar el chocolate al mercado.
Estas son algunas de las cosas innovadoras que Hershey's ha desarrollado:
- SourceMAP: una herramienta interactiva basada en la web para mostrar a los consumidores de dónde provienen los ingredientes de su Snack Hershey's favorito, como la Barra de Chocolate con Leche Hershey's con Almendras. También hay un video y cuento para cada punto del mapa interactivo para mayor información.
- SmartLabel: una etiqueta escaneable en cada producto de Hershey que brinda al usuario información actualizada sobre ingredientes, alérgenos y otra información.
- Chocolate hecho dentro del paquete: Hershey's desarrolló este proceso para formar un trozo de chocolate dentro del paquete.
- Impresión 3D de chocolate: con una impresora 3D, Hershey's ha desarrollado una forma innovadora de crear caramelos de chocolate personalizados. 1
Medir el éxito financiero de innovaciones como estas es casi imposible a corto plazo. Sin embargo, a largo plazo, las inversiones en el desarrollo de productos ayudan a empresas como Hershey's a aumentar las ventas, reducir costos, ganar cuota de mercado y seguir siendo competitivas en el mercado.
Existen numerosos métodos utilizados para evaluar el desempeño financiero de los centros de inversión. Al discutir los centros de ganancias, utilizamos las ganancias/pérdidas del segmento expresadas en dólares. Otro método para evaluar el desempeño financiero del segmento implica utilizar el porcentaje de margen de beneficio.
El porcentaje del margen de beneficio se calcula tomando la ganancia (o pérdida) neta dividida por las ventas netas. Este es un cálculo útil para medir la eficiencia de la organización (o segmento) en la conversión de ingresos en ganancias (ingresos netos). Si bien el valor en dólares de la ganancia/pérdida de un segmento es importante, la ventaja de usar un porcentaje es que los porcentajes permiten comparaciones más directas de segmentos de diferentes tamaños.
Volvamos al ejemplo de Apparel World y veamos el porcentaje de margen de beneficio para los departamentos de ropa infantil y femenina. En la figura se\(\PageIndex{7}\) muestra la información financiera de diciembre para el departamento de ropa infantil, incluyendo el porcentaje de margen de beneficio.
El porcentaje real del margen de beneficio logrado por el departamento de ropa infantil fue\(18.5\%\), calculado tomando la ganancia departamental de\(\$32,647\) dividido por los ingresos totales de\(\$176,400\) (\(\$32,647 /\ $176,400\)). El porcentaje real del margen de beneficio fue ligeramente inferior al porcentaje esperado de\(19.5\%\) (\(\$28,756 / \$147,200\)). Para determinar por qué el porcentaje del margen de beneficio se deslizó ligeramente en comparación con las expectativas, la gerencia pudo comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados mediante un análisis vertical, como se muestra en Análisis de Estados Financieros. Hacerlo destacaría el hecho de que el costo de la ropa vendida como porcentaje de los ingresos por ropa aumentó significativamente en comparación con lo esperado. La gerencia querría explorar esto más a fondo, observando los factores que influyen tanto en los ingresos de la ropa (precios de venta y cantidad) como en el costo de la ropa (que puede haber aumentado).
En la figura se\(\PageIndex{8}\) muestra la información financiera de diciembre para el departamento de ropa femenina, incluyendo el porcentaje de margen de beneficio.
El porcentaje real del margen de beneficio del departamento de ropa femenina fue\(14.6\%\), calculado tomando la ganancia departamental de\(\$61,113\) dividido por los ingresos totales de\(\$417,280\) (\(\$61,113 / \$417,280\)). El porcentaje real del margen de beneficio fue significativamente menor al porcentaje esperado de\(18.2\%\) (\(\$58,580 / \$322,300\)). Al igual que con el departamento de ropa infantil, un análisis vertical indica que la disminución significativa del porcentaje del margen de beneficio presupuestado fue resultado del costo de la ropa vendida. Esto llevaría a la gerencia a investigar posibles causas que habrían influido en los ingresos de la ropa (precios de venta y cantidad), el costo de la ropa, o ambos.
Otro método utilizado para evaluar los centros de inversión es el llamado retorno de la inversión. El retorno de la inversión (ROI) es la ganancia (o pérdida) del departamento o segmento dividida por la base de inversión (Utilidad Neta/Base). Es una medida de cuán efectivo fue el segmento para generar ganancias con un determinado nivel de inversión. Otra forma de pensar sobre el ROI es su uso como medida de apalancamiento. Es decir, el cálculo del retorno de la inversión mide la cantidad de ganancias que puede obtener el segmento por dólar invertido.
Varios puntos están en orden respecto a la definición de retorno de la inversión. En la práctica, el numerador (ganancia o pérdida del segmento) puede tener diferentes nombres, dependiendo de los términos utilizados por la organización. Algunas organizaciones pueden llamar a este valor ingreso neto (o pérdida) o ingreso operativo (o pérdida). Estos términos se relacionan con el desempeño financiero del segmento, y cada organización decide la mejor manera de identificar y cuantificar el desempeño financiero.
Otro punto significativo en la definición de retorno de la inversión se relaciona con el denominador (base de inversión). No existe una definición uniforme de “base de inversión” dentro de la profesión de contabilidad/finanzas. Algunas organizaciones definen la base de inversión como activos operativos, mientras que otras definen la base de inversión como activos operativos promedio. Otras organizaciones utilizan el valor contable de los activos, y otras utilizan el costo histórico o incluso de reemplazo de los activos. Existen argumentos válidos para todas estas definiciones de base de inversión. Es importante no confundirse con estas variaciones sino conocer la definición en un contexto particular y utilizarla consistentemente. Para nuestros fines, el denominador en la fórmula de retorno de la inversión será “base de inversión”, y se proporcionará el valor.
Por último, puede recordar de Activos a Largo Plazo que los contadores consideran cuidadosamente dónde colocar ciertos costos (ya sea en el balance como activos o en la cuenta de resultados como gastos). Si bien el ROI generalmente se ocupa de activos de larga duración como edificios y equipos que se cargan en el balance general, el enfoque de ROI también se aplica a ciertas “inversiones” que se gastan. Por ejemplo, los costos de publicidad son gastados. Si un segmento está considerando una campaña publicitaria, la gerencia evaluaría la efectividad de la campaña publicitaria de manera similar al análisis tradicional del ROI utilizando grandes inversiones capitalizadas. Es decir, la gerencia querría evaluar los ingresos (o ganancias) adicionales derivados de la campaña publicitaria (que sería el numerador en el cálculo del ROI) en comparación con la inversión o costo de la campaña publicitaria (que sería el denominador en el cálculo del ROI). Para ilustrar, digamos que la gerencia pudo identificar que el costo de una campaña publicitaria\(\$2,500\) traía un beneficio adicional\(\$500\). Esto sería un\(20\%\) retorno de la inversión (\(\$500 / \$2,500\)).
Un análisis de retorno de inversión de un centro de inversión comienza con la misma información que un análisis de un centro de ganancias. Para explorar el retorno de la inversión, volvamos a la información del centro de ganancias December Apparel World analizando los departamentos de ropa infantil y femenina. Supongamos que una tienda más pequeña en otra ubicación tuvo las siguientes ganancias para diciembre:
- Departamento de ropa infantil:\(\$3,891\)
- Departamento de ropa femenina:\(\$2,533\)
Ahora supongamos que cada departamento tenía una base de inversión de los siguientes montos:
- Departamento de ropa infantil:\(\$15,000\)
- Departamento de ropa femenina:\(\$65,000\)
Para calcular el retorno de la inversión (ROI) para cada departamento, divida la ganancia del segmento por la base de inversión del segmento. El ROI para cada departamento es:
- Departamento de ropa infantil:\(25.9\%\) (\(\$3,891 / \$15,000\))
- Departamento de ropa femenina:\(3.9\%\) (\(\$2,533 / \$65,000\))
El departamento de ropa infantil contribuyó más a la situación financiera de esta ubicación de Apparel World (\(\$3,891\)vs.\(\$2,533\)). Además, el departamento de ropa infantil pudo aprovechar mejor cada dólar invertido en ganancias. Dicho de otra manera, por cada dólar invertido, el departamento de ropa infantil pudo darse cuenta\(\$0.259\) de ganancias mientras que el departamento de ropa femenina se dio cuenta solo\(\$0.039\) de ganancias por cada dólar invertido.
También es significativo que el departamento de ropa infantil requiera un valor de inversión menor en dólares. Esto conserva los recursos de la tienda (capital financiero) y ayuda a la administración de la tienda a priorizar y asignar eficientemente los recursos futuros. Al invertir en el departamento de ropa infantil, la gerencia de las tiendas puede invertir una cantidad menor en dólares al tiempo que logra una mayor tasa de retorno (rentabilidad) sobre esa inversión.
Una de las críticas al enfoque de ROI es que cada segmento evalúa las inversiones potenciales solo en relación con el ROI del segmento individual. Esto puede hacer que el gerente de segmento individual seleccione solo proyectos o actividades que mejoren el ROI del segmento individual y disminuya proyectos que mejoren la posición financiera de la compañía en general. La mayoría de las veces, los gerentes de segmento son evaluados principalmente con base en el desempeño del segmento que manejan con solo una pequeña parte, si la hay, de su evaluación basada en el desempeño corporativo general. Esto significa que los bonos de un gestor de segmentos dependen en gran medida de cómo se desempeñe el segmento, o en otras palabras, basados en las decisiones tomadas por ese gestor de segmento. Un gerente puede optar por renunciar a un proyecto o actividad porque disminuirá el ROI del segmento a pesar de que el proyecto beneficiaría a toda la compañía. El ROI y las múltiples implicaciones de su uso se explican más a fondo y se demuestran en Balanced Scorecard y Otras Medidas de Desempeño.
El método de evaluación final del centro de inversión, ingreso residual (RI), estructura el proceso de selección de inversiones para incentivar a los gerentes de segmento a seleccionar proyectos que beneficien a toda la empresa, en lugar de solo al segmento específico.
Ejemplo\(\PageIndex{1}\): Analyzing Historical Success
Las empresas quieren estar seguras de que las inversiones que realizan están generando un rendimiento aceptable. Además, los inversionistas individuales quieren asegurarse de que están recibiendo el mayor rendimiento financiero por el dinero que están invirtiendo.
Este artículo publicado en el New York Times sobre las mejores inversiones catalogó a Microsoft como una de las mejores inversiones desde 1926 (basado en un estudio de Hendrik Bessembinder). Con base en los rendimientos bursátiles a los inversionistas, Microsoft ocupó el tercer lugar, detrás de ExxonMobil y Apple. Según el artículo, “desde 1986, ha tenido un rendimiento anualizado de\(25\) porcentaje”.
Otras empresas del ranking incluyeron nombres familiares de empresas como General Electric (clasificado #4), Walmart (puesto #10), McDonald's (#31) y Coca-Cola (#15).
Pero, ¿el éxito histórico asegura el éxito futuro? General Electric figura en el artículo como la 4ta compañía de mayor rango por crear riqueza para los inversionistas. Llevar a cabo investigaciones en internet para conocer el estado de General Electric en la actualidad. ¿Qué cree que depara el futuro de General Electric?
A medida que cambia la economía mundial, General Electric parece estar luchando por evolucionar, y este tema potencialmente los deja con un futuro incierto.
El ingreso residual (RI) establece un nivel mínimo que todas las inversiones deben alcanzar para ser aceptadas por la gerencia. Este nivel mínimo aceptable se define como un valor en dólares y es aplicable a todos los departamentos o segmentos del negocio. El ingreso residual se calcula tomando el ingreso del segmento menos el producto del valor de inversión y el porcentaje de costo de capital. La fórmula es:
\[\text {Residual Income} = \text {Income} - (\text {Investment} \times \text {Cost of Capital Percentage})\]
Al igual que con el cálculo del retorno de la inversión, los ingresos pueden definirse como ingresos (o pérdidas) operativos del segmento o ganancia (o pérdida) del segmento. Algunas organizaciones pueden usar términos diferentes. En escenarios de RI, la inversión se refiere a un proyecto específico que el segmento está considerando. La inversión, en los cálculos de RI, no debe confundirse con la base de inversión total, que se utilizó en el cálculo del ROI. Por último, el costo del capital, que está cubierto en la Toma de Decisiones a Corto Plazo, se refiere a la tasa a la que la empresa recauda (o gana) capital. Esencialmente, el costo del capital puede considerarse el mismo que la tasa de interés a la que la empresa puede pedir prestados fondos a través de un préstamo bancario. Al establecer un costo estándar de tasa de capital utilizado por todos los segmentos de la compañía, la compañía está estableciendo un nivel mínimo de inversión que todas las oportunidades de inversión deben alcanzar. Por ejemplo, supongamos que una empresa puede pedir prestados fondos de un banco local a una tasa de interés de\(10\%\). La compañía, entonces, no quiere que un segmento acepte una oportunidad de inversión que gane algo menos que\(10\%\). Por lo tanto, la compañía establecerá un umbral, el costo del porcentaje de capital, que se utilizará para evaluar las posibles inversiones. Al mismo tiempo, bajo la estructura de ingresos residuales, se incentivará a los directivos de los segmentos individuales (también llamados centros de responsabilidad) a emprender inversiones que beneficien no sólo al segmento sino también a toda la empresa. Recordemos que el ROI del departamento de ropa infantil fue\(25.9\%\) (\(\$3,891\)ganancia/\(\$15,000\)inversión). Bajo un análisis de ROI, el gerente del departamento de ropa infantil no aceptaría una inversión que gane menos que\(25.9\%\) porque la tasa de rendimiento se vería afectada negativamente, aunque la empresa pueda beneficiarse. Bajo una estructura de ingresos residuales, los gerentes aceptarían todas las inversiones con un valor positivo porque la inversión superaría el umbral de inversión establecido por la compañía.
Veamos un ejemplo. Recordemos que el departamento de ropa infantil de Apparel World contaba con una base de inversión de\(\$15,000\). Asumiendo que el costo de capital (entendido como la tasa de un préstamo bancario) para Apparel World es\(10\%\). Esta es la tasa que Apparel World también establecerá como la tasa que espera que ganen todos los centros de responsabilidad. Por lo tanto, en el ejemplo, la cantidad esperada de valor residual —la meta de ganancia, en cierto sentido— para el departamento de ropa infantil es\(\$1,500\) (\(\$15,000 \text {investment base} × 10\% \text {cost of capital}\)). La gerencia está satisfecha con el desempeño de diciembre del departamento de ropa infantil porque obtuvo una ganancia de\(\$3,891\), muy por encima de la\(\$1,500\) meta.
Ahora examinemos cómo el gerente del departamento de ropa infantil evaluaría una oportunidad potencial de inversión. Supongamos que en diciembre el gerente tuvo la oportunidad de invertir para actualizar la tienda agregando un área de juegos infantiles supervisada para que los niños la usen mientras los padres compraban. El gerente cree que esta mejora podría aumentar las ventas porque los padres podrían tomarse su tiempo de compras, al tiempo que saben que sus hijos están seguros y se divierten. La actualización haría que la experiencia de compra del cliente fuera más agradable para todos.
El área de juegos infantiles requiere una inversión de\(\$50,000\) y el incremento esperado en los ingresos como consecuencia de la zona de juegos infantiles es\(\$5,001\). Debido a que la tienda Apparel World tiene un costo de requerimiento de capital de\(10\%\), el gerente invertiría en el área de juegos infantiles porque los ingresos residuales de esta inversión serían positivos. Para ser precisos, el ingreso residual es\(\$1\). Usando la fórmula de ingreso residual, el ingreso residual es\(\$5,001 – (\$50,000 × 10\%) = \$1\).
Si bien se trata de un ejemplo exagerado y sobresimplificado, se pretende resaltar el hecho de que, mientras se disponga de recursos (fondos) para invertir, un gestor de responsabilidad aceptará (o debería) aceptar proyectos que tengan un valor residual positivo. En este ejemplo, el departamento de ropa infantil estaría en una mejor situación financiera al emprender este proyecto que si rechazaran este proyecto. El departamento obtuvo\(\$3,891\) ganancias en diciembre pero habría ganado, con base en las estimaciones,\(\$3,892\) si el departamento agregara el área de juegos infantiles.
El beneficio de un enfoque de ingresos residuales es que todas las inversiones en todos los segmentos de la organización se evalúan utilizando el mismo enfoque. En lugar de que cada segmento seleccione solo inversiones que beneficien solo al segmento, el enfoque de ingresos residuales guía a los gerentes para seleccionar inversiones que beneficien a toda la organización.
Notas al pie
- Sue Gleiter. “Hershey Company se vuelve futurista con Chocolates Impresos 3-D”. PennLive. https://www.pennlive.com/food/index....chocolate.html