10.1: Identificar información relevante para la toma de decisiones

Casi todo lo que hacemos en la vida resulta de elegir entre alternativas, y las elecciones que tomamos resultan en diferentes consecuencias. Por ejemplo, a la hora de elegir si desayunar o no antes de ir a clase, te enfrentas a dos alternativas y dos conjuntos de consecuencias. Desayunar significa que debes levantarte un poco antes, tener comida disponible y estar dispuesto a preparar la comida. No comer significa dormir más tiempo, no tener que planificar la comida y tener hambre durante la clase. Así como nuestras vidas están plagadas de decisiones grandes y pequeñas, lo mismo ocurre con las empresas. Casi todos los aspectos de estar en el negocio implica elegir entre alternativas, y cada alternativa suele tener una o más consecuencias. Comprender cómo las empresas toman decisiones allana el camino no solo para mejorar los procesos de toma de decisiones, sino potencialmente para obtener mejores resultados.

Las decisiones que toman las empresas pueden tener efectos a corto plazo o impactos a largo plazo, o en algunas situaciones, ambos. Las decisiones a corto plazo suelen abordar una circunstancia temporal o una necesidad inmediata, mientras que las decisiones a largo plazo se alinean más con la resolución permanente de problemas y el cumplimiento Debido a que estos dos tipos de decisiones requieren diferentes tipos de análisis, consideraremos la toma de decisiones a corto plazo aquí y la toma de decisiones a largo plazo en la Decisión de Presupuesto La contabilidad distingue entre decisiones a corto y largo plazo no solo por la diferencia en la naturaleza general de estas decisiones sino también porque los tipos de análisis difieren significativamente entre las categorías de decisión a corto y largo plazo. A medida que se expande el horizonte temporal sobre el que la decisión tendrá un impacto, más costos se vuelven relevantes para el proceso de toma de decisiones. Además, cuando se considera un elemento de tiempo, habrá factores adicionales como los intereses (pagados o recibidos) que tendrán una mayor influencia en las decisiones. La tabla\(\PageIndex{1}\) proporciona ejemplos de decisiones comerciales a corto y largo plazo.

Tabla\(\PageIndex{1}\): Ejemplos de decisiones comerciales a corto y largo plazo

Decisiones comerciales a corto plazo	Decisiones comerciales a largo plazo
Aceptación de una orden de producción especial Determinar la mejor mezcla de productos a partir de productos actuales Subcontratación de una pieza o servicio Procesar o refinar un producto actual	Comprar equipo nuevo versus remodelar equipo viejo Elegir qué productos fabricar Expandirse a una nueva área o país Diversificar comprando otro negocio

Las decisiones de negocios a corto y largo plazo deben analizarse utilizando diferentes marcos.

APLICACIÓN CONTINUA: Toma de decisiones

Teniendo en cuenta los desafíos comerciales que enfrentan los Gearhead Outfitters, ¿qué decisiones a corto plazo podría encontrar la compañía? Recuerde que el minorista vende ropa, calzado y accesorios para exteriores para hombres, mujeres y niños. Gearhead debe llevar un cierto nivel y variedad de inventario para satisfacer las demandas de sus clientes. La compañía deberá mantener registros contables adecuados para tomar decisiones comerciales adecuadas para promover la sustentabilidad y el crecimiento.

¿Cómo podría Gearhead competir con cadenas más grandes y seguir siendo rentable? ¿Toda venta dará como resultado el beneficio anticipado para la compañía? Considere qué procesos especializados de toma de decisiones a corto plazo puede utilizar la empresa para cumplir sus objetivos. ¿Debería comprarse para reventa más de un artículo de lo normal para recibir un descuento mayor del proveedor? ¿Qué información sobre costo, volumen y ganancias se necesita para tomar una decisión comercial sólida en este caso? Algunos artículos pueden venderse con pérdidas (o menores ganancias) para atraer clientes a la tienda. ¿Qué tipo de sistema de información y contabilidad se necesita para ayudar en esta situación? La compañía requiere datos relevantes, consistentes y confiables para determinar el curso de acción adecuado.

La toma de decisiones a corto plazo es vital en cualquier negocio. Considere este concepto en relación con la Gestión Centralizada vs. Descentralizada y cómo el enfoque de una empresa puede afectar el proceso de toma de decisiones. Discutir posibles problemas y decisiones a corto plazo, los enfoques de gestión y si el estilo centralizado versus descentralizado ayudará a la flexibilidad y el éxito de la empresa. También, piense en términos de cómo se evaluará el proceso de toma de decisiones.

Información relevante para toma de decisiones a corto plazo

La toma de decisiones empresariales puede ser delineada como un proceso que es aplicado por la gerencia con cada decisión que se toma. El proceso de toma de decisiones en un entorno empresarial gerencial se puede resumir en estos pasos.

1. Identificar el objetivo o meta. Para un negocio, normalmente el objetivo es maximizar los ingresos o minimizar los costos.
2. Identificar vías de acción alternativas que puedan lograr la meta o abordar un obstáculo que está obstaculizando el logro de metas.
3. Realizar un análisis integral de posibles soluciones. Esto incluye identificar ingresos, costos, beneficios y otras variables financieras y cualitativas.
4. Decidir, con base en el análisis, el mejor curso de acción.
5. Revisar, analizar y evaluar los resultados de la decisión.

El primer paso del proceso de toma de decisiones es identificar la meta. En las decisiones que se discuten en este curso, el objetivo cuantitativo será o bien maximizar los ingresos o minimizar costos. El segundo paso es identificar los cursos de acción alternativos para lograr el objetivo. (En el mundo real, los pasos uno y dos pueden requerir más pensamiento e investigación que aprenderá en los cursos avanzados de contabilidad y gestión de costos). Este capítulo se centra en los pasos tres y cuatro, que implican el análisis de decisiones a corto plazo: determinar la información adecuada necesaria para tomar una decisión que impactará a la empresa en el corto plazo, generalmente\(12\) meses o menos, y usar esa información en un análisis adecuado en para llegar a una decisión informada entre alternativas. El paso cinco, que consiste en revisar y evaluar la decisión, se aborda brevemente con cada tipo de decisión analizada.

Aunque estos mismos pasos generales podrían utilizarse en los análisis de decisiones a largo plazo, la naturaleza de las decisiones a largo plazo es diferente. Las decisiones a corto plazo suelen ser de naturaleza operativa: hacer versus comprar un componente de un producto, usar recursos escasos, vender un producto tal cual o procesarlo posteriormente en un producto diferente. Es relativamente fácil cambiar una decisión a corto plazo con un impacto mínimo en la empresa. Las decisiones a largo plazo son de naturaleza estratégica y suelen implicar grandes sumas de dinero. Los efectos de una decisión a largo plazo pueden tener un impacto financiero significativo en una empresa durante años. Ejemplos de decisiones a largo plazo incluyen reemplazar equipos de fabricación, construir una nueva fábrica o decidir eliminar una línea de productos. Si bien ha aprendido cómo la contabilidad gerencial clasifica, rastrea, monitorea y controla los costos, los contadores gerenciales también analizan de cerca los ingresos, que son menos controlables que los costos, pero son importantes en estas decisiones. Como se afirma en el primer paso del proceso de toma de decisiones, maximizar los ingresos suele ser uno de los objetivos de una organización. Por lo tanto, tomar algunas decisiones a corto plazo requiere un análisis tanto de costos como de ingresos.

Al llevar a cabo el tercer paso del proceso de toma de decisiones gerenciales, un análisis diferencial compara los costos e ingresos relevantes de las posibles soluciones. ¿Qué implica esto? Primero, es importante entender que hay muchos tipos de decisiones a corto plazo que puede enfrentar una empresa, pero estas decisiones siempre implican elegir entre alternativas. Ejemplos de este tipo de decisiones incluyen determinar si aceptar un pedido especial; hacer un producto o componente versus comprar el producto o componente; realizar procesamiento adicional en un producto; mantener versus eliminar un producto o segmento; o determinar si tomar un nuevo proyecto. En cada una de estas situaciones, el negocio debe comparar los costos relevantes y los ingresos relevantes de una alternativa a los costos relevantes y los ingresos relevantes de la otra (s) alternativa (s). Por lo tanto, un paso importante en el análisis diferencial de posibles soluciones es identificar los costos relevantes y los ingresos relevantes de la decisión.

¿Qué significa que algo sea relevante? En el contexto de la toma de decisiones, algo es relevante si va a influir en la decisión que se toma. Por ejemplo, suponga que tiene dos opciones para un trabajo de verano: ya sea marcar el tráfico para un equipo de carreteras o trabajar para una empresa de jardinería que cuida el césped. Para cualquier trabajo, se le requerirá tener protectores de sonido de grado industrial (enchufes o auriculares) para sus oídos. Este costo no sería relevante porque es lo mismo bajo cualquiera de las alternativas, por lo que no influirá en tu decisión entre los dos trabajos; se consideraría un costo irrelevante. También cree que sus costos de transporte serán los mismos para cualquiera de los trabajos; así esto también sería un costo irrelevante.

Sin embargo, si se requiere tener botas con punta de acero para el trabajo en carretera pero puede usar cualquier tipo de bota de trabajo para el trabajo de jardinería, deberá considerar la diferencia entre los costos, o el costo diferencial, de estos dos tipos de botas. Esta diferencia de costo entre los dos pares de botas sería designada como un costo relevante porque influye en tu decisión.

Los dos empleos también pueden tener diferencias en los ingresos, llamados ingresos diferenciales. Debido a que el ingreso diferencial influye en la decisión, también es un ingreso relevante. Si ambos trabajos pagan el mismo salario por hora, tendría un ingreso irrelevante, pero si el trabajo de la tripulación de carretera ofrece horas extras por cualquier tiempo trabajado más de 40 horas, entonces este salario de horas extras tiene el potencial de ser un ingreso relevante si es probable que ocurran horas extras. Al observar solo estas diferencias, tanto de costos como de ingresos, entre las alternativas, se conoce como análisis diferencial.

Al realizar este tipo de análisis entre alternativas, el enfoque inicial estará en cada factor cuantitativo del análisis, es decir, el componente que se puede medir numéricamente. Ejemplos de factores cuantitativos en los negocios incluyen el crecimiento de las ventas, el número de piezas defectuosas producidas o el número de horas de trabajo trabajadas. Sin embargo, en la toma de decisiones, es importante también considerar cada factor cualitativo, que es uno que no se puede medir numéricamente. Por ejemplo, usando el mismo escenario laboral de verano, los factores cualitativos pueden incluir el ambiente en el que trabajarías (polvo de la carretera y olores de alquitrán versus polen y humos de escape de cortacésped), la cantidad de tiempo expuesto al sol, las personas con las que trabajarás (trabajar con amigos versus hacer nuevos amigos), y temas relacionados con el clima (ambos trabajos son al aire libre, pero ¿podría algún trabajo enviarte a casa por el día debido al clima?). Ejemplos de factores cualitativos en los negocios incluyen la moral de los empleados, la satisfacción del cliente y la imagen de empresa o marca. Al tomar decisiones a corto plazo, una empresa querrá analizar factores tanto cualitativos como cuantitativos.

En las decisiones a corto plazo, los ingresos suelen ser más fáciles de evaluar que los costos. Además, cada alternativa normalmente solo tiene un posible resultado de ingresos a pesar de que hay muchos costos a considerar para cada alternativa. ¿Cómo sabemos si un costo tendrá un impacto en la decisión? El punto de partida es comprender las diversas etiquetas que se adjuntan a los costos en estos entornos de toma de decisiones.

Costos evitables versus inevitables

La administración debe determinar si un costo es evitable o inevitable porque a corto plazo, solo los costos evitables son relevantes para fines de toma de decisiones. Un costo evitable es aquel que se puede eliminar (en su totalidad o en parte) eligiendo una alternativa sobre otra. Por ejemplo, supongamos que una tienda de bicicletas ofrece a sus clientes trabajos de pintura personalizados para bicicletas que los clientes ya poseen. Si eliminan el servicio, se podría eliminar el costo de la pintura de la bicicleta. Asumir también que habían estado empleando a un pintor de medio tiempo para hacer la obra. La compensación del pintor también sería un costo evitable.

Un costo inevitable es aquel que no cambia ni desaparece a corto plazo eligiendo una alternativa sobre otra. Por ejemplo, una empresa podría firmar un contrato de arrendamiento a largo plazo de equipos o instalaciones de producción. Este tipo de arrendamientos normalmente no permiten la cancelación, por lo que si este no lo hace, entonces sus pagos requeridos son costos inevitables durante la duración del arrendamiento.

Los costos variables son costos evitables, ya que los costos variables no existen si el producto ya no se fabrica, o si la porción del negocio (como un segmento o división) que generó los costos variables deja de operar. Los costos fijos, en cambio, pueden ser inevitables, parcialmente inevitables o evitables sólo en determinadas circunstancias. Recuerde que los costos fijos tienden a permanecer constantes por un periodo de tiempo y dentro de un rango relevante de producción y no se eliminan fácilmente en el corto plazo. Por lo tanto, la mayoría de los costos fijos también son inevitables. Si un costo fijo es específico solo de una de las alternativas, entonces ese costo fijo también puede ser evitable. Los costos evitables son costos futuros que son relevantes para la toma de decisiones. Los costos pasados nunca son un costo evitable.

Recordemos que estamos utilizando un punto de vista a corto plazo para determinar si los costos son evitables o no. A la larga, prácticamente todos los costos son evitables. Por ejemplo, supongamos que una empresa tiene un arrendamiento a largo plazo y diez años en una planta de producción que no se puede cancelar. Durante los primeros diez años sería no cancelable y por lo tanto inevitable. Pero después de diez años se volvería evitable.

Ejemplo\(\PageIndex{1}\): AlexCo’s Wagons

AlexCo produce vagones colapsables que son populares entre los amantes de la playa, los compradores, los jardineros, los padres y los tailgaters. Las ventas anuales han sido\(100,000\) vagones por año. El precio de venta al por menor de cada vagón es\(\$67.00\). A la fecha, AlexCo ha producido cada uno de los componentes utilizados en la fabricación de los vagones pero ha sido abordado por DAL, Inc. con una oferta para proporcionar el conjunto de eje y rueda\(\$18.75\) por conjunto. Los costos de AlexCo para producir el conjunto de eje y rueda están\(\$9.00\) en materiales directos,\(\$6.50\) en mano de obra directa,\(\$3.57\) en sobrecarga variable y\(\$2.50\) en sobrecarga fija. El veinticinco por ciento de la sobrecarga fija es evitable si el ensamblaje es producido por DAL. ¿Debe AlexCo continuar haciendo el conjunto de eje y rueda o debería comprar el conjunto a DAL, Inc.?

Solución

Ignorando factores cualitativos, sería más rentable para AlexCo comprar el conjunto de eje y rueda a DAL, Inc. Sin embargo, AlexCo debería estar seguro de cualquier problema cualitativo y no basar únicamente su decisión en el análisis cuantitativo.

Costos hundidos

Un costo hundido es aquel que no se puede evitar porque ya ocurrió. Un costo hundido no cambiará independientemente de la alternativa que elija la administración; por lo tanto, los costos hundidos no tienen relación con eventos futuros y no son relevantes en la toma de decisiones. La premisa básica suena bastante simple, pero los costos hundidos son difíciles de ignorar debido a la naturaleza humana y a veces se incluyen incorrectamente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, supongamos que tienes un auto viejo, un mano-me-down de tu abuela, y el año pasado gastaste\(\$1,600\) en reparaciones y llantas nuevas y tu mecánico te acaba de decir que el auto necesita\(\$1,200\) en reparaciones para operar de manera segura. Tu objetivo es tener un auto seguro y confiable. Tus alternativas son completar las reparaciones o cambiar el auto por un auto usado más nuevo.

Desde una perspectiva cuantitativa, has recopilado la siguiente información para ayudarte con tu decisión. El valor de intercambio de su auto viejo será el mínimo dado por el concesionario, o\(\$200\). El auto usado más nuevo requerirá que hagas pagos mensuales de\(\$150\) por dos años. Al analizar tus dos alternativas, ¿qué costos consideras? Recuerda, el\(\$1,600\) que ya has gastado (nota el tiempo pasado) es un costo hundido; es consecuencia de una decisión pasada. En este ejemplo, los costos relevantes para cada alternativa son los siguientes:\(\$1,200\) en los costos actuales de reparación para mantener su auto actual o\(\$3,400\) (a partir de los\(24\) pagos de\(\$150\) menos\(\$200\) por el comercio de) comprar un auto usado más nuevo. Obviamente, también considerarías factores cualitativos, como el valor sentimental del auto de tu abuela o la emoción de tener un auto más nuevo.

Los costos hundidos son más problemáticos para las decisiones comerciales cuando se refieren a equipos existentes. El valor contable de un activo (costo histórico — depreciación acumulada) es un costo hundido independientemente de si una empresa conserva el activo o lo dispone de alguna manera. El costo del activo ocurrió en el pasado y por lo tanto es hundido e irrelevante para la decisión en cuestión. Los administradores pueden ser reacios a ignorar los costos hundidos al tomar decisiones, especialmente si la decisión previa de comprar el activo era imprudente. A menudo, cuando la dirección toma un camino de acción que no está logrando los resultados deseados, los gerentes pueden continuar el mismo camino con la esperanza de que el efecto de decisiones previas mejore los resultados. El uso de la palabra prior es un indicador clave de que la información no es relevante para una decisión actual. Aferrarse a viejas decisiones o viejos compromisos es común porque dejarlos ir obliga a la gerencia a admitir que tomaron una mala decisión.

Costos futuros que no difieren

Cualquier costo futuro que no difiera entre las alternativas no es un costo relevante para la decisión. Por ejemplo, si una empresa está considerando hornear panecillos o donas y ambos productos horneados requieren\(\$0.30\) valor de harina, entonces el costo de la harina no sería un costo relevante para determinar cuál de los dos tuvo el mayor costo de producción. Como información relevante para la toma de decisiones a corto plazo, el costo de los protectores de sonido para tu trabajo de verano no sería relevante para tu decisión porque ese costo existe en ambos escenarios. Otro costo irrelevante sería tu costo de transporte, ya que ese costo también es el mismo independientemente del trabajo que elijas. En otro ejemplo, si una empresa planea producir ya sea widgets rojos o alas azules y necesitará contratar empleados\(10\) adicionales para producir cualquiera de los bienes, el costo de esos\(10\) empleados es irrelevante porque no difiere entre las alternativas.

CONSIDERACIONES ÉTICAS: Johnson & Johnson's 1982 Recall and Replacement of All Tylenol in the World

En 1982, Johnson & Johnson se enfrentó a un dilema ético y empresarial a gran escala. Durante el transcurso de varios días a partir del 29 de septiembre de 1982, ocurrieron siete muertes en el área de Chicago que se atribuyeron al consumo de cápsulas de Tylenol Extra Strength. El analgésico era, en ese momento, el producto más vendido de Johnson & Johnson. La compañía tuvo que decidir si el costo a corto plazo de reemplazar el Tylenol valía el costo futuro para su reputación y la salud y seguridad de sus clientes. A un costo tremendo, Johnson & Johnson “colocó a los consumidores primero al retirar 31 millones de botellas de cápsulas Tylenol de las estanterías de las tiendas y ofrecer productos de reemplazo en la forma de tableta más segura de forma gratuita”. 1

Como se descubrió más tarde, alguien estaba atando las cápsulas de Tylenol con cianuro y devolviendo las pastillas en los paquetes originales a las estanterías de las tiendas. Sin embargo, la decisión de Johnson & Johnson de incurrir en costos a corto plazo al retirar todas sus píldoras finalmente dio sus frutos, ya que a la larga, el valor de las acciones de la compañía aumentó y las ventas de Tylenol se recuperaron. Se podría considerar la decisión como un costo de oportunidad: Johnson & Johnson tuvo que elegir entre dos alternativas. La compañía podría haber elegido una solución a corto plazo con pérdidas reducidas a corto plazo, pero al tomar una decisión comercial ética, las recompensas a largo plazo fueron mayores que los ahorros a corto plazo.

Costos de oportunidad

Al elegir entre dos alternativas, generalmente solo se puede seleccionar una de las dos opciones. Cuando este es el caso, es posible que se enfrente a costos de oportunidad, que son los costos asociados con no elegir la otra alternativa. Por ejemplo, si estás tratando de elegir entre ir a trabajar inmediatamente después de completar tu licenciatura o continuar con la escuela de posgrado, tendrás un costo de oportunidad. Si elige ir a trabajar de inmediato, su costo de oportunidad es renunciar a un título de posgrado y cualquier posible limitación laboral o avance que resulte de esa decisión. Si eliges ir directamente a la escuela de posgrado, tu costo de oportunidad es el ingreso que podrías haber estado ganando al ir a trabajar inmediatamente después de graduarte.

Ejemplo\(\PageIndex{2}\): Costs and Revenue at Carolina Clusters

Carolina Clusters, Inc., fabricante de dulces en una ciudad turística, acaba de comprar una nueva máquina para tirar de caramelos\(\$27,000\) y planea aumentar la producción de caramelo de agua salada. Debido al aumento de la producción, Carolina está decidiendo entre contratar a dos estudiantes universitarios de medio tiempo o un empleado de tiempo completo. Cada estudiante universitario trabajaría medio días totalizando\(20\) horas por semana, y ganaría\(\$12\) por hora. El empleado de tiempo completo trabajaría días completos\(40\) horas por semana y ganaría\(\$12\) por hora más el equivalente a\(\$2\) por hora en beneficios. A cada empleado se le entregan dos playeras para que las lleve como uniforme. Las playeras le cuestan a Carolina\(\$8\) cada una. Además, Carolina proporciona cubiertas desechables para el cabello y guantes para los empleados. Cada empleado usa, en promedio, seis juegos de guantes por turno de ocho horas o cuatro juegos por turno de cuatro horas. Una cobertura capilar por turno por persona es típica. El costo de la cobertura del cabello es\(\$0.05\) por cobertura y el costo de un par de guantes es\(\$0.02\) por par. Identificar cualquier costo relevante, ingresos relevantes, costos hundidos y costos de oportunidad que Carolina Clusters necesite considerar al tomar la decisión de contratar a dos empleados de medio tiempo o un empleado de tiempo completo.

Solución

Costos relevantes:

• \(\$2\)por hora para beneficios
• \(\$16\)para dos playeras: Contratar a una persona de tiempo completo resultará en un\(\$16\) gasto para playeras. Contratar a dos estudiantes universitarios resultaría\(\$32\) en gastos de playera, por lo que los costos de playeras relevantes son la\(\$16\) diferencia.
• \(\$0.05\)para una cobertura capilar: Contratar a una persona de tiempo completo dará como resultado\(\$0.05\) por día los costos de cobertura del cabello, pero contratar a dos estudiantes universitarios resultaría\(\$0.10\) por día en costos de cobertura del cabello, por lo tanto, el costo de cobertura del cabello relevante es la\(\$0.05\) diferencia.
• \(\$0.04\)para un par de guantes: Contratar a una persona de tiempo completo resultará\(\$0.12 (6 × \$0.02)\) por día en costos de guantes, pero contratar a dos estudiantes universitarios resultaría\(\$0.16 (8 × \$0.02)\) por día en costos de guantes. Así, el costo relevante del guante es la\(\$0.04\) diferencia.

Ingresos relevantes: Ninguno

Costos hundidos:\(\$27,000\) para la máquina de caramelos

Costos de oportunidad: Ninguno

Notas al pie

1. Judith Rehak. “Tylenol hizo un héroe de Johnson & Johnson: El recuerdo que los inició a todos”. New York Times. 23 de Marzo de 2002. https://www.nytimes.com/2002/03/23/y...t-started.html

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