12.2: Identificar las características de una medida de desempeño efectiva

Es importante identificar las características que hacen de una medida de desempeño una buena evaluación de la congruencia de objetivos. Un buen sistema de medición del desempeño alineará los objetivos de la gerencia con los objetivos de la corporación, y ambas partes se beneficiarán. La falta de congruencia de objetivos en un sistema de medición del desempeño puede ser perjudicial para un negocio de muchas maneras. Sin medidas adecuadas de desempeño, la congruencia de objetivos es casi imposible de lograr y probablemente conducirá a la pérdida de ganancias y a los empleados insatisfechos,

Un buen sistema de medición de desempeño debe tener las siguientes características:

• Debe basarse en actividades sobre las que los directivos tengan control o influencia.
• Debe ser medible.
• Debe ser oportuno.
• Debe ser consistente en su aplicación.
• Cuando sea apropiado, los resultados reales deben compararse con los resultados presupuestados, estándares o desempeño pasado.
• Las mediciones no deben favorecer al directivo sobre los objetivos de toda la organización. A menudo, los gerentes tienen la capacidad de tomar decisiones que favorecen a sus unidades individuales pero que pueden ser perjudiciales para el desempeño general de la organización.

Como ya has aprendido, es importante que las actividades en las que se evalúan los gerentes estén bajo el control de ese gerente. Además, es muy importante que la información que se utiliza en el sistema de medición del desempeño sea recopilada, evaluada y presentada de manera oportuna. Los sistemas de medición del desempeño proporcionan una indicación de lo bien que los gerentes evaluados están haciendo su trabajo. Recuerde, la organización quiere que los directivos tomen decisiones que sean lo mejor para el conjunto de la organización, y de ahí la necesidad del sistema de gestión del desempeño. Si los gerentes no reciben los comentarios adecuados de manera oportuna, no sabrán qué decisiones deben seguir tomando de la misma manera y cuáles son menos efectivas. Lo mismo es cierto desde la perspectiva de la corporación. La información oportuna permite al equipo de evaluación determinar los efectos de las decisiones individuales de gestión en la corporación en su conjunto.

Además de ser oportunas, las medidas de desempeño deben aplicarse o medirse de manera consistente. Las variables contables u otras medidas que se utilicen para evaluar a un gerente deben medirse de la misma manera de un periodo a otro. Por ejemplo, si una medida de desempeño incluye algún tipo de ingreso, como el ingreso operativo, entonces esa medida debe usarse cada vez y no reemplazarse por otra medida de ingresos para el ciclo de medición actual (generalmente un año). Si, tras un análisis posterior, parece que el ingreso neto es una mejor medida para usar en la evaluación de un gerente, entonces la nueva medida puede implementarse durante el siguiente ciclo de medición. Cuando se cambian las medidas, es imperativo que el directivo que se está evaluando esté consciente del cambio de medición, ya que esto puede afectar su toma de decisiones. La idea es mantener estables los objetivos por un periodo. De lo contrario, las mediciones podrían ser inconsistentes, y por lo tanto engañosas. Un buen plan de medición del desempeño incluiría los aportes del gerente en la discusión del diseño. Esto no sólo ayuda a que el plan sea claro para todas las partes involucradas en el proceso, sino que también ayuda a motivar a los directivos. En lugar de que se les diga qué objetivos deben cumplirse, los gerentes estarán más motivados para lograr los objetivos si tienen entrada en el proceso, los objetivos a alcanzar y las mediciones o métricas que se utilizan.

Las medidas de desempeño solo son útiles si existe una línea base con la que comparar los resultados medidos. Por ejemplo, los estudiantes suelen evaluar qué tan bien se desempeñaron en una prueba comparando su calificación con el promedio de la prueba. Si un estudiante obtuvo una calificación\(65\) fuera\(100\) de una prueba, la respuesta inicial puede ser que esta es una calificación menor que estelar a menos que esa puntuación sea comparada con el promedio. Supongamos que el promedio en esa prueba en particular fue a\(50\). Obviamente, en este ejemplo, el estudiante se desempeñó por encima de la media en esta prueba, pero esto no pudo interpretarse correctamente hasta que se comparó la puntuación con una línea base. Al evaluar las medidas de desempeño, normalmente se usa un estándar, una línea de base o un umbral como base con la cual comparar los resultados reales del gerente.

Una empresa tiene objetivos tanto a corto como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo incluyen reducir los costos de producción en un cierto porcentaje para el año en curso o aumentar las ventas interanuales en un cierto porcentaje. Los objetivos a largo plazo pueden incluir expandirse a nuevos territorios o agregar nuevos productos. Los empleados también tienen metas a corto y largo plazo. Las metas a corto plazo pueden incluir unas vacaciones en la playa y las metas a largo plazo pueden incluir ahorrar para la jubilación o la universidad Un buen sistema de medición del desempeño incluirá medidas tanto a corto como a largo plazo para motivar a los gerentes a tomar decisiones que cumplan tanto con las corporaciones como con sus propias metas a corto y largo plazo.

Has aprendido sobre el factor humano que hace que los gerentes tomen lo que suele ser la mejor decisión para ellos mismos en lugar de la mejor decisión para el bien general de la corporación, especialmente si la decisión que beneficia a la corporación no es beneficiosa para el gerente. Nuevamente, esto significa que el sistema de medición del desempeño debe intentar evitar que el gerente se beneficie sin que la corporación también se beneficie. Esta es una de las partes más complicadas del diseño del sistema de medición del rendimiento.

Por ejemplo, supongamos que el gerente del departamento de autos usados en un concesionario de automóviles es responsable de las ganancias que obtiene vendiendo autos usados que fueron tomados como intercambio en la venta de autos nuevos. Algunos de estos autos usados necesitan algunas reparaciones para prepararlos para la venta. El gerente tiene la opción de arreglar los autos usando el departamento de servicio en el concesionario o externalizar las reparaciones a otra compañía. Si el gerente puede completar las reparaciones a un costo menor en otro taller de reparación, y si es evaluado y recibe un bono basado en sus ganancias, entonces es probable que use el taller de reparación exterior. ¿Esto es algo bueno que hacer? Obviamente, es bueno para el gerente del departamento de autos usados que tendrá menos costos consiguiendo el auto usado listo para vender y por lo tanto obtendrá más ganancias con la venta de ese auto. Mayores ganancias para el departamento de autos usados significan un bono mayor para el gerente. Pero, ¿y para el concesionario? ¿La subcontratación de las reparaciones fue la decisión correcta?

Depende de varios factores, pero aquí hay puntos para reflexionar. ¿Y si el departamento de servicio del concesionario es más caro porque proporciona piezas de mayor calidad y los mecánicos están certificados? ¿La reputación de la calidad de los autos usados vendidos por el concesionario afecta más que solo al departamento de autos usados? ¿Y si el departamento de servicios pudiera haber concluido los trabajos a costo? Como se puede decir por estas preguntas, sin más información, no sabemos si el encargado de autos usados debe externalizar o no las reparaciones. Pero sí sabemos que su decisión se basó en que su bono estaba ligado a su rentabilidad y no vinculado a otros factores como la rentabilidad del concesionario o la reputación del concesionario (satisfacción del cliente). Por lo tanto, es importante que el sistema de gestión del desempeño no promueva decisiones que sólo beneficien al directivo en detrimento de la corporación.

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Hace casi veinte años, la Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA) junto con cinco contratistas de la NASA emprendieron un proyecto para derivar medidas de desempeño. En consecuencia, desarrollaron una serie de cinco modelos para medidas. Estas medidas incluyeron efectividad, cantidad, calidad, valor y cambio, y son las siguientes:

• La efectividad se midió como proyectada/real. Un ejemplo fue el número de pruebas completadas/número de pruebas planeadas.
• La cantidad se midió como proceso o unidad de producto/fuentes de costo. Un ejemplo fue el número total de pruebas de túnel de viento ejecutar/costo de gestión de instalaciones.
• La calidad se midió como indicadores de error o pérdida/proceso o unidad de producto. Un ejemplo de medidas de calidad son los errores en los paquetes de trabajo emitidos/paquetes de trabajo emitidos en total.
• El valor se midió como deseabilidad/fuente de costo. Un ejemplo de medidas de valor es el ahorro desde el programa de sugerencias/horas hombre hasta las sugerencias de revisión.
• El cambio se midió como la información proporcionada por los índices que se desarrollan mediante el seguimiento de las mismas medidas de desempeño a lo largo del tiempo. Un ejemplo serían las medidas de mejora, como
  • Reducción en X por ciento en el tiempo de inactividad de instalaciones/pruebas realizadas o intentadas o
  • Incremento en X por ciento de documentos preparados/empleado de compras

Estas medidas tienen algunas ventajas distintas pero también pueden encontrarse con cierta resistencia por parte de empleados y contratistas. Las ventajas probablemente incluyeron una mejor comprensión de sus procesos, así como una comprensión de la cantidad de tiempo perdido y el valor emulado de estos procesos. El desarrollo y la implementación se convierten en una oportunidad para descubrir lo que puede estar mal con los procesos, para iniciar un diálogo sobre el cambio y la mejora continua, y para comunicar y hacer una lluvia de ideas sobre ineficiencias organizacionales. Las redes involucradas en el desarrollo de las medidas de desempeño pueden convertirse en un ecualizador entre los procesos que descomponen los silos y la complejidad.

La resistencia probablemente provendría de que las mediciones consumen demasiado tiempo y los procesos son demasiado complejos para ser trazados para estos objetivos de medición. ¿Cómo puede la alta dirección juzgar el complejo avance de los proyectos si tienen poca o ninguna participación? Si estas medidas fueran tan importantes, entonces la NASA ya las habría desarrollado en una organización que se inició alrededor de 1960. Resistencia como esta se desarrolla como aquella en la que la ausencia previa de estas medidas se convierte en la resistencia primaria hacia su desarrollo.

LINK AL APREN

General Electric está cambiando sus prácticas de medición del desempeño para alinearse más estrechamente con los objetivos de los millennials. Lee el blog de Impraise en GE Performance Reviews para más detalles.

Notas al pie

1. D. Kinlaw. “Desarrollando Medidas de Desempeño con Gerentes Aeroespaciales”. Revisión Nacional de Productividad. 1 de diciembre de 1986.

Colaboradores y Atribuciones

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