12.6: Resumen y términos clave

Resúmenes de sección

12.1 Explicar la importancia de la medición del desempeño

• Los sistemas de medición del desempeño bien diseñados ayudan a las empresas a lograr la congruencia de objetivos entre la empresa y los empleados.
• Los gerentes deben ser evaluados únicamente en los factores sobre los que tienen control.
• Las medidas de desempeño pueden basarse en medidas financieras y/o medidas no financieras.
• Los sistemas de medición del desempeño deben ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos mientras ayudan al empleado a cumplir sus objetivos profesionales.

12.2 Identificar las características de una medida de desempeño efectiva

• Un buen sistema de medición del desempeño utiliza medidas sobre las cuales un gerente tiene control, proporciona retroalimentación oportuna y consistente, compara las medidas con estándares de alguna forma, tiene medidas tanto a corto como a largo plazo, y pone las metas del negocio y el individuo en un nivel igual.

12.3 Evaluar un Segmento Operativo o un Proyecto Utilizando Retorno de la Inversión, Ingresos Residuales y Valor Económico Agregado

• Tres medidas comunes de desempeño basadas en números financieros son el retorno de la inversión, los ingresos residuales y el valor agregado económico.
• El retorno de la inversión mide la eficacia con la que una empresa genera ingresos utilizando sus activos.
• El ROI se puede dividir en dos medidas separadas: margen de ventas y rotación de activos.
• El ingreso residual mide si un proyecto o una división excede o no un rendimiento mínimo que ha sido determinado por la gerencia.
• El valor económico agregado se utiliza para medir qué tan bien un proyecto o división está contribuyendo a la riqueza de los accionistas.
• Un gran desafío con ROI, RI y EVA es determinar qué valor de ingresos y activos usar para calcular estas medidas.

12.4 Describir el cuadro de mando equilibrado y explicar cómo se utiliza

• Los cuadros de mando equilibrados utilizan medidas tanto financieras como no financieras para evaluar a los empleados.
• Las cuatro categorías de un cuadro de mando equilibrado son las perspectivas financieras, la perspectiva interna del negocio, la perspectiva del cliente y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
• Las medidas de perspectiva financiera suelen ser medidas tradicionales, basadas en información de estados financieros como EPS o ROI.
• Las medidas internas de perspectiva empresarial son aquellas que evalúan los objetivos operativos de la gerencia, como el control de calidad o la producción a tiempo.
• Las medidas de perspectiva del cliente son aquellas que evalúan cómo el cliente percibe el negocio y cómo interactúa el negocio con los clientes.
• Las medidas de perspectiva de aprendizaje y crecimiento son aquellas que evalúan la eficacia con la que está creciendo la empresa innovando y creando valor. Esto suele hacerse a través de la capacitación de los empleados.
• Los cuadros de mando equilibrados bien diseñados pueden ser muy efectivos en la congruencia de objetivos mediante la utilización de medidas tanto financieras como no financieras.

Términos Clave

after-tax income

income reduced by tax expenses

asset turnover

measure of how efficiently a company is using its capital assets to generate revenues

balanced scorecard

tool used to evaluate performance using qualitative and nonqualitative measures

capital asset

tangible or intangible asset that has a life longer than one year

controllable factor

component of the organization for which the manager is responsible and that the manager can control

cost center

part of an organization in which management is evaluated based on the ability to contain costs; the manager primarily has control only over costs

economic value added (EVA)

measure of shareholder wealth that is being created by a project, segment, or division

fixed asset

tangible long-term asset

goal congruence

integration of multiple goals, either within an organization or across multiple components or entities; congruence is achieved by aligning goals to achieve an anticipated mission

invested capital

fixed assets, productive assets, or operating assets

investment center

organizational segment in which a manager is accountable for profits (revenues minus expenses) and the invested capital used by the segment

metric

means to measure something such as a goal or target

minimum required rate of return

minimum return, usually in a percentage form, that a project or investment must produce in order for the company to be willing to undertake it

operating asset

product asset plus intangible asset and current asset

operating income

income before considering interest and taxes

performance measure

metric used to evaluate a specific attribute of a manager’s role

performance measurement system

evaluates management in a way that will link the goals of the corporation with those of the manager

productive asset

fixed asset plus inventory

profit center

organizational segment in which a manager is responsible for and evaluted on both revenues and costs

qualitative factor

component of a decision-making process that cannot be measured numerically

quantitative factor

component of a decision-making process that can be measured numerically

residual income (RI)

amount of income a given division (or project) is expected to earn in excess of a firm’s minimum return goal

responsibility accounting

method of encouraging goal congruence by setting and communicating the financial performance measures by which managers will be evaluated

return on investment (ROI)

measure of the percentage of income generated by profits that were invested in capital assets

revenue center

part of an organization in which management is evaluated based on the ability to generate revenues; the manager's primary control is only revenues

sales margin

measure of how much profit is generated by each sales dollar

stakeholder

someone affected by decisions made by a company; may include an investor, creditor, employee, manager, regulator, customer, supplier, and layperson

stockholder

owner of stock, or shares, in a business

strategic plan

broad vision of how a company will be in the future

uncontrollable factor

decision or outcome over which a manager does not have control

weighted average cost of capital

cost that the company expects to pay on average to finance assets and growth using either debt or equity

Contributors and Attributions

• Template:ContribManagerialAccountingOpenStax