2.2: Negociación

Con frecuencia participamos en negociaciones a medida que avanzamos en nuestras actividades diarias, muchas veces sin ser conscientes de que lo estamos haciendo. La negociación puede ser simple, por ejemplo, dos amigos decidiendo un lugar para cenar, o compleja, por ejemplo, gobiernos de varias naciones tratando de establecer cuotas de importación y exportación en múltiples industrias. Cuando se inicia un procedimiento formal en el sistema judicial, se puede emplear la resolución alternativa de controversias (ADR), o formas de resolver un problema con la intención de evitar litigios. La negociación suele ser el primer paso que se utiliza en la ADR. Si bien existen otras formas de solución alternativa de controversias, la negociación se considera la más sencilla porque no requiere de partes externas. Un artículo del Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana definió la negociación como el “proceso por el cual las partes con preferencias no idénticas asignan recursos a través de la actividad interpersonal y la toma de decisiones conjuntas”. Analizar los diversos componentes de esta definición es útil para comprender las teorías y prácticas involucradas en la negociación como forma de solución de controversias.

Tipos y objetivos de negociación

Según la definición anterior, la negociación se hace necesaria cuando dos partes tienen preferencias “no idénticas”. Esta afirmación parece bastante obvia, ya que el 100% de acuerdo indicaría que no hay necesidad de negociación alguna. Desde este punto de partida básico, existen varias formas de pensar sobre la negociación, entre ellas cuántas partes están involucradas. Por ejemplo, si dos propietarios de pequeñas empresas se encuentran en un desacuerdo sobre las líneas de propiedad, con frecuencia participarán en negociaciones diádicas. En pocas palabras, la negociación diádica involucra a dos individuos que interactúan entre sí en un intento de resolver una disputa. Si un tercer vecino escucha la disputa y cree que uno o ambos están equivocados con respecto a la línea de propiedad, entonces podría producirse una negociación grupal. La negociación grupal involucra a más de dos individuos o partes, y por su propia naturaleza, a menudo es más compleja, requiere mucho tiempo y difícil de resolver.

Si bien las negociaciones diádicas y grupales pueden implicar dinámicas diferentes, uno de los aspectos más importantes de cualquier negociación, independientemente de la cantidad de negociadores, es el objetivo. Los expertos en negociación reconocen dos objetivos principales de la negociación: relacional y desenlace. Los objetivos relacionales se centran en construir, mantener o reparar una asociación, conexión o relación con otra parte. Los objetivos de resultados, por otro lado, se concentran en lograr ciertos resultados finales. El objetivo de cualquier negociación está influenciado por numerosos factores, como si en el futuro habrá o no contacto con la otra parte. Por ejemplo, cuando un negocio negocia con una compañía de suministros con la que pretende hacer negocios en un futuro previsible, intentará enfocarse en soluciones “ganar-ganar” que proporcionen el mayor valor para cada parte. Por el contrario, si una interacción es de una sola vez, esa misma compañía podría acercarse a un proveedor con una mentalidad de “ganar-perder”, viendo su objetivo como maximizar su propio valor a expensas del valor de la otra parte. Este enfoque se conoce como negociación de suma cero, y se considera un estilo de negociación “duro”. La negociación de suma cero se basa en la noción de que hay un “pastel fijo”, y cuanto mayor sea la porción que reciba una parte, menor será la porción que recibirá la otra parte. Los enfoques de negociación ganar-ganar a veces se denominan integradores, mientras que los enfoques de ganar-perder se denominan distributivos.

Figura\(\PageIndex{1}\): Ciertos estilos de negociación adoptan una mentalidad en la que el alcance de la victoria es proporcional a la pérdida del otro. (Crédito: Sebastian Voortman/ pexels/ Licencia: CC0)

Estilo de Negociación

Cada uno tiene una manera diferente de acercarse a la negociación, dependiendo de la circunstancia y de la personalidad de la persona. Sin embargo, el instrumento de modo conflicto Thomas-Kilmann (TKI) es un cuestionario que proporciona un marco sistemático para categorizar cinco estilos amplios de negociación. Está estrechamente asociado con el trabajo realizado por los expertos en resolución de conflictos Dean Pruitt y Jeffrey Rubin. Estos estilos a menudo se consideran en términos del nivel de interés propio, en lugar de cómo se sienten otros negociadores. Estos cinco estilos generales de negociación incluyen:

• Forzando. Si una parte tiene gran preocupación por sí misma, y baja preocupación por la otra parte, puede adoptar un enfoque competitivo que sólo tome en cuenta los resultados que desea. Este estilo de negociación es más propenso al pensamiento de suma cero. Por ejemplo, un concesionario de automóviles que trate de darle a cada cliente lo menos posible para su vehículo de intercambio estaría aplicando un enfoque de negociación forzosa. Si bien el partido que utiliza el enfoque forzoso solo está considerando sus propios intereses propios, este estilo de negociación a menudo socava el éxito a largo plazo del partido. Por ejemplo, en el ejemplo del concesionario de autos, si un cliente siente que no ha recibido un valor de canje justo después de la venta, puede dejar críticas negativas y no referirá a sus amigos y familiares a ese concesionario y no volverá a él cuando llegue el momento de comprar otro automóvil.
• Colaborando. Si una parte tiene gran preocupación y se preocupa tanto por sí misma como por la otra parte, a menudo empleará una negociación colaborativa que busca maximizar la ganancia para ambos. En este estilo de negociación, las partes reconocen que actuar en sus intereses mutuos puede crear mayor valor y sinergias.
• Compromiso. Un enfoque comprometedor de la negociación se llevará a cabo cuando las partes compartan algunas preocupaciones tanto para ellas mismas como para la otra parte. Si bien no siempre es posible colaborar, los partidos suelen encontrar ciertos puntos que son más importantes para uno frente al otro, y de esa manera, encontrar formas de aislar lo que es más importante para cada partido.
• Evitando. Cuando una parte tiene poca preocupación por sí misma y por la otra parte, muchas veces tratará de evitar por completo la negociación.
• Rendiendo. Por último, cuando una parte tiene poca preocupación por sí misma y alta preocupación por la otra parte, cederá ante demandas que pueden no ser en su propio interés superior. Al igual que con las técnicas de evitación, es importante preguntarse por qué el partido tiene poca preocupación por sí mismo. Puede deberse a un desleal diferencial de poder entre los dos partidos que ha provocado que el partido más débil sienta que es inútil representar sus propios intereses. Este ejemplo ilustra por qué la negociación suele estar plagada de cuestiones éticas.

Figura\(\PageIndex{2}\): La preocupación por uno mismo frente a los demás conduce a las diferencias en los estilos de negociación. (Modificación de arte por BNED/Rubin Crédito: CC BY NC SA)

Estilos de Negociación en la Práctica

La respuesta de Apple a su tratamiento de las garantías en China, es decir, dar garantías de un año en lugar de garantías de dos años como lo exige la ley, sirve como ejemplo de cómo se puede utilizar la negociación. Si bien los productos Apple siguieron siendo exitosos y populares en China, el tema llamó a sus clientes, y celebridades chinas se unieron al movimiento para abordar la preocupación. Los consumidores chinos sentían que Apple era arrogante y no valoraba a sus clientes ni a los comentarios de los clientes. En respuesta, Tim Cook emitió una disculpa pública en la que expresó su pesar por el malentendido, diciendo: “Somos conscientes de que la falta de comunicaciones durante este proceso ha llevado a la percepción de que Apple es arrogante y hace caso omiso, o le presta poca atención, a los comentarios de los consumidores. Expresamos nuestras sinceras disculpas por cualquier preocupación o malentendido que de ello surja”. Apple luego enumeró cuatro formas en las que pretendía resolver el asunto. Al exhibir humildad y preocupación por sus clientes, Apple pudo difundir una situación contenciosa que podría haber resultado en litigios costosos.

Leyes de Negociación

Las negociaciones están cubiertas por una mezcla de leyes federales y estatales, como la Ley Federal de Arbitraje y la Ley Uniforme de Arbitraje. La Ley Federal de Arbitraje (FAA) es una política nacional que favorece el arbitraje y hace cumplir situaciones en las que las partes hayan acordado contractualmente participar en el arbitraje. Las partes que hayan decidido someterse a arbitraje vinculante renuncian a su derecho constitucional de resolver su controversia ante los tribunales. Es la FAA la que permite a las partes confirmar sus premios, como se discutirá en los siguientes capítulos. Al considerar las leyes de negociación, es importante tener en cuenta que cada estado tiene leyes con sus propias definiciones y matices. Si bien el propósito de la Ley Uniforme de Arbitraje en Estados Unidos era proporcionar un enfoque uniforme a la forma en que los estados manejan el arbitraje, solo ha sido adoptada de alguna forma por unos 35 estados.

Colaboradores y Atribuciones

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