2.5: Sociedades y Gobierno Corporativo

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar la estructura básica de la corporación típica y cómo los accionistas son dueños de la compañía y eligen directores para administrarla.
2. Comprender en qué se diferencia el modelo de maximización de ganancias de los accionistas de la teoría de los stakeholders.
3. Discernir y describir los desafíos éticos para las culturas corporativas.
4. Explicar qué es el capitalismo consciente y en qué se diferencia de la teoría de los stakeholders.

Organización Jurídica de la Corporación

Figura 2.1 Estructura jurídica corporativa

La Figura 2.1 “Estructura jurídica corporativa”, aunque un poco simplificada, muestra la estructura jurídica básica de una corporación bajo la ley de Delaware y las leyes de la mayoría de los demás estados de Estados Unidos. Los accionistas eligen directores, quienes luego contratan a funcionarios para administrar la empresa. A partir de esta estructura, siguen algunas realidades muy básicas. Debido a que los directores de una corporación no se reúnen con tanta frecuencia, es posible que los oficiales contratados (la alta dirección, o la “C-suite”) sean selectivos de lo que sabe la junta directiva, y los directores no siempre están listos y capaces de proporcionar la supervisión que los accionistas quisieran. Tampoco la ley exige que los funcionarios sean accionistas, por lo que las motivaciones de los oficiales no pueden alinearse con los intereses superiores de la empresa. Este es el “problema de agencia” que a menudo se discute en el gobierno corporativo: cómo lograr que los oficiales y otros altos directivos alineen sus propios intereses con los de los accionistas. Por ejemplo, un CEO podría intercambiar información privilegiada en detrimento de los accionistas de la compañía. Incluso los miembros de la junta son susceptibles de desalineación de intereses; por ejemplo, los miembros de la junta podrían resistirse a ofertas hostiles de adquisición porque probablemente perderían sus beneficios (abreviatura de perquisitos) como directores, aunque la oferta de licitación beneficiaría a los accionistas. Entre otros intentos de realineamientos, el uso de opciones sobre acciones fue un intento de hacer que los gerentes estuvieran más atentos al valor de las acciones de la empresa, pero la ley de consecuencias no deseadas estaba en plena vigencia; los directivos retocaron y administraron las ganancias en la burbuja del mercado alcista de los noventa, y “administrar por números” se convirtió en un epidemia en corporaciones organizadas bajo el derecho corporativo estadounidense. Los derechos de los accionistas pueden ser reforzados por cambios en las leyes estatales y federales, y ha habido algunos intentos de hacerlo desde finales de la década de 1990. Pero como propietarios, los accionistas tienen el poder supremo para reemplazar a los directores con bajo desempeño o bajo desempeño, lo que generalmente también resulta en cambios a nivel de C-suite.

Accionistas y partes interesadas

Hay dos puntos de vista principales sobre cuáles son los deberes de la corporación. La primera visión —maximizar las ganancias— es la que prevalece entre los gerentes de negocios y en las escuelas de negocios. Esta visión sigue en gran medida la idea de Milton Friedman de que el deber de un gerente es maximizar el retorno de la inversión a los propietarios. En esencia, los deberes legalmente prescritos por los directivos son aquellos que hacen posible su empleo. En cuanto a la organización jurídica de la corporación, los accionistas eligen directores que contratan directivos, quienes tienen legalmente prescritos deberes tanto para con los directores como para con los accionistas. Esos deberes legalmente prescritos son reflejo del hecho de que los gerentes están manejando el dinero de otras personas y tienen el deber moral de actuar como agente responsable de los dueños. En derecho, a esto se le llama el deber fiduciario del gerente. Los directores tienen los mismos deberes hacia los accionistas. Friedman enfatizó la primacía de este deber en sus escritos sobre las corporaciones y la responsabilidad social.

Maximizando las ganancias: Milton Friedman

A menudo se cita al economista Milton Friedman por haber dicho que el único deber moral que tiene una corporación es hacer el mayor dinero posible, o maximizar las ganancias, para sus accionistas. Las creencias de Friedman se señalan extensamente (ver barra lateral en el artículo de Friedman del New York Times), pero afirmó en un ahora famoso artículo de 1970 que en una sociedad libre, “hay una y solo una responsabilidad social de los negocios: usar sus recursos y dedicarse a actividades diseñadas para aumentar sus ganancias como siempre y cuando se mantenga dentro de las reglas del juego, es decir, se dedique a una competencia abierta y libre sin engaños y fraudes”. Lo que sigue es una parte importante de lo que Friedman tuvo que decir en 1970.

“La responsabilidad social de los negocios es incrementar sus ganancias”

Milton Friedman, New York Times Magazine, 13 de septiembre de 1970

¿Qué significa decir que “negocio” tiene responsabilidades? Sólo las personas pueden tener responsabilidades. Una corporación es una persona artificial y en este sentido puede tener responsabilidades artificiales, pero no se puede decir que el “negocio” en su conjunto tenga responsabilidades, ni siquiera en este sentido vago. ...

Presumiblemente, los individuos que van a ser responsables son empresarios, lo que significa propietarios individuales o ejecutivos corporativos. ... en un sistema de libre empresa, propiedad privada, un ejecutivo corporativo es empleado de los dueños del negocio. Tiene responsabilidad directa con sus patrones. Esa responsabilidad es conducir el negocio de acuerdo con sus deseos, que generalmente serán ganar el mayor dinero posible al tiempo que se ajusten a las reglas básicas de la sociedad, tanto las plasmadas en el derecho como las plasmadas en la costumbre ética. ...

... [T] el gerente es aquel agente de los individuos que son dueños de la corporación o establecen la institución eleemosinaria, y su responsabilidad primordial es ante ellos...

Por supuesto, el ejecutivo corporativo también es una persona por derecho propio. Como persona, puede tener otras responsabilidades que reconozca o asuma de manera voluntaria —para su familia, su conciencia, su sentimiento de caridad, su iglesia, sus clubes, su ciudad, su país. Puede sentirse impulsado por estas responsabilidades a dedicar parte de sus ingresos a causas que considera dignas, a negarse a trabajar para corporaciones particulares, incluso a dejar su trabajo... Pero en estos aspectos está actuando como director, no como agente; está gastando su propio dinero o tiempo o energía, no el dinero de su empleadores o el tiempo o energía que haya contratado para dedicarle a sus fines. Si se trata de “responsabilidades sociales”, son las responsabilidades sociales de los individuos, no de los negocios.

¿Qué significa decir que el ejecutivo corporativo tiene una “responsabilidad social” en su calidad de empresario? Si esta afirmación no es pura retórica, debe significar que tiene que actuar de alguna manera que no sea de interés para sus patrones. Por ejemplo, que es abstenerse de aumentar el precio del producto para contribuir al objetivo social de prevenir la inflación, aun cuando un aumento de precio sería en el mejor interés de la corporación. O que sea para hacer gastos en reducir la contaminación más allá de la cantidad que sea en el mejor interés de la corporación o que sea requerida por la ley para contribuir al objetivo social de mejorar el medio ambiente. O que, a costa de las ganancias corporativas, es contratar desempleados “hardcore” en lugar de trabajadores disponibles mejor calificados para contribuir al objetivo social de reducir la pobreza.

En cada uno de estos casos, el ejecutivo corporativo estaría gastando el dinero de otra persona para un interés social general. En la medida en que sus acciones... reducen los rendimientos a los accionistas, está gastando su dinero. En la medida en que sus acciones elevan el precio a los clientes, está gastando el dinero de los clientes. En la medida en que sus acciones bajan los salarios de algunos empleados, está gastando su dinero.

Este proceso plantea cuestiones políticas en dos niveles: principio y consecuencias. A nivel de principio político, la imposición de impuestos y el gasto de los ingresos fiscales son funciones gubernamentales. Hemos establecido elaboradas disposiciones constitucionales, parlamentarias y judiciales para controlar estas funciones, para asegurar que los impuestos se impongan en la medida de lo posible de acuerdo con las preferencias y deseos del público. ...

Otros han cuestionado la noción de que los gerentes corporativos no tienen deberes reales excepto hacia los propietarios (accionistas). Al cambiar dos letras en accionista, los teóricos de las partes interesadas ampliaron la gama de personas e instituciones a las que una corporación debería prestar consideración moral. Así sostienen que una corporación, a través de su gestión, tiene un conjunto de responsabilidades hacia los intereses no accionistas.

Teoría de Stakeholders

Las partes interesadas de una corporación incluyen a sus empleados, proveedores, clientes y la comunidad. Stakeholder es un juego deliberado de la palabra accionista, para enfatizar que las corporaciones tienen obligaciones que van más allá del objetivo final de maximizar las ganancias. Un stakeholder es cualquiera que más estaría de acuerdo que se ve afectado significativamente (positiva o negativamente) por la decisión de otro agente moral.

Hay un dato vital sobre las corporaciones: la corporación es una creación de la ley. Sin ley (y gobierno), las corporaciones no tendrían existencia. El concepto clave para las corporaciones es el hecho legal de la responsabilidad limitada. El beneficio de la responsabilidad limitada para los accionistas de una corporación significó que se podrían agregar grupos de capital más grandes para empresas más grandes; los accionistas solo podían perder sus inversiones si la empresa fracasara de alguna manera, y no habría responsabilidad personal y, por lo tanto, ninguna pérdida potencial de personal activos distintos del valor de las acciones corporativas. Antes de que Nueva Jersey y Delaware compitieran para hacer la incorporación lo más fácil posible y beneficiosa para los incorporadores y fundadores, aquellos que querían los beneficios de la incorporación tenían que acudir a los legisladores, generalmente entre los estados, para mostrar un propósito público al que serviría la compañía.

A finales del siglo XIX, Nueva Jersey y Delaware cambiaron sus leyes para que la incorporación fuera relativamente fácil. Estos dos estados permitieron la incorporación “para cualquier fin legal”, en lugar de requerir algún propósito público. Así es el gobierno (y sus leyes) el que hace que la responsabilidad limitada suceda a través de la forma corporativa. Es decir, sólo a través del consentimiento del Estado y armados con la carta otorgada por el Estado, los accionistas de una corporación pueden tener responsabilidad limitada. Se trata de un derecho otorgado por el Estado, un derecho otorgado por razones buenas y prácticas para fomentar el capital y la innovación. Pero con este derecho viene un deber relacionado, no claramente establecido en la ley, sino asumido cuando el Estado otorga una carta: que la forma corporativa de hacer negocios es legal porque el gobierno siente que socialmente es útil hacerlo.

Implícitamente, entonces, existe un contrato social entre gobiernos y corporaciones: mientras las corporaciones sean consideradas socialmente útiles, pueden existir. Pero, ¿tienen responsabilidades sociales explícitas? La posición de Milton Friedman sugiere que habiendo ido de acuerdo con los deberes legales, la corporación puede ignorar cualquier otra obligación social. Pero hay otros (como los defensores de la teoría de los stakeholders) que dirían que las responsabilidades sociales de una corporación van más allá de permanecer dentro de la ley y van más allá de los accionistas de la corporación para incluir a otros actores importantes, aquellos cuyas vidas pueden verse afectadas por decisiones corporativas.

Según los teóricos de las partes interesadas, las corporaciones (y otras organizaciones empresariales) deben prestar atención no sólo a los resultados sino también a su efecto general en la comunidad. La percepción pública de la injusticia, el indicio, la falta de respeto o la falta de confiabilidad de una empresa a menudo conduce al fracaso a largo plazo, cualesquiera que sean los éxitos o ganancias a corto plazo. Es probable que una corporación socialmente responsable considere el impacto de sus decisiones en una amplia gama de partes interesadas, no solo en los accionistas. Como indica el Cuadro 2.1 “Las estacas de los diversos interesados”, los interesados tienen tipos de intereses muy diferentes (“estacas”) en las acciones de una corporación.

Tabla 2.1 Lo que está en juego de diversos actores

Cultura Corporativa y Códigos Éticos

Una corporación es una “persona” capaz de demandar, ser demandada y tener derechos y deberes en nuestro ordenamiento jurídico. (Es una persona jurídica o jurídica, no una persona física, según nuestra Suprema Corte.) Además, muchas corporaciones tienen distintas culturas y creencias que son vividas y respiradas por sus miembros. A menudo, la cultura de una corporación es la mejor defensa contra individuos dentro de esa firma que pueden verse tentados a infringir la ley o cometer graves fechorías éticas.

Lo que sigue es una serie de observaciones sobre las corporaciones, la ética y la cultura corporativa.

El liderazgo ético es de arriba hacia abajo

La gente en una organización tiende a vigilar de cerca lo que hacen y dicen los altos directivos. Independientemente de la charla de los gerentes sobre ética, los empleados aprenden rápidamente qué discurso o acciones son recompensadas de hecho. Si el CEO es firme acerca de actuar éticamente, otros en la organización tomarán sus señales de él o ella. Las personas en la cima tienden a establecer el objetivo, el clima, las creencias y las expectativas que alimentan el comportamiento.

La rendición de cuentas suele ser débil

Los gerentes inteligentes pueden aprender a echar la culpa a los demás, tomar crédito por el trabajo de otros y seguir adelante antes de que salgan a la luz “números divertidos” u otros trucos de gestión de ganancias. [1] Nuevamente, vemos que el gerente suele ser un agente para sí mismo y a menudo actuará más en su propio interés que por el interés corporativo.

Matar al Mensajero

Donde las organizaciones ya no funcionan, inevitablemente algunos empleados están descontentos. Si llaman la atención sobre problemas que están siendo tapados por compañeros de trabajo o supervisores, traen malas noticias. A los directivos les gusta escuchar buenas noticias y desalentar malas noticias. Intencionalmente o no, los que contaron a otros, o hicieron sonar el silbato, han sacudido el barco y se han vuelto impopulares con quienes desfalcaciones informan y con los directivos que realmente no quieren escuchar las malas noticias. En muchas organizaciones, “matar al mensajero” resuelve el problema. Considere a James Alexander en Enron Corporation, quien fue excluido deliberadamente después de traer problemas a la atención del director ejecutivo Ken Lay. [2] Cuando Sherron Watkins le envió una carta a Ken Lay advirtiéndole sobre las prácticas contables de Enron, el director financiero Andrew Fastow intentó despedirla. [3]

Códigos de Ética

Sin un liderazgo fuerte y una disposición para escuchar malas noticias así como buenas noticias, los directivos no cuentan con los comentarios necesarios para mantener sana a la organización. Se han implementado códigos de ética, en parte en respuesta a las pautas federales de sentencia y en parte para alentar bucles de retroalimentación a la alta dirección. Los mejores códigos de ética son aspiracionales, o tener un ideal que perseguir, no legalistas o impulsados por el cumplimiento. El código de ética de Johnson & Johnson fue anterior al susto Tylenol y a la respuesta corporativa a menudo celebrada de la compañía. [4] La respuesta corporativa fue consistente con ese código, que fue vivido y modelado por la parte superior de la organización.

A menudo se observa que un código de ética es tan importante como la alta dirección está dispuesta a hacerlo. Si el código es solo un documento que entra en un cajón o en una repisa, no fomentará efectivamente la buena conducta dentro de la corporación. Lo mismo ocurre con cualquier tipo de formación que la empresa emprenda, ya sea en sensibilidad racial o acoso sexual. Si el mensaje no se refuerza continuamente, o (peor aún) si el mensaje se ve socavado por las acciones de la dirección, el mensaje real para los empleados es que las violaciones al código de ética no se tomarán en serio, o que los esfuerzos para detener la discriminación racial o el acoso sexual son meramente esfuerzos simbólicos, y que las cosas importantes son las ganancias y el rendimiento. El código de ética en Enron parece haber sido uno de esos códigos “3-P” que terminan sentados en estantes: “Imprime, publica y reza”. Peor aún, la junta de Enron suspendió dos veces el código en 1999 para permitir que las asociaciones externas fueran lideradas por un alto ejecutivo de Enron que estaba de pie para obtener ganancias financieras de ellas. [5]

Líneas Directas de Ética y Directrices para Sentencias Federales

Los lineamientos federales de sentencia fueron promulgados en 1991. La idea original detrás de estos lineamientos era que el Congreso corrigiera el trato indulgente que a menudo se daba a los delincuentes de cuello blanco, o corporativos. Los lineamientos requieren que los jueces consideren factores “agravantes y atenuantes” en la determinación de sentencias y multas. (Si bien las corporaciones no pueden ir a la cárcel, sus funcionarios y gerentes ciertamente pueden, y la propia corporación puede ser multada. Muchas empresas afirmarán que es una manzana mala la que ha causado el problema; los lineamientos invitan a estas empresas a demostrar que de hecho están cuidando bien su huerto. Pueden demostrar esto aportando pruebas de que cuentan con (1) un código ético viable y activo; (2) una forma para que los empleados denuncien violaciones a la ley o al código de ética; y (3) un defensor de la ética, o alguien que supervise el código.

En resumen, si una empresa puede demostrar que tiene un proceso continuo para eliminar las irregularidades en todos los niveles de la compañía, se permite al juez considerar esto como un factor atenuante importante en las multas que pagará la compañía. La mayoría de las compañías Fortune 500 tienen líneas directas de ética y procesos establecidos para encontrar problemas legales y éticos dentro de la compañía.

Gestionar por los números

Si te las arreglas por los números, existe la tentación de mentir sobre esos números, en función de la necesidad de que el precio de las acciones sea cada vez mayor. En Enron, “15 por ciento al año o mejor crecimiento de las ganancias” era el mantra. Jeffrey Pfeffer, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stanford, observa cómo la creencia de que “el precio de las acciones es lo único que importa” ha sido incorporada a la psique corporativa. Dicta no sólo cómo las personas juzgan el valor de su compañía sino también cómo se sienten consigo mismas y el trabajo que están haciendo. Y, con el tiempo, ha enturbiado los juicios sobre lo que es un comportamiento corporativo aceptable. [6]

Administrar por números: La historia del Sears Auto Center

Si ganar es lo más importante en tu vida, entonces debes estar preparado para hacer cualquier cosa para ganar.

—Michael Josephson

La mayoría de la gente quiere ser ganadores o asociarse con ganadores. Como humanos, nuestro deseo de asociarnos con aquellos que tienen estatus brinda muchos incentivos para glorificar a los ganadores e ignorar a los perdedores. Pero si un individuo, un equipo o una empresa hace lo que sea necesario para ganar, entonces todos los demás valores se tiran en la meta de ganar a toda costa. El deseo de algunas personas dentro de la división de reparación de automóviles de Sears & Roebuck Company de ganar obteniendo mayores ganancias resultó en la situación aquí retratada.

Sears Roebuck & Company ha sido un elemento fijo en el comercio minorista estadounidense a lo largo del siglo XX. En un momento, la gente en la América rural podía pedir prácticamente cualquier cosa (incluida una casa) a Sears. No sin cierta precisión, la compañía se facturó a sí misma como “el lugar donde compran los estadounidenses”. Pero en 1992, Sears fue acusado por las autoridades de California de fraude grave y deliberado en muchos de sus centros automotrices.

Las autoridades fueron alertadas por un incremento del 50 por ciento en las quejas de los consumidores en un periodo de tres años. La división de asuntos del consumidor de Nueva Jersey también investigó Sears Auto Centers y encontró que los seis visitados por investigadores habían recomendado reparaciones innecesarias. El departamento de asuntos del consumidor de California encontró que Sears había cobrado sistemáticamente en un promedio de 223 dólares por reparaciones y facturado rutinariamente por trabajos que no se realizaban. Sears Auto Centers fueron los mayores proveedores de servicios de reparación de automóviles en el estado.

La estafa era una variante de la vieja rutina de cebo y cambio. Los clientes recibieron cupones por correo invitándolos a aprovechar importantes descuentos en trabajos de frenos. Cuando los clientes entraban para canjear sus cupones, el personal de ventas los convencería de autorizar reparaciones adicionales. Como herramienta de gestión, Sears también había establecido cuotas para que cada uno de sus representantes de ventas se reuniera.

En última instancia, California consiguió que Sears resolviera una gran cantidad de demandas en su contra al amenazar con revocar la licencia de reparación de automóviles de Sears. Sears acordó distribuir cupones de 50 dólares a casi un millón de clientes en todo el país que habían obtenido ciertos servicios entre el 1 de agosto de 1990 y el 31 de enero de 1992. Sears también acordó pagar $3.5 millones para cubrir los costos de diversas investigaciones gubernamentales y aportar $1.5 millones anuales para llevar a cabo programas de capacitación de mecánicos automotores. También acordó abandonar sus cuotas de servicio de reparación. Todo el asentamiento costó a Sears 30 millones de dólares. Las ventas de Sears Auto Center también bajaron alrededor de 15 a 20 por ciento después de que se diera noticia del escándalo.

Tenga en cuenta que al impulsar las ventas al realizar servicios innecesarios, Sears sufrió muy mala publicidad. Las pérdidas fueron incalculables. Las ganancias a corto plazo fueron fáciles de medir; las consecuencias a largo plazo rara vez lo son. El caso ilustra una serie de lecciones importantes:

• Las personas generalmente eligen ganancias a corto plazo sobre pérdidas potenciales a largo plazo.

• La gente suele justificar el daño a los demás como mínimo o “necesario” para lograr la cuota de ventas o meta financiera deseada.

• Al trabajar en grupo, muchas veces formamos una mentalidad de “nosotros contra ellos”. En el caso de Sears, es probable que los “iniciados” de Sears miraran a los clientes como “forasteros”, tratándolos efectivamente (en términos kantianos) como medios en lugar de como fines en sí mismos. En definitiva, se utilizaron forasteros en beneficio de los iniciados.

• Las pérdidas a largo plazo para Sears son difíciles de cuantificar, mientras que las ganancias a corto plazo fueron fáciles de medir y (al menos por un breve tiempo) bastante satisfactorias financieramente.

• Las estafas continuas de Sears solo fueron posibles porque los consumidores individuales carecían de la información relevante sobre el servicio que se ofrecía. Esta falta de información es una falla del mercado, ya que muchos consumidores exigían más servicios de Sears Auto Center de los que tendrían (y a un precio más alto) si la información relevante hubiera estado disponible para ellos antes. Sears, al igual que otros vendedores de bienes y servicios, aprovechó un sistema de mercado que, en su forma ideal, no permitiría tales distorsiones de información.

• Las personas de la organización probablemente pensaron que las acciones que tomaron eran necesarias.

Al señalar este último punto, podemos suponer que estas personas clave estaban motivadas por maximizar las ganancias y habían perdido de vista otras metas para la organización.

El énfasis en hacer lo que sea necesario para ganar es totalmente comprensible, pero no es ético. Siempre existirá la tentación —para individuos, empresas y naciones— de dominar o ganar y escribir la historia de sus acciones de una manera que justifique o pase por alto el daño que se ha hecho. En cierto modo, esto encaja con la noción de que “el poderío hace lo correcto”, o que el poder es la medida última del bien y del mal.

Capitalismo consciente

Un esfuerzo para integrar los dos puntos de vista de la teoría de los stakeholders y la primacía accionista es el movimiento del capitalismo consciente. Las empresas que practican el capitalismo consciente adoptan la idea de que el beneficio y la prosperidad pueden y deben ir de la mano con la justicia social y la administración ambiental. Operan con una visión holística o de sistemas. Esto significa que entienden que todas las partes interesadas están conectadas e interdependientes. Rechazan las falsas compensaciones entre los intereses de las partes interesadas y se esfuerzan por encontrar formas creativas de lograr resultados de ganar-ganar-ganar para todos. [7]

El “negocio consciente” tiene un propósito que va más allá de maximizar las ganancias. Está diseñado para maximizar las ganancias pero se enfoca más en su propósito superior y no se fija únicamente en el resultado final. Para ello, se enfoca en entregar valor a todos sus grupos de interés, armonizando lo mejor posible los intereses de los consumidores, socios, inversionistas, la comunidad y el medio ambiente. Esto requiere que los gerentes de la compañía asuman un papel de “liderazgo de servidor”, sirviendo como administradores del propósito más profundo de la compañía y de los grupos de interés de la compañía.

Los líderes empresariales conscientes sirven como tales administradores, enfocándose en cumplir con el propósito de la compañía, entregar valor a sus grupos de interés y facilitar una armonía de intereses, en lugar de en el beneficio personal y el autoengrandecimiento. ¿Por qué es necesario este reenfoque? Dentro del modelo estándar de maximización de ganancias, las corporaciones han tenido que lidiar desde hace mucho tiempo con el “problema de agencia”. Las acciones de los gerentes de alto nivel, que actúan en nombre de la compañía, deben alinearse con los accionistas, pero en una cultura que trata de ganar y dinero, los gerentes a veces actúan de manera que se autoengrandece y que no sirve a los intereses de los accionistas. Existen leyes para limitar tal autoengrandecimiento, pero los remedios suelen ser muy poco y demasiado tarde y a menudo atrapan solo a los excedentes más atroces. Tener una cultura de liderazgo de servicio es una manera mucho mejor de ver que la alta dirección de una empresa trabaja para asegurar una armonía de intereses.

[1] Véase Robert Jackall, Moral Mazes: The World of Corporate Managers (Nueva York: Oxford University Press, 1988).

[2] John Schwartz, “Un jefe de unidad de Enron advirtió y fue repulsado”, New York Times, 20 de febrero de 2002.

[3] Warren Bennis, “Un miedo corporativo a demasiada verdad”, New York Times, 17 de febrero de 2002.

[4] Departamento de Defensa de la Universidad de Oklahoma Curso Conjunto en Comunicación, Estudio de Caso: La Crisis de Johnson & Johnson Tylenol, consultado el 5 de abril de 2011.

[5] FindLaw, Informe de Investigación del Comité Especial de Investigación de la Junta Directiva de Enron Corp., 1 de febrero de 2002, consultado el 5 de abril de 2011, http://news.findlaw.com/wsj/docs/enron/sicreport.

[6] Steven Pearlstein, “Debating the Enron Effect”, Washington Post, 17 de febrero de 2002.

[7] Milton Friedman, John Mackey y T. J. Rodgers, “Rethinking the Social Responsibility of Business”, Reason.com, octubre de 2005, http://reason.com/archives/2005/10/0...ocial-responsi.