2.3: Diversidad cultural

Objetivos de aprendizaje

1. Explique qué es la cultura.
2. Definir las cuatro dimensiones de la cultura que forman parte del marco de Hofstede.
3. Describir algunas formas en que la cultura nacional afecta el comportamiento organizacional.

Figura\(\PageIndex{1}\): Debido al aumento de la globalización de los negocios, comprender el papel de la cultura para el comportamiento organizacional puede brindarle una ventaja competitiva en su carrera. Wikimedia Commons — CC BY-SA 4.0.

La cultura se refiere a valores, creencias y costumbres que existen en una sociedad. En Estados Unidos, la fuerza laboral se está volviendo cada vez más multicultural, con cerca del 16% de todos los empleados que nacen fuera del país. Además, el mundo del trabajo es cada vez más internacional. El mundo está atravesando una transformación en la que China, India y Brasil están emergiendo como actores importantes en la economía mundial. Las empresas se están dando cuenta de que hacer negocios internacionales brinda acceso a materias primas, recursos y una base de clientes más amplia. Para muchas empresas, los negocios internacionales son donde se encuentran la mayoría de las ganancias, como para Intel Corporation, donde 70% de todos los ingresos provienen de fuera de Estados Unidos. Las empresas internacionales también se están convirtiendo en actores importantes dentro de Estados Unidos. Por ejemplo, la china Lenovo adquirió el negocio de computadoras personales de IBM y se convirtió en el tercer fabricante de computadoras más grande del mundo. Como resultado de estas tendencias, comprender el papel de la cultura nacional para el comportamiento organizacional puede brindarle una ventaja competitiva en su carrera. De hecho, en algún momento de tu carrera, puedes encontrarte trabajando como expatriado. Un expatriado es alguien que es asignado temporalmente a un puesto en un país extranjero. Tal experiencia puede ser invaluable para tu carrera y desafiarte a aumentar tu comprensión y apreciación de las diferencias entre culturas.

¿En qué se diferencian las culturas entre sí? Si alguna vez has visitado un país diferente al tuyo, probablemente tengas historias que contar sobre qué aspectos de la cultura eran diferentes y cuáles eran similares. A lo mejor te has dado cuenta de que en muchas partes de Estados Unidos la gente suele saludar a extraños con una sonrisa cuando se suben a un elevador o los ven en la calle, pero el mismo comportamiento de saludar y sonreír a extraños se consideraría extraño en muchas partes de Europa. En la India y otras partes de Asia, el tráfico fluye con reglas propias, con personas desobedeciendo los semáforos en rojo, deteniendo y cargando pasajeros en las autopistas, o tocando la bocineta continuamente sin razón aparente. De hecho, cuando se trata de cultura, somos como peces en el mar: Puede que no nos demos cuenta de cómo la cultura está dando forma a nuestro comportamiento hasta que dejamos el nuestro y nos vamos a otro lugar. Las diferencias culturales pueden dar forma a cómo se visten las personas, cómo actúan, cómo forman relaciones, cómo se dirigen entre sí, qué comen y muchos otros aspectos de la vida diaria. Por supuesto, hablar de culturas nacionales no significa que las culturas nacionales sean uniformes. En muchos países, es posible hablar de la existencia de culturas basadas en la región o la geografía. Por ejemplo, en Estados Unidos, las regiones sur, este, oeste y medio oeste del país están asociadas con valores ligeramente diferentes.

Pensar en cientos de formas diferentes en las que las culturas pueden diferir no es muy práctico cuando se trata de entender cómo la cultura afecta los comportamientos laborales. Por ello, el trabajo de Geert Hofstede, un científico social holandés, es una contribución importante a la literatura. Hofstede estudió empleados de IBM en 66 países y demostró que cuatro dimensiones de la cultura nacional explican una importante fuente de variación entre culturas. La investigación también muestra que la variación cultural con respecto a estas cuatro dimensiones influye en los comportamientos, actitudes, bienestar, motivación, liderazgo, negociaciones y muchos otros aspectos del comportamiento organizacional de los empleados (Hofstede, 1980; Tsui, Nifadkar, & Ou, 2007).

Cuadro\(\PageIndex{1}\): Marco cultural de Hofstede, una herramienta útil para entender las diferencias sistemáticas entre culturas.

Individualismo Culturas en las que las personas se definen a sí mismas como individuos y forman lazos más flojos con sus grupos.	Colectivismo Culturas donde las personas tienen vínculos más fuertes con la pertenencia a su grupo forman la identidad propia de una persona.
USA Australia REINO UNIDO Canadá Hungría	Guatemala Ecuador Indonesia Pakistán China

Low Power Distance Una sociedad que ve una distribución desigual del poder como relativamente inaceptable.	High Power Distance Una sociedad que ve una distribución desigual del poder como relativamente aceptable.
Austria Dinamarca Israel Irlanda Nueva Zelanda	Malasia Eslovaquia Filipinas Rusia México

Evitación de baja incertidumbre Culturas en las que las personas se sienten cómodas en situaciones impredecibles y tienen alta tolerancia a la ambigüedad.	Alta evitación de incertidumbre Culturas en las que las personas prefieren situaciones predecibles y tienen baja tolerancia a la ambigüedad.
Dinamarca Jamaica Singapur China Suecia	Bélgica El Salvador Grecia Guatemala Portugal

Masculinidad Culturas en las que las personas valoran el logro y la competitividad, así como la adquisición de dinero y otros objetos materiales.	Feminidad Culturas en las que las personas valoran mantener buenas relaciones, cuidar a los débiles y calidad de vida.
Eslovaquia Japón Hungría Austria Venezuela	Noruega Países Bajos Suecia Costa Rica Chile

 

 

Fuente: Adaptado de la información en dimensiones culturales de Geert Hofstede. Recuperado el 12 de noviembre de 2008, de www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php.

Individualismo-Colectivismo

Las culturas individualistas son culturas en las que las personas se definen a sí mismas como un individuo y forman lazos más flojos con sus grupos. Estas culturas valoran la autonomía y la independencia de la persona, la autosuficiencia y la creatividad. Países como Estados Unidos, Reino Unido y Australia son ejemplos de culturas individualistas. En contraste, las culturas colectivistas son culturas donde las personas tienen vínculos más fuertes con sus grupos y la pertenencia al grupo forma la identidad propia de una persona. Los países asiáticos como China y Japón, así como los países de América Latina son más altos en colectivismo.

En las culturas colectivistas, las personas se definen a sí mismas como parte de un grupo. De hecho, esta puede ser una forma de detectar el nivel de individualismo-colectivismo de las personas. Cuando a los individualistas se les hace una pregunta como “¿Quién eres? Cuéntame sobre ti”, es más probable que hablen de sus gustos y disgustos, metas personales o logros. Cuando a los colectivistas se les hace la misma pregunta, es más probable que se definan en relación con los demás, como “soy chino” o “soy hija de un médico y un ama de casa. Tengo dos hermanos”. En otras palabras, en las culturas colectivistas, la identidad propia está conformada en mayor medida por las membresías grupales (Triandis, McCusker, & Hui, 1990).

En las sociedades colectivistas, los lazos familiares son más influyentes en la vida cotidiana de las personas. Si bien los individualistas a menudo se refieren a su familia nuclear cuando piensan en sus familias, es más probable que los colectivistas definan la familia en un sentido más amplio, incluidos primos, tíos, tías y primos segundos. Los miembros de la familia están más involucrados en la vida de los demás. Por ejemplo, en sociedades como Irán, Grecia y Turquía, los miembros de la familia extendida pueden verse varias veces a la semana. En muchas sociedades colectivistas, el lenguaje refleja el nivel de interacción entre los miembros de la familia extendida de tal manera que puede haber diferentes palabras utilizadas para referirse a abuelos, tías o tíos maternos versus paternos. Además de interactuar entre ellos con más frecuencia, los miembros de la familia tienen un fuerte sentido de obligación hacia los demás. Por ejemplo, los niños suelen esperar vivir con sus padres hasta que se casen. En países colectivistas como Tailandia, Japón e India, elegir una carrera o encontrar cónyuge son todos asuntos familiares. En estas culturas, los miembros de la familia se sienten responsables del comportamiento de los demás, de tal manera que la mala conducta de una persona puede ser causa de vergüenza para el resto de la familia (Hui y Triandis, 1986). Comprender la importancia de la familia en las culturas colectivistas es fundamental para comprender sus comportamientos laborales. Por ejemplo, una compañía petrolera multinacional en México sufría de baja productividad. Cuando se investigó la situación, quedó claro que el nuevo gerente de la filial se había librado de una fiesta mensual para los empleados de la empresa y sus familias bajo el supuesto de que se trataba de una pérdida de tiempo y dinero. Los empleados habían interpretado esto en el sentido de que la empresa ya no se preocupaba por sus familias (Raphael, 2001). En la India, empresas como Intel organizan “llevar a tus padres al día de trabajo” e involucran a los padres en los esfuerzos de reclutamiento, entendiendo el papel de los padres en la carrera y las elecciones laborales de los posibles empleados (Frauenheim, 2005).

Los colectivistas están más apegados a sus grupos y tienen vínculos más permanentes con estos grupos. Por el contrario, los individualistas intentan cambiar de grupo con más frecuencia y tienen vínculos más débiles con ellos. Es importante reconocer que para los colectivistas no se considera que todo el universo humano sea su grupo. En otras palabras, los colectivistas trazan distinciones más nítidas entre los grupos a los que pertenecen y aquellos a los que no pertenecen. Pueden ser amables y amigables con sus miembros dentro del grupo mientras actúan de manera mucho más competitiva y agresiva hacia los miembros externos del grupo. Esta tendencia tiene importantes implicaciones laborales. Si bien los individualistas pueden evaluar el desempeño de sus colegas con mayor precisión, es más probable que los colectivistas sean generosos al evaluar a sus miembros dentro del grupo. Freeborders, una compañía de software con sede en San Francisco, California, descubrió que a pesar de que iba en contra de la política de la empresa, los empleados chinos compartían rutinariamente información salarial con sus compañeros de trabajo. Esta situación los llevó a cambiar su sistema salarial al estandarizar los salarios en los niveles laborales y luego dar aumentos después de tasaciones más frecuentes (Fruenheim, 2005; Hui & Triandis, 1986; Javidan & Dastmalchian, 2003; Gomez, Shapiro, & Kirkman, 2000).

Las sociedades colectivistas enfatizan la conformidad con el grupo. El dicho japonés “el clavo que se pega es martillado” ilustra que no es deseable ser diferente del grupo. En estas culturas, desobedecer o no estar de acuerdo con el propio grupo es difícil y a la gente le puede resultar difícil decir no a sus colegas o amigos. En lugar de decir que no, lo que se interpretaría como rebelión o al menos se consideraría grosero, pueden usar formas indirectas de estar en desacuerdo, como decir “tengo que pensar en esto” o “esto sería difícil”. Dicha comunicación indirecta impide que la otra parte pierda la cara pero puede provocar malentendidos en las comunicaciones internacionales con culturas que tienen un estilo más directo. Las culturas colectivistas pueden tener una mayor preferencia por las recompensas basadas en equipos en lugar de las recompensas individuales. Por ejemplo, en un estudio, más del 75% de los sujetos en Filipinas consideraron que el salario por equipos era justo, mientras que menos del 50% de los sujetos con sede en Estados Unidos vieron las recompensas basadas en equipos como justas (Kirkman, Gibson y Shapiro, 2001).

Distancia de potencia

La distancia de poder se refiere al grado en que la sociedad considera aceptable una distribución desigual del poder. En pocas palabras, algunas culturas son más igualitarias que otras. En las culturas a distancia de baja potencia, el igualitarismo es la norma. En las culturas a distancia de alto poder, las personas que ocupan puestos más poderosos como directivos, maestros, o aquellos que son mayores son vistos como más poderosos y merecedores de un mayor nivel de respeto. Las culturas a distancia de alto poder son culturas jerárquicas donde cada uno tiene su lugar. Se supone que las personas poderosas deben actuar poderosas, mientras que se espera que las que se encuentran en posiciones inferiores muestren respeto. Por ejemplo, Tailandia es una cultura a distancia de alto poder y, a partir de la infancia, la gente aprende a reconocer quién es superior, igual o inferior a ellos. Al pasar personas que son más poderosas, se espera que los individuos se inclinen, y cuanto más poderosa sea la persona, más profundo sería el arco (Pornpitakpan, 2000). Los gerentes en cultivos a distancia de alto poder son tratados con un mayor grado de respeto, lo que puede sorprender a aquellos en cultivos a distancia de menor potencia. Un gerente de Citibank en Arabia Saudita se sorprendió cuando los empleados se pusieron de pie cada vez que pasaba (Denison, Haaland, & Goelzer, 2004). De igual manera, en Turquía, los alumnos de las escuelas primarias y secundarias saludan a su maestro poniéndose de pie cada vez que el maestro entra al aula. En estas culturas, referirse a un gerente o a un maestro con su primer nombre sería extremadamente grosero. La distancia de alto poder dentro de una cultura puede causar fácilmente malentendidos con aquellos de sociedades de baja distancia de poder. Por ejemplo, el apretón de manos flácido que alguien de la India puede dar o un candidato de trabajo de Chad que esté mirando el piso a lo largo de la entrevista de hecho están mostrando su respeto, pero estos comportamientos pueden interpretarse como que indican una falta de confianza o incluso falta de respeto en culturas a distancia de baja potencia.

Una de las formas más importantes en que se manifiesta la distancia de potencia en el lugar de trabajo es que en las culturas de distancia de alto poder, es poco probable que los empleados cuestionen el poder y la autoridad de su gerente, y se esperará la conformidad con el directivo. Los gerentes en estas culturas pueden estar más acostumbrados a un estilo autoritario con niveles más bajos de liderazgo participativo demostrado. La gente será más sumisa a sus superiores y podrá tomar órdenes sin cuestionar al gerente (Kirkman, Gibson, & Shapiro, 2001). En estas culturas, las personas pueden sentirse incómodas cuando se les pide que participen en la toma de decisiones. Por ejemplo, es mucho menos probable que los pares se involucren en las decisiones de contratación en culturas a distancia de alto poder. En cambio, estas culturas parecen preferir líderes paternalistas, líderes autoritarios pero que toman decisiones mientras muestran un alto nivel de preocupación hacia los empleados como si fueran miembros de la familia (Javidan & Dastmalchian, 2003; Ryan et al., 1999).

Evitación de la incertidumbre

La evitación de la incertidumbre se refiere al grado en que las personas se sienten amenazadas por situaciones ambiguas, riesgosas o desestructuradas. Las culturas altas en evitación de la incertidumbre prefieren situaciones predecibles y tienen baja tolerancia a la ambigüedad. Los empleados de estas culturas esperan un conjunto claro de instrucciones y claridad en las expectativas. Por lo tanto, habrá un mayor nivel de creación de procedimientos para atender problemas y escribir comportamientos esperados en los manuales.

Las culturas con alto nivel de evitación de incertidumbre prefieren evitar situaciones de riesgo e intentar reducir la incertidumbre. Por ejemplo, un estudio mostró que al contratar nuevos empleados, es probable que las empresas en culturas de evitación de incertidumbre altas utilicen un mayor número de pruebas, realicen un mayor número de entrevistas y utilicen una lista fija de preguntas de entrevista (Ryan et al., 1999). Los contratos de trabajo tienden a ser más populares en culturas más altas en evitación de incertidumbre en comparación con las culturas bajas en evitación de incertidumbre (Raghuram, Londres, & Larsen, 2001). El nivel de liderazgo orientado al cambio parece ser menor en las culturas, más alto en la evitación de la incertidumbre (Ergeneli, Gohar, & Temirbekova, 2007). Las empresas que operan en culturas de evitación de alta incertidumbre también tienden a evitar esfuerzos riesgosos como ingresar a mercados objetivo extranjeros a menos que el mercado objetivo sea muy grande (Rothaermel, Katha, & Steensma, 2006).

Alemania es un ejemplo de una cultura de evitación de incertidumbre alta donde las personas prefieren estructurarse en sus vidas y se basan en reglas y procedimientos para manejar situaciones. Del mismo modo, Grecia es una cultura relativamente alta en la evitación de la incertidumbre, y los empleados griegos que trabajan en empresas jerárquicas y orientadas a reglas reportan niveles más bajos de estrés (Joiner, 2001). Por el contrario, culturas como Irán y Rusia son más bajas en evitar la incertidumbre, y las empresas de estas regiones no tienen culturas orientadas a las reglas. Cuando crean reglas, también hacen cumplir selectivamente las reglas y hacen una serie de excepciones a ellas. De hecho, las reglas pueden verse como limitantes. La evitación de la incertidumbre puede influir en el tipo de organizaciones que atraen a los empleados. La evitación de la incertidumbre de Japón se asocia con valorar la seguridad laboral, mientras que en las culturas latinoamericanas que evitan la incertidumbre, muchos candidatos prefieren la estabilidad de empresas más grandes y conocidas con trayectorias profesionales establecidas.

Masculinidad—Feminidad

Las culturas masculinas son culturas que valoran el logro, la competitividad y la adquisición de dinero y otros objetos materiales. Japón y Hungría son ejemplos de culturas masculinas. Las culturas masculinas también se caracterizan por una separación de roles de género. En estas culturas, los hombres tienen más probabilidades de ser asertivos y competitivos en comparación con las mujeres. En contraste, las culturas femeninas son culturas que valoran mantener buenas relaciones, cuidar a los débiles y enfatizar la calidad de vida. En estas culturas, los valores no están separados por género, y tanto mujeres como hombres comparten los valores de mantener buenas relaciones. Suecia y los Países Bajos son ejemplos de culturas femeninas. El nivel de masculinidad inherente a la cultura tiene implicaciones para el comportamiento tanto de individuos como de organizaciones. Por ejemplo, en las culturas masculinas, la relación entre el salario de los CEO y otros empleados de nivel directivo tiende a ser mayor, lo que indica que estas culturas tienen más probabilidades de recompensar a los directores ejecutivos con niveles de pago más altos en comparación con otros tipos de recompensas (Tosi & Greckhamer, 2004). La feminidad de una cultura afecta a muchas prácticas laborales, como el nivel de equilibrio trabajo/vida. En culturas altas en feminidad como Noruega y Suecia, los arreglos de trabajo como el teletrabajo parecen ser más populares en comparación con culturas más altas en masculinidad como Italia y Reino Unido.

Caja de herramientas OB: Prepárese para una carrera global

Con la economía globalizada, las fronteras con respecto a las carreras también se están difuminando. ¿Cómo puedes prepararte para una carrera que traspasa las fronteras nacionales?

• Aprende un idioma. Si ya sabes que quieres vivir en China después de terminar la escuela, ahora puede ser el momento de comenzar a aprender el idioma. Es cierto que los negocios a menudo se llevan a cabo en inglés, pero cada vez es más etnocéntrico hablar solo un idioma mientras que muchos en el resto del mundo pueden hablar dos o más. Por ejemplo, solo el 9% de los que viven en Estados Unidos pueden hablar su idioma nativo más otro idioma con fluidez, a diferencia del 53% de los europeos (Centro Nacional de Traducción Virtual, 2009). Además, aunque los negocios se realicen en inglés, tu adaptación a una sociedad diferente, hacer amigos y llevar una vida satisfactoria será mucho más fácil si puedes hablar el idioma.
• Sumérgete en diferentes culturas. Visita diferentes culturas. Esto no significa visitar cinco países en 5 días. Planee pasar más tiempo en un solo lugar, y conozca, observe y comprenda la cultura.
• Desarrollar una apertura a diferentes experiencias. Estar abierto a diferentes cocinas, diferentes idiomas y diferentes normas de trabajo y vida. Si sientes con mucha fuerza que tu forma de vivir y trabajar es la forma correcta, te costará adaptarte a una cultura diferente.
• Desarrollar una fuerte red de apoyo social. Una vez que llegues a la cultura en la que vivirás, sé proactivo en hacer amigos. Estar conectado con personas de una cultura diferente influirá en tu capacidad para adaptarte a vivir allí. Si planeas llevar a familiares contigo, su nivel de preparación también influirá en tu capacidad para funcionar en una cultura diferente.
• Desarrollar sentido del humor. Adaptarse a una cultura diferente suele ser más fácil si puedes reírte de ti mismo y de los errores que cometes. Si te tomas todos los errores de manera muy personal, tu estadía será menos placentera y más frustrante.
• Planifica tu regreso. Si tienes planes para regresar y trabajar en tu país de origen, necesitarás planificar tu regreso con anticipación. Cuando las personas salen de casa por mucho tiempo, a menudo se adaptan a la cultura extranjera en la que viven y pueden perder muchos elementos de la misma cuando regresan a casa. Es posible que tus viejos amigos hayan seguido adelante, es posible que los empleadores locales no aprecien de inmediato tu experiencia en el extranjero, e incluso puedes encontrar que los aspectos culturales de tu país de origen pueden haber cambiado en tu ausencia. ¡Prepárate para un choque cultural inverso!

Sugerencias para la Gestión de la Diversidad Cultural

Con la creciente importancia de los negocios internacionales, así como de la fuerza laboral nacional culturalmente diversa, ¿qué pueden hacer las organizaciones para gestionar la diversidad cultural?

Ayudar a los empleados a construir inteligencia cultural

La inteligencia cultural es la capacidad de una persona para comprender cómo el trasfondo cultural de una persona influye en su comportamiento. El desarrollo de la inteligencia cultural parece importante, porque los días en que las organizaciones podían preparar a sus empleados para el trabajo internacional simplemente enviándolos a largos seminarios sobre una cultura en particular se han ido. Actualmente, los negocios internacionales no se realizan necesariamente entre pares de países. Un gerente doméstico exitoso no está necesariamente asignado para trabajar en una asignación a largo plazo en China. Por supuesto, tales tareas aún ocurren, pero es más probable que los empleados trabajen continuamente con otros de diversos orígenes culturales. Esto significa que los empleados no necesariamente tendrán que convertirse en expertos en una cultura. En cambio, deberían tener la capacidad de trabajar con personas de muchos orígenes diversos, todo al mismo tiempo. Para este tipo de tareas, los empleados deberán desarrollar una conciencia de las diferencias culturales generales y aprender a reconocer los principios culturales que están operando en diferentes situaciones. En otras palabras, los empleados deberán ser seleccionados con base en la sensibilidad y comprensión culturales y capacitados para mejorar tales cualidades (Earley & Mosakowski, 2004). Por ejemplo, GlobeSmart by Aperian Global es una herramienta en línea que ayuda a los empleados a aprender a tratar con personas de todo el mundo. El proceso comienza completando una encuesta sobre tus valores culturales, y luego estos valores se comparan con los de diferentes culturas. La herramienta proporciona consejos específicos sobre las interacciones interpersonales con estas culturas (Hamm, 2008).

Evite el etnocentrismo

El etnocentrismo es la creencia de que la propia cultura es superior a otras culturas con las que se encuentra. El etnocentrismo lleva a las organizaciones a adoptar principios universales al hacer negocios en todo el mundo y puede ser contraproducente. En este capítulo, destacamos los hallazgos de investigación que muestran cómo la cultura afecta las expectativas de los empleados sobre la vida laboral, como el equilibrio entre el trabajo y la vida, la seguridad laboral o el nivel de empoderamiento. Ignorar las diferencias culturales, las normas y los hábitos locales puede ser costoso para las empresas y puede llevar a empleados desmotivados e insatisfechos. Las empresas globales exitosas modifican sus estilos de gestión, marketing y campañas de comunicación para adaptarse a la cultura en la que operan. Por ejemplo, la famosa campaña publicitaria de PC versus Mac de Apple Inc. se redisparó en Japón y Reino Unido utilizando actores locales. Se encontró que los anuncios estadounidenses eran demasiado agresivos para la cultura japonesa, donde las comparaciones directas de productos son raras y tienden a incomodar a la gente. Los nuevos anuncios presentan más burlas amigables y son más sutilmente que los anuncios de Estados Unidos. Para el mercado británico, los anunciantes localizaron el humor (Fowler, Steinberg, & Patrick, 2007).

Escucha a los lugareños

Al hacer negocios transculturales, los lugareños son una fuente clave de información. Para obtener comentarios oportunos y precisos, las empresas deberán abrir líneas de comunicación y buscar comentarios activamente. Por ejemplo, Convergys, una compañía de centros de llamadas con sede en Cincinnati, construyó una cafetería para los empleados en la India. Durante la fase de planeación, el vicepresidente indio señaló que debido a que la comida india se sirve caliente y los empleados esperarían recibir comidas calientes para el almuerzo, construir una cafetería que solo sirviera sándwiches crearía empleados insatisfechos. Al abrir las líneas de comunicación en la fase de planeación del proyecto, Convergys fue alertado de esta importante diferencia cultural en el tiempo para cambiar los planes (Fisher, 2005).

Reconocer que la cultura cambia

Las culturas no son estáticas, evolucionan a lo largo de los años. Un consejo que era cierto hace 5 años puede que ya no sea cierto. Por ejemplo, mostrar sensibilidad al sistema de castas indio puede ser un consejo anticuado para aquellos internacionales que hacen negocios en la India hoy en día.

No siempre asuma que la cultura es el problema

Al hacer negocios a nivel internacional, el fracaso puede ocurrir debido a la cultura así como a otros problemas. Atribuir todos los malentendidos o fracasos a la cultura puede agrandar la brecha cultural y trasladar la culpa a otros. De hecho, el manejo de personas que tienen personalidades diversas o antecedentes funcionales puede crear malentendidos que no necesariamente se deben a diferencias culturales. Cuando la gente de marketing de Estados Unidos interactúa con ingenieros en la India, los malentendidos pueden ser causados por las diferencias en las percepciones entre los empleados de marketing e ingeniería. Si bien familiarizar a los empleados sobre la cultura, será importante enfatizar la importancia de las habilidades interpersonales independientemente de los antecedentes culturales.

Principales conclusiones

Con la creciente prevalencia de los negocios internacionales, así como la diversificación de la fuerza laboral nacional en muchos países, es cada vez más importante comprender cómo la cultura afecta el comportamiento organizacional. El individualismo-colectivismo, la distancia de poder, la evitación de la incertidumbre y la masculinidad-feminidad son cuatro dimensiones clave en las que las culturas varían. La posición de una cultura en estas dimensiones afecta el tipo adecuado de estilo de gestión, sistemas de recompensa, selección de empleados y formas de motivar a los empleados.

Ejercicios

1. ¿Qué es la cultura? ¿Los países tienen culturas nacionales uniformes?
2. ¿Cómo describirías los valores de tu propio país de origen sobre las cuatro dimensiones de la cultura?
3. Reflexiona sobre un momento en el que experimentaste una cultura diferente o interactuaste con alguien de otra cultura. ¿Cómo influyeron las diferencias culturales en tu interacción?
4. ¿Cómo influye la cultura en el estilo adecuado de liderazgo y sistema de recompensa que sería adecuado para las organizaciones?
5. Imagina que serás enviado a vivir en un país extranjero diferente al tuyo en un mes. ¿Cuáles son los tipos de preparaciones que te beneficiarías de hacer?

Referencias

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