5.2: Teorías de motivación basadas en la necesidad

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar cómo se motiva a los empleados de acuerdo con la jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Explicar cómo la teoría ERG (existencia, relación, crecimiento) aborda las limitaciones de la jerarquía de Maslow.
3. Describir las diferencias entre los factores que contribuyen a la motivación de los empleados y cómo difieren de los factores que contribuyen a la insatisfacción.
4. Describir la necesidad de logro, poder y afiliación, e identificar cómo estas necesidades adquiridas afectan el comportamiento laboral.

Los primeros estudios de motivación involucraron un examen de las necesidades individuales. Específicamente, los primeros investigadores pensaron que los empleados se esfuerzan y demuestran un comportamiento impulsado por objetivos para satisfacer las necesidades. Por ejemplo, un empleado que siempre está caminando por la oficina hablando con la gente puede tener una necesidad de compañía, y su comportamiento puede ser una forma de satisfacer esta necesidad. En su momento, los investigadores desarrollaron teorías para entender lo que la gente necesita. Cuatro teorías pueden ser colocadas bajo esta categoría: la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría ERG, la teoría de dos factores de Herzberg y la teoría de las necesidades adquiridas de McClelland.

Jerarquía de Necesidades de Maslow

Abraham Maslow es uno de los psicólogos más destacados del siglo XX. Su jerarquía de necesidades es una imagen familiar para la mayoría de los estudiantes y directivos de negocios. La teoría se basa en una premisa simple: Los seres humanos tienen necesidades que están jerárquicamente clasificadas (Maslow, 1943; Maslow, 1954). Hay algunas necesidades que son básicas para todos los seres humanos, y en su ausencia nada más importa. A medida que satisfacemos estas necesidades básicas, comenzamos a buscar satisfacer las necesidades de orden superior. Es decir, una vez satisfecha una necesidad de nivel inferior, ya no sirve de motivador.

Figura\(\PageIndex{3}\): Jerarquía de Necesidades de Maslow

Las necesidades más básicas de Maslow son las necesidades fisiológicas. Las necesidades fisiológicas se refieren a la necesidad de alimentos, agua y otras necesidades biológicas. Estas necesidades son básicas porque cuando faltan, la búsqueda de ellas puede vencer a todos los demás instos. Imagina estar muy hambriento. En ese punto, todo tu comportamiento puede estar dirigido a encontrar comida. Sin embargo, una vez que comes, la búsqueda de comida cesa y la promesa de comida ya no sirve de motivador. Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, las personas tienden a preocuparse por las necesidades de seguridad. ¿Están libres de la amenaza del peligro, del dolor o de un futuro incierto? En el siguiente nivel, las necesidades sociales se refieren a la necesidad de vincularse con otros seres humanos, ser amados y formar vínculos duraderos con los demás. De hecho, los apegos, o la falta de ellos, están asociados con nuestra salud y bienestar (Baumeister & Leary, 1995). La satisfacción de las necesidades sociales hace que las necesidades de estima sean más destacadas. La necesidad de estima se refiere al deseo de ser respetado por los compañeros, sentirse importante y ser apreciado. Por último, en el nivel más alto de la jerarquía, la necesidad de autorrealización se refiere a “convertirse en todo lo que eres capaz de llegar a ser”. Esta necesidad se manifiesta por el deseo de adquirir nuevas habilidades, asumir nuevos retos y comportarse de una manera que conduzca al logro de las metas de la vida.

Maslow era psicólogo clínico, y su teoría no fue originalmente diseñada para entornos de trabajo. De hecho, su teoría se basó en sus observaciones de individuos en entornos clínicos; algunos de los componentes individuales de la teoría encontraron poco soporte empírico. Una crítica se relaciona con el orden en que se clasifican las necesidades. Es posible imaginar que los individuos que pasan hambre y temen a sus vidas puedan conservar fuertes lazos con los demás, sugiriendo un orden diferente de necesidades. Además, los investigadores no apoyaron los argumentos de que una vez satisfecha una necesidad ya no sirve como motivador y que solo una necesidad es dominante en un momento dado (Neher, 1991; Rauschenberger, Schmitt, & Hunter, 1980).

A pesar de la falta de un sólido apoyo a la investigación, la teoría de Maslow encontró aplicaciones obvias en entornos comerciales. Entender lo que la gente necesita nos da pistas para entenderlos. La jerarquía es una forma sistemática de pensar sobre las diferentes necesidades que los empleados pueden tener en un momento dado y explica las diferentes reacciones que pueden tener ante un trato similar. Un empleado que está tratando de satisfacer las necesidades de estima puede sentirse satisfecho cuando su supervisor alaba un logro. Sin embargo, otro empleado que está tratando de satisfacer las necesidades sociales puede resentirse de ser elogiado por la alta dirección frente a sus compañeros si el elogio distingue al individuo del resto del grupo.

¿Cómo puede una organización satisfacer las diversas necesidades de sus empleados? A la larga, las necesidades fisiológicas pueden ser satisfechas por el cheque de pago de la persona, pero es importante recordar que el pago puede satisfacer otras necesidades como la seguridad y la estima también. Ofrecer beneficios generosos que incluyen seguros de salud y planes de retiro patrocinados por la compañía, así como ofrecer una medida de seguridad laboral, ayudará a satisfacer las necesidades de seguridad. Las necesidades sociales pueden satisfacerse al tener un ambiente amigable y proporcionar un lugar de trabajo propicio para la colaboración y la comunicación con los demás. Los picnics de la empresa y otras reuniones sociales también pueden ser útiles si la mayoría de los empleados están motivados principalmente por las necesidades sociales (pero pueden causar resentimiento si no lo son y si tienen que sacrificar un domingo por la tarde para un picnic de empresa). Brindar oportunidades de promoción en el trabajo, reconocer los logros de una persona verbalmente o a través de sistemas de recompensa más formales, y otorgar títulos de trabajo que comuniquen al empleado que uno ha alcanzado un alto estatus dentro de la organización se encuentran entre las formas de satisfacer las necesidades de estima. Finalmente, las necesidades de autorrealización pueden ser satisfechas por la provisión de oportunidades de desarrollo y crecimiento dentro o fuera del trabajo, así como por un trabajo que sea interesante y desafiante. Al hacer el esfuerzo por satisfacer las diferentes necesidades de cada empleado, las organizaciones pueden asegurar una fuerza laboral altamente motivada.

Teoría ERG

La teoría ERG, desarrollada por Clayton Alderfer, es una modificación de la jerarquía de necesidades de Maslow (Alderfer, 1969). En lugar de las cinco necesidades que están jerárquicamente organizadas, Alderfer propuso que las necesidades humanas básicas pueden agruparse en tres categorías, a saber, existencia, relación y crecimiento. La existencia corresponde a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow, la relación corresponde a las necesidades sociales y el crecimiento se refiere a la estima y autorrealización de Maslow.

Figura\(\PageIndex{4}\): La teoría ERG incluye la existencia, la relación y el crecimiento. Fuente: Basado en Alderfer, C. P. (1969). Una prueba empírica de una nueva teoría de las necesidades humanas. Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano, 4, 142—175.

La principal contribución de la teoría ERG a la literatura es su relajación de los supuestos de Maslow. Por ejemplo, la teoría ERG no clasifica las necesidades en ningún orden en particular y reconoce explícitamente que más de una necesidad puede operar en un momento dado. Además, la teoría tiene una hipótesis de “frustración-regresión” que sugiere que los individuos que se sienten frustrados en sus intentos de satisfacer una necesidad pueden regresar a otra. Por ejemplo, alguien que se siente frustrado por las oportunidades de crecimiento en su trabajo y el progreso hacia las metas profesionales puede regresar a la necesidad de relacionamiento y comenzar a pasar más tiempo socializando con compañeros de trabajo. La implicación de esta teoría es que necesitamos reconocer las múltiples necesidades que pueden estar impulsando a los individuos en un momento dado a comprender su comportamiento y motivarlos adecuadamente.

Teoría de dos factores

Frederick Herzberg abordó la cuestión de la motivación de una manera diferente. Al preguntar a los individuos qué les satisface en el trabajo y qué los insatisfaga, Herzberg llegó a la conclusión de que los aspectos del ambiente laboral que satisfacen a los empleados son muy diferentes de los aspectos que los insatisfechos (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959; Herzberg, 1965). Herzberg calificó como factores de “higiene” los factores causantes de insatisfacción de los trabajadores porque estos factores formaban parte del contexto en el que se realizaba el trabajo, a diferencia del trabajo en sí. Los factores de higiene incluyeron políticas de la empresa, supervisión, condiciones de trabajo, salario, seguridad y seguridad en el trabajo. Para ilustrar, imagina que estás trabajando en un ambiente de trabajo desagradable. Tu oficina hace demasiado calor en verano y demasiado fría en invierno. Te están acosando y maltratando. Sin duda serías miserable en un ambiente de trabajo así. No obstante, si se resolvieran estos problemas (la temperatura de tu oficina es la correcta y no te acosan en absoluto), ¿estarías motivado? Lo más probable es que darías por sentada la situación. De hecho, muchos factores en nuestro entorno laboral son cosas que echamos de menos cuando están ausentes pero dan por sentado si están presentes.

En contraste, los motivadores son factores intrínsecos al trabajo, como el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el aumento de responsabilidades, el avance y las oportunidades de crecimiento. Según la investigación de Herzberg, los motivadores son las condiciones que realmente animan a los empleados a esforzarse más.

Factores de Higiene Política de la empresa Supervisión y relaciones Condiciones de trabajo Sueldo Seguridad

Motivadores Logro Reconocimiento Interesante trabajo Mayor responsabilidad Avance y crecimiento

Figura 5.5: La teoría bifactorial de la motivación incluye factores de higiene y motivadores. Fuentes: Basado en Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). La motivación para trabajar. Nueva York: John Wiley e Sons; Herzberg, F. (1965). La motivación para trabajar entre supervisores finlandeses. Psicología del Personal, 18, 393—402.

La investigación de Herzberg está lejos de ser universalmente aceptada (Cummings & Elsalmi, 1968; House & Wigdor, 1967). Una crítica se relaciona con la metodología de investigación primaria empleada al llegar a la higiene versus motivadores. Cuando se le pregunta a las personas por qué están satisfechas, pueden atribuirse las causas de satisfacción a sí mismas, mientras que al explicar lo que les insatisface, pueden culpar a la situación. La clasificación de los factores como higiene o motivador tampoco es tan sencilla. Por ejemplo, la teoría ve el pago como un factor de higiene. Sin embargo, el pago puede tener un valor simbólico al mostrar a los empleados que están siendo reconocidos por sus contribuciones así como comunicando que están avanzando dentro de la empresa. De igual manera, la calidad de la supervisión o los tipos de relaciones que los empleados forman con sus supervisores pueden determinar si se les asigna un trabajo interesante, si se les reconoce por su potencial y si asumen más responsabilidades.

A pesar de sus limitaciones, la teoría puede ser una valiosa ayuda para los directivos porque señala que mejorar el entorno en el que se realiza el trabajo va sólo hasta el punto de motivar a los empleados. Sin duda, los factores contextuales importan porque su ausencia provoca insatisfacción. Sin embargo, centrarse únicamente en los factores de higiene no será suficiente, y los gerentes también deben enriquecer los trabajos dando a los empleados oportunidades para desafiar el trabajo, mayores responsabilidades, oportunidades de avance y un trabajo en el que sus subordinados puedan sentirse exitosos.

Teoría de Necesidades Adquiridas

Entre los enfoques de motivación basados en la necesidad, la teoría de las necesidades adquiridas de David McClelland es la que más apoyo ha recibido. Según esta teoría, los individuos adquieren tres tipos de necesidades como resultado de sus experiencias de vida. Estas necesidades son la necesidad de logro, la necesidad de afiliación y la necesidad de poder. Todos los individuos poseen una combinación de estas necesidades, y se piensa que las necesidades dominantes impulsan el comportamiento de los empleados.

McClelland utilizó un método único llamado Test de Apercepción Temática (TAT) para evaluar la necesidad dominante (Spangler, 1992). Este método implica presentar a los sujetos de investigación una imagen ambigua pidiéndoles que escriban una historia basada en ella. Echa un vistazo a la siguiente imagen. ¿Quién es esta persona? ¿Qué está haciendo? ¿Por qué lo está haciendo? La historia que cuentes sobre la mujer de la imagen sería analizada entonces por expertos capacitados. La idea es que las historias que evoca la foto reflejen cómo funciona la mente y qué motiva a la persona.

Figura\(\PageIndex{6}\): El tipo de historia que cuentes al mirar esta imagen puede delatar la necesidad dominante que te motiva. Wikimedia Commons — CC BY 2.0.

Si la historia que se te ocurre contiene temas de éxito, cumplir con los plazos o idear ideas brillantes, es posible que tengas mucha necesidad de logros. Aquellos que tienen una gran necesidad de logro tienen una fuerte necesidad de tener éxito. De niños, pueden ser elogiados por su arduo trabajo, que forma las bases de su persistencia (Mueller & Dweck, 1998). Como adultos, están preocupados por hacer las cosas mejor que en el pasado. Estos individuos se esfuerzan constantemente por mejorar su desempeño. Se enfocan incansablemente en los objetivos, particularmente los objetivos de estiramiento que son desafiantes en la naturaleza (Campbell, 1982). Son especialmente adecuados para posiciones como las ventas, donde hay objetivos explícitos, los comentarios están disponibles de inmediato y su esfuerzo a menudo conduce al éxito. De hecho, se sienten más atraídos por organizaciones que están basadas en el mérito y recompensan el desempeño en lugar de la antigüedad. También les va particularmente bien como empresarios, científicos e ingenieros (Harrell & Stahl, 1981; Trevis & Certo, 2005; Turban & Keon, 1993).

¿Los individuos que tienen mucha necesidad de lograr logros son gerentes efectivos? Debido a su éxito en trabajos de nivel inferior donde más importan sus contribuciones individuales, los que tienen una alta necesidad de logro suelen ser promovidos a puestos de nivel superior (McClelland & Boyatzis, 1982). Sin embargo, una alta necesidad de logro tiene desventajas significativas en los puestos directivos. La gestión implica hacer el trabajo motivando a los demás. Cuando un vendedor es promovido a ser gerente de ventas, la descripción del trabajo cambia de vender activamente a reclutar, motivar y capacitar a vendedores. Aquellos que tienen mucha necesidad de logros pueden ver las actividades gerenciales como entrenar, comunicarse y reunirse con subordinados como una pérdida de tiempo y pueden descuidar estos aspectos de sus trabajos. Además, los que tienen mucha necesidad de logros disfrutan haciendo las cosas ellos mismos y pueden tener dificultades para delegar cualquier autoridad significativa en sus subordinados. Estos individuos a menudo micromanejan, esperando que otros aborden las tareas de una manera particular, y pueden convertirse en jefes autoritarios al esperar que todos muestren altos niveles de dedicación (McClelland y Burnham, 1976).

Si la historia que creaste en relación con la imagen que estás analizando contiene elementos de hacer planes para estar con amigos o familiares, es posible que tengas una alta necesidad de afiliación. Los individuos que tienen una alta necesidad de afiliación quieren ser agradados y aceptados por otros. Cuando se les da una opción, prefieren interactuar con los demás y estar con amigos (Wong & Csikszentmihalyi, 1991). Su énfasis en las relaciones interpersonales armoniosas puede ser una ventaja en trabajos y ocupaciones que requieren interacción interpersonal frecuente, como un trabajador social o maestro. En los puestos directivos, una alta necesidad de afiliación puede volver a servir como desventaja porque estos individuos tienden a estar excesivamente preocupados por cómo son percibidos por los demás. Es posible que les resulte difícil realizar algunos aspectos del trabajo de un gerente, como dar a los empleados comentarios críticos o disciplinar a los pobres. Así, el ambiente de trabajo puede caracterizarse por la mediocridad e incluso puede llevar a que altos intérpretes abandonen el equipo.

Por último, si tu historia contiene elementos de cómo hacer el trabajo influyendo en otras personas o deseando impactar en la organización, es posible que tengas una alta necesidad de poder. Aquellos con una alta necesidad de poder quieren influir en otros y controlar su entorno. La necesidad de poder puede, de hecho, ser un elemento destructivo en las relaciones con los colegas si toma la forma de buscar y usar el poder para el propio bien y prestigio. Sin embargo, cuando se manifiesta en formas más altruistas como cambiar la forma en que se hacen las cosas para que el ambiente de trabajo sea más positivo, o negociar más recursos para el propio departamento, tiende a llevar a resultados positivos. De hecho, la necesidad de poder es vista como un rasgo importante para la efectividad en posiciones gerenciales y de liderazgo (McClelland & Burnham, 1976; Spangler & House, 1991; Spreier, 2006).

La teoría de McClelland sobre las necesidades adquiridas tiene importantes implicaciones para la motivación de los empleados. Los gerentes necesitan comprender las necesidades dominantes de sus empleados para poder motivarlos. Si bien las personas que tienen una alta necesidad de logro pueden responder a metas, aquellas con una alta necesidad de poder pueden intentar ganar influencia sobre aquellos con quienes trabajan, y las personas con una alta necesidad de afiliación pueden estar motivadas para obtener la aprobación de sus compañeros y supervisores. Por último, quienes tienen un alto impulso para el éxito pueden experimentar dificultades en los puestos directivos, y hacerlos conscientes de las trampas comunes puede aumentar su efectividad.

Claves para llevar

Las teorías basadas en la necesidad describen el comportamiento motivado como los esfuerzos de los individuos para satisfacer sus necesidades. De acuerdo con esta perspectiva, el trabajo del directivo es identificar lo que la gente necesita y hacer del ambiente de trabajo un medio para satisfacer estas necesidades. La jerarquía de Maslow describe cinco categorías de necesidades humanas básicas, incluidas las necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Estas necesidades se clasifican jerárquicamente, y como se satisface una necesidad de nivel inferior, ya no sirve de motivador. La teoría ERG es una modificación de la jerarquía de Maslow, en la que las cinco necesidades se colapsan en tres categorías (existencia, relación y crecimiento). La teoría reconoce que cuando los empleados se sienten frustrados mientras intentan satisfacer necesidades de nivel superior, pueden retroceder. La teoría de dos factores diferencia entre factores que hacen que las personas no estén satisfechas en el trabajo (factores de higiene) y factores que realmente motivan a los empleados (motivadores). Finalmente, la teoría de las necesidades adquiridas sostiene que los individuos poseen motivos estables y dominantes para lograr, adquirir poder o afiliarse a otros. El tipo de necesidad que es dominante impulsará el comportamiento. Cada una de estas teorías explica características de un ambiente de trabajo que motiva a los empleados. Estas teorías allanaron el camino a teorías basadas en procesos que explican los cálculos mentales que hacen los empleados para decidir cómo comportarse.

Ejercicios

1. Muchos directivos asumen que si un empleado no está desempeñando bien, la razón debe ser la falta de motivación. ¿Crees que este razonamiento es exacto? ¿Cuál es el problema con la suposición?
2. Revisar la jerarquía de necesidades de Maslow. ¿Está de acuerdo con el ranking particular de las necesidades de los empleados?
3. ¿Cómo puede una organización satisfacer las necesidades de los empleados que están incluidas en la jerarquía de Maslow?
4. ¿Qué teoría de la motivación te ha resultado más útil para explicar por qué las personas se comportan de cierta manera? ¿Por qué?
5. Revisar la higiene y los motivadores en la teoría bifactorial de la motivación. ¿Estás de acuerdo con la distinción entre factores de higiene y motivadores? ¿Hay algún factor de higiene que considerarías motivadores?
6. Una amiga tuya demuestra los rasgos de motivación de logro: Esta persona es competitiva, requiere retroalimentación frecuente e inmediata, y disfruta logrando cosas y haciendo las cosas mejor que antes. Recientemente ha sido ascendida a un puesto directivo y busca tu asesoría. ¿Qué le dirías?

Referencias

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