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11.2: Comprender la toma de decisiones

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Definir la toma de decisiones.
    2. Entender diferentes tipos de decisiones.

    La toma de decisiones se refiere a la toma de decisiones entre los cursos de acción alternativos, que también pueden incluir la inacción. Si bien se puede argumentar que la gestión es la toma de decisiones, la mitad de las decisiones tomadas por los gerentes dentro de las organizaciones finalmente fracasan (Ireland & Miller, 2004; Nutt, 2002; Nutt, 1999). Por lo tanto, aumentar la efectividad en la toma de decisiones es una parte importante para maximizar su efectividad en el trabajo. Este capítulo te ayudará a entender cómo tomar decisiones solo o en grupo mientras evitas las trampas comunes de toma de decisiones.

    Los individuos de todas las organizaciones utilizan la información que recopilan para tomar una amplia gama de decisiones. Estas decisiones pueden afectar la vida de los demás y cambiar el rumbo de una organización. Por ejemplo, las decisiones tomadas por ejecutivos y consultoras para Enron finalmente resultaron en una pérdida de 60 mil millones de dólares para los inversionistas, miles de empleados sin empleo y la pérdida de todos los fondos de jubilación de los empleados. Pero Sherron Watkins, un ex empleado de Enron y ahora famoso denunciante, descubrió los problemas contables y trató de promulgar un cambio. De igual manera, la decisión que toman las firmas de comerciar con títulos respaldados por hipotecas está teniendo consecuencias negativas para toda la economía de Estados Unidos. Todas las partes involucradas en tales resultados tomaron una decisión, y ahora todos viven con las consecuencias de esas decisiones.

    Tipos de Decisiones

    La mayoría de las discusiones sobre la toma de decisiones asumen que solo los altos ejecutivos toman decisiones o que solo las decisiones de los altos ejecutivos importan. Esto es un error peligroso.

    Peter Drucker

    A pesar de la naturaleza de largo alcance de las decisiones del ejemplo anterior, no todas las decisiones tienen consecuencias importantes o incluso requieren mucha reflexión. Por ejemplo, antes de venir a clase, tomas decisiones simples y habituales como qué ponerte, qué comer y qué ruta tomar a medida que vas de casa y escuela. Probablemente no dediques mucho tiempo a estas decisiones mundanas. Este tipo de decisiones sencillas se llaman decisiones programadas, o decisiones que ocurren con la suficiente frecuencia que desarrollamos una respuesta automatizada a ellas. La respuesta automatizada que utilizamos para tomar estas decisiones se llama regla de decisión. Por ejemplo, muchos restaurantes enfrentan las quejas de los clientes como parte rutinaria de hacer negocios. Debido a que las quejas son un problema recurrente, responder a ellas puede convertirse en una decisión programada. El restaurante podría promulgar una política que establezca que cada vez que reciba una queja válida del cliente, el cliente debe recibir un postre gratis, lo que representa una regla de decisión.

    Figura\(\PageIndex{3}\): Con el fin de garantizar la consistencia en todo el mundo como en esta ubicación de San Petersburgo, Rusia, McDonald's Corporation capacita a todos los gerentes de restaurantes de la Universidad de Hamburger donde toman el equivalente a 2 años de cursos universitarios y aprenden a tomar decisiones sobre el trabajo. El plan de estudios se imparte en 28 idiomas. Wikimedia Commons — dominio público.

    Por otro lado, las decisiones únicas e importantes requieren un pensamiento consciente, recolección de información y una cuidadosa consideración de alternativas. A estas se les llama decisiones no programadas. Por ejemplo, en 2005 McDonald's Corporation tomó conciencia de la necesidad de responder a las crecientes preocupaciones de los clientes con respecto a los aspectos poco saludables (altos en grasas y calorías) de los alimentos que venden. Esta es una decisión no programada, porque desde hace varias décadas, los clientes de los restaurantes de comida rápida estaban más preocupados por el sabor y precio de la comida, más que por su salubridad. Ante este problema, McDonald's decidió ofrecer alternativas más saludables como la opción de sustituir las papas fritas en Happy Meals por rodajas de manzana y en 2007 prohibieron el uso de grasas trans en sus restaurantes.

    Una situación de crisis también constituye una decisión no programada para las empresas. Por ejemplo, la dirigencia de Nutrorim se enfrentaba a una dura decisión. Recientemente habían presentado un nuevo producto, ChargeUp con Lipitrene, una versión mejorada de su popular polvo de bebida deportiva, ChargeUp. En algún momento, una llamada telefónica llegó de un departamento de salud del estado para informarles de 11 casos de malestar gastrointestinal que podrían estar relacionados con su producto, lo que llevó a la decisión de retirar ChargeUp. La decisión se tomó sin que se investigue la información. Si bien esta decisión fue conservadora, se tomó sin un proceso que pesara la información. Dos semanas después quedó claro que los problemas de salud reportados no estaban relacionados con el producto de Nutrorim. De hecho, todos los casos se remontan a un bar de jugos contaminado del club de salud. No obstante, el daño a la marca y a los balances ya estaba hecho. Esta desafortunada decisión provocó que Nutrorim repensara la forma en que se tomaban las decisiones cuando estaba bajo presión. La compañía ahora recopila información para tomar decisiones informadas incluso cuando el tiempo es esencial (Garvin, 2006).

    Las decisiones pueden clasificarse en tres categorías en función del nivel en el que ocurran. Las decisiones estratégicas marcan el rumbo de una organización. Las decisiones tácticas son decisiones sobre cómo se van a hacer las cosas. Por último, las decisiones operativas se refieren a las decisiones que los empleados toman cada día para hacer funcionar la organización. Por ejemplo, piensa en el restaurante que de manera rutinaria ofrece un postre gratis cuando se recibe una queja de un cliente. El dueño del restaurante tomó una decisión estratégica para tener un excelente servicio al cliente. El gerente del restaurante implementó la política de postres gratuitos como una forma de manejar las quejas de los clientes, lo cual es una decisión táctica. Por último, los servidores del restaurante están tomando decisiones individuales cada día evaluando si cada queja de cliente recibida es legítima y garantiza un postre gratis.

    Figura 11.4 Ejemplos de Decisiones Comúnmente Tomadas en las Organizaciones

    Nivel de Decisión Ejemplos de Decisión Quién suele tomar decisiones
    Decisiones estratégicas ¿Deberíamos fusionarnos con otra compañía?
    ¿Deberíamos buscar una nueva línea de productos?
    ¿Deberíamos reducir el tamaño de nuestra organización?
    Los mejores equipos directivos, directores generales y consejos de administración
    Decisiones Tácticas ¿Qué debemos hacer para ayudar a facilitar que los empleados de las dos empresas trabajen juntos?
    ¿Cómo debemos comercializar la nueva línea de productos?
    ¿A quién se le debe dejar ir cuando bajamos el tamaño?
    Gerentes
    Decisiones Operativas ¿Con qué frecuencia debo comunicarme con mis nuevos compañeros de trabajo?
    ¿Qué debo decir a los clientes sobre nuestro nuevo producto?
    ¿Cómo equilibraré mis nuevas demandas de trabajo?
    Empleados en toda la organización

    En este capítulo vamos a discutir diferentes modelos de toma de decisiones diseñados para comprender y evaluar la efectividad de las decisiones no programadas. Cubriremos cuatro enfoques de toma de decisiones, comenzando por el modelo de toma de decisiones racional, pasando al modelo de toma de decisiones de racionalidad limitada, el modelo intuitivo de toma de decisiones, y terminando con el modelo creativo de toma de decisiones.

    Tomar decisiones racionales

    El modelo racional de toma de decisiones describe una serie de pasos que los tomadores de decisiones deben considerar si su objetivo es maximizar la calidad de sus resultados. Es decir, si quieres asegurarte de tomar la mejor decisión, pasar por los pasos formales del modelo racional de toma de decisiones puede tener sentido.

    Imaginemos que tu viejo y torpe auto se ha averiado y tienes suficiente dinero ahorrado para un pago inicial sustancial de un auto nuevo. Será la primera compra importante de tu vida, y quieres tomar la decisión correcta. El primer paso, por lo tanto, ya se ha completado, sabemos que quieres comprar un auto nuevo. A continuación, en el paso 2, deberás decidir qué factores son importantes para ti. ¿A cuántos pasajeros quieres acomodar? ¿Qué importancia tiene para usted el ahorro de combustible? ¿Es la seguridad una preocupación importante? Solo tienes una cierta cantidad de dinero ahorrado, y no quieres asumir demasiada deuda, por lo que el rango de precios también es un factor importante. Si sabes que quieres tener espacio para al menos cinco adultos, obtener al menos 20 millas por galón, conducir un auto con una fuerte calificación de seguridad, no gastar más de $22,000 en la compra, y como se ve, has identificado los criterios de decisión. Todas las opciones potenciales para comprar tu auto serán evaluadas en función de estos criterios. Antes de que podamos avanzar demasiado, debes decidir qué tan importante es cada factor para tu decisión en el paso 3. Si cada uno es igual de importante, entonces no hay necesidad de pesarlos, pero si sabes que el precio y el mpg son factores clave, podrías pesarlos mucho y mantener los demás criterios con importancia media. El paso 4 requiere que generes todas las alternativas sobre tus opciones. Entonces, en el paso 5, es necesario utilizar esta información para evaluar cada alternativa frente a los criterios que haya establecido. Tú eliges la mejor alternativa (paso 6), y luego saldrías a comprar tu auto nuevo (paso 7).

    Por supuesto, el resultado de esta decisión influirá en la siguiente decisión tomada. Ahí es donde entra el paso 8. Por ejemplo, si compras un auto y no tienes más que problemas con él, será menos probable que consideres la misma marca y modelo al comprar un auto la próxima vez.

    Figura\(\PageIndex{5}\): Pasos en el Modelo Racional de Toma de Decisiones

    Si bien los tomadores de decisiones pueden desviarse durante cualquiera de estos pasos, la investigación muestra que buscar alternativas en el cuarto paso puede ser lo más desafiante y, a menudo, conduce al fracaso. De hecho, un investigador encontró que no hubo generación alternativa en 85% de las decisiones que estudió (Nutt, 1994). Por el contrario, los gerentes exitosos saben lo que quieren al inicio del proceso de toma de decisiones, establecen objetivos para que otros respondan, realizan una búsqueda sin restricciones de soluciones, consiguen que personas clave participen y evitan usar su poder para impulsar su perspectiva (Nutt, 1998).

    El modelo racional de toma de decisiones tiene lecciones importantes para los tomadores de decisiones. Primero, al tomar una decisión, es posible que desee asegurarse de establecer sus criterios de decisión antes de buscar alternativas. Esto evitaría que te guste demasiado una opción y que establezcas tus criterios en consecuencia. Por ejemplo, digamos que empezaste a navegar por autos en línea antes de generar tus criterios de decisión. Es posible que te encuentres con un auto que sientas que refleja tu sentido del estilo y desarrollas un vínculo emocional con el auto. Entonces, por tu amor por el auto en particular, puedes decirte a ti mismo que el ahorro de combustible del auto y el innovador sistema de frenos son los criterios más importantes. Después de comprarlo, es posible que te des cuenta de que el auto es demasiado pequeño para que tus amigos viajen en el asiento trasero, que era algo en lo que deberías haber pensado. Establecer criterios antes de buscar alternativas puede evitar que cometa tales errores. Otra ventaja del modelo racional es que exhorta a los tomadores de decisiones a generar todas las alternativas en lugar de solo unas pocas. Al generar una gran cantidad de alternativas que cubren una amplia gama de posibilidades, es poco probable que se tome una decisión más efectiva que no requiera sacrificar un criterio por el bien de otro.

    A pesar de todos sus beneficios, es posible que haya notado que este modelo de toma de decisiones también implica una serie de suposiciones poco realistas. Se supone que las personas entienden completamente la decisión a tomar, que conocen todas sus opciones disponibles, que no tienen sesgos perceptuales, y que quieren tomar decisiones óptimas. El economista ganador del Premio Nobel Herbert Simon observó que, si bien el modelo racional de toma de decisiones puede ser un dispositivo útil para ayudar a los tomadores de decisiones cuando se resuelven problemas, no representa cómo se toman las decisiones con frecuencia dentro de las organizaciones. De hecho, Simon argumentó que ni siquiera se acercó.

    Piensa en cómo tomas decisiones importantes en tu vida. Es probable que rara vez te sientes y completes los 8 pasos en el modelo racional de toma de decisiones. Por ejemplo, este modelo planteaba que deberíamos buscar todas las alternativas posibles antes de tomar una decisión, pero ese proceso consume mucho tiempo, y los individuos suelen estar bajo presión de tiempo para tomar decisiones. Además, aunque tuviéramos acceso a toda la información que estaba disponible, podría ser un reto comparar los pros y los contras de cada alternativa y clasificarlos de acuerdo a nuestras preferencias. Cualquiera que haya comprado recientemente una nueva computadora portátil o celular puede dar fe del desafío de clasificar las diferentes fortalezas y limitaciones de cada marca y modelo y llegar a la solución que mejor satisfaga necesidades particulares. De hecho, la disponibilidad de demasiada información puede llevar a la parálisis del análisis, en la que cada vez se dedica más tiempo a recopilar información y a pensarla, pero en realidad no se toman decisiones. Un alto ejecutivo de Hewlett-Packard Development Company LP admite que su compañía sufrió esta espiral de analizar las cosas durante demasiado tiempo hasta el punto en que la recopilación de datos llevó a “no tomar decisiones, en lugar de a nosotros a tomar decisiones” (Zell, Glassman, & Duron, 2007). Además, es posible que no siempre te interese llegar a una decisión óptima. Por ejemplo, si buscas comprar una casa, puedes estar dispuesto y ser capaz de invertir una gran cantidad de tiempo y energía para encontrar la casa de tus sueños, pero si solo buscas un departamento para rentar para el año académico, tal vez estés dispuesto a tomar el primero que cumpla con tus criterios de estar limpio, cerca del campus y dentro de su rango de precios.

    Tomar decisiones “suficientemente buenas”

    El modelo de racionalidad limitada de la toma de decisiones reconoce las limitaciones de nuestros procesos de toma de decisiones. De acuerdo con este modelo, los individuos limitan a sabiendas sus opciones a un conjunto manejable y eligen la primera alternativa aceptable sin realizar una búsqueda exhaustiva de alternativas. Una parte importante del enfoque de racionalidad acotada es la tendencia a satisfacer (término acuñado por Herbert Simon de satisfacer y bastar), que se refiere a aceptar la primera alternativa que cumpla con sus criterios mínimos. Por ejemplo, muchos egresados universitarios no realizan una búsqueda nacional o internacional de posibles vacantes laborales. En cambio, enfocan su búsqueda en un área geográfica limitada, y tienden a aceptar la primera oferta en su área elegida, aunque no sea la situación laboral ideal. Satisfacer es similar a la toma de decisiones racionales. La principal diferencia es que en lugar de elegir la mejor opción y maximizar el resultado potencial, el tomador de decisiones ahorra tiempo y esfuerzo cognitivos al aceptar la primera alternativa que cumpla con el umbral mínimo.

    Tomar decisiones intuitivas

    El modelo intuitivo de toma de decisiones ha surgido como una alternativa a otros procesos de toma de decisiones. Este modelo se refiere a llegar a decisiones sin razonamiento consciente. Un total de 89% de los directivos encuestados admitieron usar la intuición para tomar decisiones al menos a veces y 59% dijo que usaba la intuición a menudo (Burke & Miller, 1999). Los gerentes toman decisiones en circunstancias desafiantes, incluyendo presiones de tiempo, limitaciones, mucha incertidumbre, condiciones cambiantes y resultados altamente visibles y de alto riesgo. Así, tiene sentido que no tengan tiempo para utilizar el modelo racional de toma de decisiones. Sin embargo, cuando se pregunta a los directores ejecutivos, analistas financieros y trabajadores de la salud sobre las decisiones críticas que toman, rara vez atribuyen el éxito a la suerte. A un observador externo, puede parecer que están haciendo conjeturas en cuanto al curso de acción a tomar, pero resulta que los expertos toman decisiones sistemáticamente utilizando un modelo diferente al que antes se sospechaba. La investigación sobre las decisiones de vida o muerte tomadas por jefes de bomberos, pilotos y enfermeras encuentra que los expertos no eligen entre una lista de alternativas bien pensadas. No deciden entre dos o tres opciones y eligen la mejor. En cambio, consideran solo una opción a la vez. El modelo intuitivo de toma de decisiones sostiene que en una situación dada, los expertos que toman decisiones escanean el entorno en busca de señales para reconocer patrones (Breen, 2000; Klein, 2003; Salas & Klein, 2001). Una vez que se reconoce un patrón, pueden jugar un curso de acción potencial a través de su resultado basado en su experiencia previa. Gracias a la capacitación, la experiencia y el conocimiento, estos tomadores de decisiones tienen una idea de lo bien que puede funcionar una solución determinada. Si recorren el modelo mental y encuentran que la solución no va a funcionar, alteran la solución antes de ponerla en acción. Si todavía no se considera una solución viable, se descarta como una opción y se prueba una nueva idea hasta que se encuentre una solución viable. Una vez que se identifica un curso de acción viable, el tomador de decisiones pone en marcha la solución. El punto clave es que solo se considera una opción a la vez. Los novatos no son capaces de tomar decisiones efectivas de esta manera, porque no tienen suficiente experiencia previa para aprovechar.

    Tomar decisiones creativas

    Además de la toma de decisiones racional, la racionalidad limitada y los modelos intuitivos de toma de decisiones, la toma de decisiones creativas es una parte vital para ser un tomador de decisiones eficaz. La creatividad es la generación de ideas nuevas e imaginativas. Con el aplanamiento de las organizaciones y la intensa competencia entre las empresas, los individuos y las organizaciones se ven impulsados a ser creativos en decisiones que van desde la reducción de costos hasta la generación de nuevas formas de hacer negocios. Tenga en cuenta que, si bien la creatividad es el primer paso en el proceso de innovación, la creatividad y la innovación no son lo mismo. La innovación comienza con ideas creativas, pero también implica una planificación realista y un seguimiento. Innovaciones como Clearview Window Tinting de 3M surgen de un proceso creativo de toma de decisiones sobre lo que puede o no funcionar para resolver problemas del mundo real.

    Los cinco pasos para la toma de decisiones creativas son similares a los modelos de toma de decisiones anteriores en algunas formas claves. Todos los modelos incluyen la identificación de problemas, que es el paso en el que se hace evidente la necesidad de resolución de problemas. Si no reconoces que tienes un problema, es imposible resolverlo. La inmersión es el paso en el que el tomador de decisiones piensa conscientemente sobre el problema y recopila información. Una clave para el éxito en la toma de decisiones creativas es tener o adquirir experiencia en el área que se estudia. Entonces, se produce la incubación. Durante la incubación, el individuo deja de lado el problema y no lo piensa por un tiempo. En este momento, el cerebro en realidad está trabajando en el problema inconscientemente. Luego viene la iluminación, o el momento perspicaz en el que la solución al problema se hace evidente para la persona, a veces cuando menos se espera. Esta repentina perspicacia es el momento “eureka”, similar a lo que le sucedió al antiguo inventor griego Arquímedes, quien encontró una solución al problema en el que estaba trabajando mientras se bañaba. Finalmente, la etapa de verificación y aplicación ocurre cuando el tomador de decisiones verifica conscientemente la viabilidad de la solución e implementa la decisión.

    Figura\(\PageIndex{6}\): El proceso creativo de toma de decisiones

    Un científico de la NASA describe su proceso de toma de decisiones que condujo a un resultado creativo de la siguiente manera: Había estado tratando de encontrar una mejor manera de deshielo de los aviones para que el proceso fuera más rápido y seguro. Después de reconocer el problema, se sumergió en la literatura para entender todas las opciones, y trabajó en el problema durante meses tratando de encontrar una solución. No fue hasta que estuvo sentado afuera de un restaurante McDonald's con sus nietos que se dio cuenta de él. Los arcos dorados de la M del logotipo de McDonald's inspiraron su solución: diseñaría el descongelante como una serie de Ms. [1] Esto representaba el escenario de iluminación. Después de probar y verificar su solución creativa, se acabó con ese problema, excepto para reflexionar sobre el resultado y el proceso.

    ¿Cómo saber si su proceso de toma de decisiones es creativo?

    Los investigadores se enfocan en tres factores para evaluar el nivel de creatividad en el proceso de toma de decisiones. La fluidez se refiere al número de ideas que una persona es capaz de generar. La flexibilidad se refiere a cuán diferentes son las ideas entre sí. Si eres capaz de generar varias soluciones distintas a un problema, tu proceso de toma de decisiones es alto en flexibilidad. La originalidad se refiere a lo únicas que son las ideas de una persona. Se podría decir que Reed Hastings, fundador y CEO de Netflix Inc. es una persona bastante creativa. Su proceso de toma de decisiones muestra al menos dos elementos de creatividad. No sabemos exactamente cuántas ideas tuvo a lo largo de su carrera, pero sus ideas son bastante diferentes entre sí. Después de enseñar matemáticas en África con el Cuerpo de Paz, Hastings fue aceptado en Stanford, donde obtuvo una maestría en informática. Poco después de comenzar a trabajar en una compañía de software, inventó una exitosa herramienta de depuración, lo que llevó a su fundación de la empresa de solución de problemas informáticos Pure Software LLC en 1991. Después de una fusión y la posterior venta de la compañía resultante en 1997, Hastings fundó Netflix, que revolucionó el negocio de alquiler de DVD con alquileres en línea entregados por correo sin cargos por demora. En 2007, Hastings fue elegido miembro de la junta directiva de Microsoft. Como puedes ver, sus ideas son altas en originalidad y flexibilidad (Conlin, 2007).

    Figura\(\PageIndex{7}\): Dimensiones de la creatividad

    Algunos expertos han propuesto que la creatividad ocurre como una interacción entre tres factores: los rasgos de personalidad de las personas (apertura a la experiencia, toma de riesgos), sus atributos (pericia, imaginación, motivación) y el contexto situacional (estímulo de otros, presión del tiempo, física estructuras) (Amabile, 1988; Amabile et al., 1996; Ford & Gioia, 2000; Tierney, Farmer, & Graen, 1999; Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993). Por ejemplo, la investigación muestra que los individuos que están abiertos a la experiencia, menos concienzudos, más autoaceptantes y más impulsivos tienden a ser más creativos (Feist, 1998).

    Caja de herramientas OB: Ideas para mejorar la creatividad organizacional

    • Composición del equipo
      • Diversifica a tu equipo para darles más insumos para construir y más oportunidades para crear conflictos funcionales evitando conflictos personales.
      • Cambiar la pertenencia al grupo para estimular nuevas ideas y nuevos patrones de interacción.
      • Los equipos sin líderes pueden permitir a los equipos la libertad de crear sin tratar de complacer a nadie por adelantado.
    • Proceso de equipo
      • Participar en la lluvia de ideas para generar ideas. Recuerde establecer una meta alta para la cantidad de ideas que el grupo debe idear, fomentar ideas salvajes y tomar descansos para escribir ideas.
      • Utilice la técnica de grupo nominal (consulte Herramientas y técnicas para tomar mejores decisiones a continuación) en persona o electrónicamente para evitar algunas trampas comunes en los procesos grupales. Considera también comentarios anónimos.
      • Utilice analogías para imaginar problemas y soluciones.
    • Liderazgo
      • Desafía a los equipos para que estén comprometidos pero no abrumados.
      • Deja que las personas decidan cómo lograr metas, en lugar de decirles qué metas lograr.
      • Apoyar y celebrar la creatividad incluso cuando lleve a un error. Asegúrese de configurar procesos para aprender de los errores también.
      • Comportamiento creativo de modelo a seguir.
    • Cultura
      • Instituir la memoria organizacional para que los individuos no dediquen tiempo a tareas rutinarias.
      • Construye un espacio físico propicio a la creatividad que sea lúdico y humorístico; este es un lugar donde las ideas pueden prosperar.
      • Incorporar el comportamiento creativo en el proceso de evaluación del desempeño.

    Hay muchas técnicas disponibles que potencian y mejoran la creatividad. Linus Pauling, ganador del Premio Nobel que popularizó la idea de que la vitamina C podría ayudar a fortalecer el sistema inmunológico, dijo: “La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas”. [2] Un método popular para generar ideas es utilizar la lluvia de ideas. La lluvia de ideas es un proceso grupal de generación de ideas que siguen un conjunto de pautas, incluyendo la no crítica a las ideas durante el proceso de lluvia de ideas, la idea de que ninguna sugerencia es demasiado loca, y construir sobre otras ideas (piggybacking). La investigación muestra que la cantidad de ideas en realidad conduce a una mejor calidad de idea al final, por lo que se recomienda establecer cuotas de ideas altas , en las que el grupo debe alcanzar un número determinado de ideas antes de que se hagan, para evitar la pérdida de proceso y maximizar la efectividad de lluvia de ideas. Otro aspecto único de la lluvia de ideas es que dado que la variedad de antecedentes y enfoques le dan al grupo más para aprovechar, cuanta más gente se incluya en el proceso, mejor será el resultado de la decisión. Una variación de brainstorming es wildstorming, en la que el grupo se enfoca en ideas que son imposibles y luego imagina lo que tendría que suceder para hacerlas posibles (Scott, Leritz, & Mumford, 2004).

    Figura 11.8

    Modelo de toma de decisiones Utilice este modelo cuando:
    Racional
    • Se puede recabar y cuantificar información sobre alternativas.
    • La decisión es importante.
    • Estás tratando de maximizar tu resultado.
    Racionalidad acotada
    • Los criterios mínimos son claros.
    • No tienes o no estás dispuesto a invertir mucho tiempo para tomar la decisión.
    • No estás tratando de maximizar tu resultado.
    Intuitivo
    • Los objetivos no están claros.
    • Hay presión de tiempo y la parálisis del análisis sería costosa.
    • Tienes experiencia con el problema.
    Creativo
    • Las soluciones al problema no están claras.
    • Es necesario generar nuevas soluciones.
    • Tienes tiempo para sumergirte en los temas.

    ¿Qué modelo de toma de decisiones debo usar?

    Claves para llevar

    La toma de decisiones es elegir entre cursos de acción alternativos, incluida la inacción. Existen diferentes tipos de decisiones que van desde decisiones automáticas programadas hasta decisiones no programadas más intensivas. Los procesos estructurados de toma de decisiones incluyen la racionalidad racional, limitada, intuitiva y la toma de decisiones creativa. Cada uno de estos puede ser útil, dependiendo de las circunstancias y del problema que deba resolverse.

    Ejercicios

    1. ¿Cuál ve como la principal diferencia entre una decisión exitosa y una fallida? ¿Cuánto tiene que ver la suerte versus la habilidad con eso? ¿Cuánto tiempo necesita pasar para saber si una decisión es exitosa o no?
    2. Las investigaciones han demostrado que más de la mitad de las decisiones tomadas dentro de las organizaciones fallan. ¿Te sorprende esto? ¿Por qué o por qué no?
    3. ¿Ha utilizado el modelo racional de toma de decisiones para tomar una decisión? ¿Cuál era el contexto? ¿Qué tan bien funcionó el modelo?
    4. Comparte un ejemplo de una decisión en la que utilizaste satisficing. ¿Estabas contento con el resultado? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuándo sería más probable que te involucres en satisfacer?
    5. ¿Crees que se respeta la intuición como estilo de toma de decisiones? ¿Crees que debería serlo? ¿Por qué o por qué no?

    Referencias

    Amabile, T. M. (1988). Un modelo de creatividad e innovación en las organizaciones. En B. M. Staw & L. L. Cummings (Eds.) , Investigación en comportamiento organizacional, vol. 10 (pp. 123—167) Greenwich, CT: Prensa JAI.

    Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Evaluar el ambiente de trabajo para la creatividad. Revista Academia de Gestión, 39, 1154—1184.

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    Nutt, P. C. (1999). Sorprendente pero cierto: La mitad de las decisiones en las organizaciones fallan. Academia de Administración Ejecutiva, 13, 75—90.

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    1. Entrevista en persona realizada por autor en el Centro de Investigación Ames, Mountain View, CA, 1990.
    2. Cotización recuperada el 1 de mayo de 2008, de http://www.whatquote.com/quotes/linus-pauling/250801-the-best-way-to-have.htm.

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