12.4: ¿Cuál es el papel del contexto? Enfoques de contingencia para el liderazgo
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- Conozca las principales condiciones situacionales que determinan la efectividad de los diferentes estilos de liderazgo.
- Identificar las condiciones bajo las cuales los líderes altamente orientados a tareas y altamente orientados a las personas pueden tener éxito basándose en la teoría de contingencia de Fiedler.
- Describir la teoría Path-Goal del liderazgo.
- Describir un método mediante el cual los líderes puedan decidir qué tan democrática o autoritaria debe ser su toma de decisiones.
¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo? A estas alturas, debes haberte dado cuenta de que esta puede no ser la pregunta correcta para hacer. En cambio, una mejor pregunta podría ser: ¿Bajo qué condiciones son más efectivos ciertos estilos de liderazgo? Después de los decepcionantes resultados de los enfoques de rasgos y comportamientos, varios académicos desarrollaron teorías de liderazgo que incorporaron específicamente el papel del entorno. Específicamente, los investigadores comenzaron a seguir un enfoque de contingencia para el liderazgo, en lugar de tratar de identificar rasgos o comportamientos que serían efectivos en todas las condiciones, la atención se movió hacia especificar las situaciones bajo las cuales diferentes estilos serían efectivos.
Teoría de Contingencia de Fiedler
La primera y una de las teorías de contingencia más influyentes fue desarrollada por Frederick Fiedler (Fiedler, 1967). Según la teoría, el estilo de un líder se mide mediante una escala llamada Escala de compañeros de trabajo menos preferidos (LPC). A las personas que están llenando esta encuesta se les pide que piensen en una persona que sea su compañero de trabajo menos preferido. Entonces, califican a esta persona en términos de lo amable, amable y cooperativa que es esta persona. Imagina a alguien con quien no disfrutabas trabajar. ¿Se puede describir a esta persona en términos positivos? En otras palabras, si puedes decir que la persona con la que odiabas trabajar seguía siendo una buena persona, tendrías un puntaje alto de LPC. Esto significa que tienes una personalidad orientada a las personas, y puedes separar tu gusto por una persona de tu capacidad para trabajar con esa persona. Por otro lado, si piensas que la persona con la que odiabas trabajar también era alguien que no te gustaba a nivel personal, tendrías una puntuación baja en LPC. Para ti, no poder trabajar con alguien significaría que también te disgusta esa persona. En otras palabras, eres una persona orientada a tareas.
Según la teoría de Fiedler, diferentes personas pueden ser efectivas en diferentes situaciones. El puntaje LPC es similar a un rasgo de personalidad y no es probable que cambie. En cambio, colocar a las personas adecuadas en la situación correcta o cambiar la situación para adaptarla a un individuo es importante para aumentar la efectividad de un líder. La teoría predice que en situaciones “favorables” y “desfavorables”, un líder bajo de LPC, uno que tiene sentimientos de disgusto por compañeros de trabajo con los que es difícil trabajar, tendría éxito. Cuando la favorabilidad situacional es media, es más probable que un líder de LPC alto, uno que sea capaz de agradar personalmente a los compañeros de trabajo con los que es difícil trabajar, tenga más probabilidades de tener éxito.
¿Cómo determina Fiedler si una situación es “favorable”, “mediana” o “desfavorable”? Hay tres condiciones que crean la favorabilidad situacional: las relaciones líder-subordinado, el poder de posición y la estructura de tareas. Si el líder tiene una buena relación con la mayoría de la gente y tiene un alto poder de posición, y la tarea en cuestión está estructurada, la situación es muy favorable. Cuando el líder tiene relaciones de baja calidad con los empleados y tiene bajo poder de posición, y la tarea en cuestión es relativamente desestructurada, la situación es muy desfavorable.
Figura 12.9 Favorabilidad situacional
| Favorabilidad situacional | Relaciones líder-subordinado | Potencia de posición | Estructura de tareas | Mejor Estilo |
|---|---|---|---|---|
| Favorable | Bueno | Alto | Alto | Líder de bajo LPC |
| Bueno | Alto | Bajo | ||
| Bueno | Bajo | Alto | ||
| Mediano | Bueno | Bajo | Bajo | Líder de LPC Alto |
| Pobre | Alto | Alto | ||
| Pobre | Alto | Bajo | ||
| Pobre | Bajo | Alto | ||
| Desfavorable | Pobre | Bajo | Bajo | Líder bajo en LPC |
Fuentes: Basado en información de Fiedler, F. E. (1967). Una teoría de la efectividad del liderazgo. Nueva York: McGraw-Hill; Fiedler, F. E. (1964). Un modelo de contingencia de efectividad de líder. En L. Berkowitz (Ed.), Avances en psicología social experimental, vol. 1 (pp. 149—190). Nueva York: Prensa Académica.
La investigación apoya parcialmente las predicciones de la teoría de contingencia de Fiedler (Peters, Hartke, & Pohlmann, 1985; Strube & Garcia, 1981; Vecchio, 1983). Específicamente, hay más apoyo para las predicciones de la teoría sobre cuándo se debe usar el liderazgo bajo de LPC, pero la parte sobre cuándo sería más efectivo el liderazgo alto de LPC recibió menos apoyo. A pesar de que la teoría no fue apoyada en su totalidad, es un marco útil para pensar cuando el liderazgo orientado a tareas versus personas puede ser más efectivo. Además, la teoría es importante por su reconocimiento explícito de la importancia del contexto de liderazgo.
Liderazgo Situacional
Otro enfoque de contingencia para el liderazgo es la Teoría del Liderazgo Situacional (SLT) de Kenneth Blanchard y Paul Hersey, que sostiene que los líderes deben usar diferentes estilos de liderazgo dependiendo del nivel de desarrollo de sus seguidores (Hersey, Blanchard, & Johnson, 2007). Según este modelo, la preparación de los empleados (definida como una combinación de sus niveles de competencia y compromiso) es el factor clave que determina el estilo de liderazgo adecuado. Este enfoque ha sido muy popular entre 14 millones de gerentes en 42 países que reciben capacitación SLT y 70% de las empresas Fortune 500 que emplean su uso. [1]
El modelo resume el nivel de conductas directivas y de apoyo que pueden exhibir los líderes. El modelo sostiene que para ser efectivos, los líderes deben usar el estilo de comportamiento adecuado en el momento adecuado en el desarrollo de cada empleado. Se reconoce que los seguidores son clave para el éxito de un líder. Los empleados que se encuentran en las primeras etapas de desarrollo son vistos como altamente comprometidos pero con poca competencia para las tareas. Por lo tanto, los líderes deben ser altamente directivos y menos solidarios. A medida que el empleado se vuelve más competente, el líder debe involucrarse en más comportamientos de coaching. Se recomiendan comportamientos de apoyo una vez que el empleado se encuentra en niveles de competencia de moderados a altos. Y finalmente, delegar es el enfoque recomendado para los líderes que tratan con empleados altamente comprometidos y altamente competentes. Si bien el SLT es popular entre los gerentes, relativamente fácil de entender y usar, y ha perdurado durante décadas, la investigación se ha mezclado en su apoyo a los supuestos básicos del modelo (Blank, Green, & Weitzel, 1990; Graeff, 1983; Fernandez & Vecchio, 2002). Por lo tanto, si bien puede ser una manera útil de pensar en emparejar comportamientos con situaciones, la dependencia excesiva de este modelo, a exclusión de otros modelos, es prematura.