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5.5: ¿Insider o Forastero?

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    • Anonymous
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    Cuando las empresas carecen de la cultura o de los procesos para desarrollar internamente a su próximo CEO, no tienen más remedio que mirar hacia afuera. Más de un tercio de las empresas Fortune 1,000 son administradas por personas designadas externas. Reclutar desde fuera es casi siempre más arriesgado que promocionarlo desde dentro porque los directores y la alta dirección no pueden conocer tanto a los candidatos externos como conocen a su propia gente. A menudo se elige a los forasteros porque pueden hacer un trabajo, como dar la vuelta a la empresa o reestructurar la cartera. El trabajo, sin embargo, es proporcionar un liderazgo intencionado a una organización compleja durante un período sostenido de tiempo. Pero, como se señaló anteriormente, los requisitos para ese trabajo más grande lamentablemente a menudo no están bien definidos por la junta directiva. Además, una cita externa equivocada puede tener un efecto devastador en las perspectivas de una empresa. Los nuevos líderes aportan nuevos talentos y diferentes estilos de gestión, amenazando así la continuidad y el impulso. En muchos casos, como cae la moral, la energía para ejecutar se disipa a medida que los empleados se preocupan por la seguridad de su trabajo y, en lugar de centrarse en la competencia, las empresas comienzan a mirar hacia adentro. Las malas citas externas también son caras, ya que incluso el bajo rendimiento suele ser recompensado con ricos paquetes de indemnización. Eso no quiere decir que salir siempre esté mal. En ocasiones existe un candidato externo que es, de manera muy sencilla, la mejor opción disponible. Una junta hábil y diligente puede descubrir un ajuste sobresaliente entre un forastero y el trabajo en cuestión, como fue el caso cuando IBM atrajo a Lou Gerstner.

    Así como salir a la calle es a veces la elección correcta, seleccionar un insider puede ser un gran error. De hecho, en ciertas situaciones, los candidatos internos presentan el mayor riesgo. Algunas preocupaciones sobre los iniciados, irónicamente, derivan de su cercanía a la empresa. Como señala Charan,

    como “cantidades conocidas”, pueden navegar a través de un proceso laxo de diligencia debida. O sus redes sociales y vínculos psicológicos pueden complicar los esfuerzos por cambiar la cultura. Algunos no habrán tenido la experiencia adecuada ni se habrán probado de la manera correcta. Los individuos de áreas funcionales pueden no estar a la altura de liderar todo el negocio. O un cambio en la industria o el panorama del mercado puede hacer que las habilidades cuidadosamente nutridas sean irrelevantes. En algunos casos, la credibilidad del director general saliente o del equipo directivo puede estar tan mancillada que solo una escoba nueva puede barrer limpiamente a la empresa.Charan (2005), p. 75.


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