1.3: Éxito y fracaso en las pequeñas empresas

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Ser capaz de explicar qué se entiende por éxito empresarial. Ser capaz de describir los diferentes componentes del fracaso del negocio. Entender que las estadísticas sobre el fracaso empresarial pueden ser confusas y contradictorias. Entender que el fracaso de las pequeñas empresas puede atribuirse a la insuficiencia gerencial, los problemas financieros y el entorno externo. Entender que los propietarios de pequeñas empresas necesitan poder planificar y comprender formalmente las necesidades contables y financieras de sus firmas.

No hay respuestas fáciles a las preguntas sobre el éxito y el fracaso en una pequeña empresa. Los diferentes puntos de vista están por todo el mapa.

¿Qué es una pequeña empresa exitosa?

Pregúntele a la persona promedio cuál es el propósito de un negocio o cómo definiría un negocio exitoso, y la respuesta más probable sería “aquella que obtenga ganancias”. Una respuesta más sofisticada podría extender esa a “una que obtenga un beneficio aceptable ahora y en el futuro”. Pregunte a cualquiera en el departamento de finanzas de una firma pública, y su respuesta sería “una que maximice la riqueza de los accionistas”. El gurú de la gestión Peter Drucker dijo que para que las empresas tuvieran éxito, necesitaban crear clientes, mientras que W. E. Deming, el gurú de la calidad, abogaba por que el éxito empresarial requería “deleitar” a los clientes. Nadie puede argumentar, específicamente, con ninguna de estas definiciones de éxito de pequeñas empresas, pero extrañan un elemento importante de la definición de éxito para el dueño de la pequeña empresa: ser libre e independiente.

Mucha gente ha estudiado si existe alguna diferencia significativa entre el dueño de la pequeña empresa y el empresario. Algunos empresarios ponen más énfasis en el crecimiento en su definición de éxito.William Dunkelberg y A. C. Cooper. “Tipologías emprendedoras: un estudio empírico”, Fronteras de la investigación emprendedora, ed. K. H. Vesper (Wellesley, MA: Babson College, Centro de Estudios Empresariales, 1982), 1—15. Sin embargo, es claro que los empresarios y los propietarios de pequeñas empresas definen gran parte de su éxito personal y de su firma en el contexto de brindarles independencia. Para muchos propietarios de pequeñas empresas, estar a cargo de su propia vida es el principal motivador: un “sentido de independencia fervientemente guardado”, y el dinero es visto como un subproducto beneficioso. “Informe sobre la Comisión o Consulta sobre Pequeñas Empresas”, Bolton Report, vol. 339 (Londres: HMSO, febrero de 1973), 156—73. ^, Paul Burns y Christopher Dewhurst, Pequeñas empresas y emprendimiento, ^2ª ed. (Basingstoke, Reino Unido: Macmillan, 1996), 17. ^, Graham Beaver, Business, Entrepreneurship and Enterprise Development (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2002), 33.A menudo, el desempeño financiero es visto como una medida importante del éxito. Sin embargo, las pequeñas empresas son reacias a reportar su información financiera, por lo que esta siempre será una medida imperfecta e incompleta del éxito.Terry L. Besser, “Participación comunitaria y la percepción del éxito entre los operadores de pequeñas empresas en pueblos pequeños”, Journal of Small Business Gestión 37, no 4 (1999): 16.

Se pueden identificar tres tipos de operadores de pequeñas empresas en función de lo que ven como un éxito:

1. Un artesano cuya satisfacción intrínseca proviene de realizar la actividad empresarial
2. El emprendedor que busca el crecimiento
3. El dueño que busca la independencia M. K. J. Stanworth y J. Curran, “El crecimiento y la pequeña empresa: una visión alternativa”, Journal of Management Studies 13, núm. 2 (1976): 95—111.

Videoclip\(\PageIndex{1}\):

 

La historia de Popchips, un éxito de pequeñas empresas.

Tasas de Fracaso para Pequeñas Empresas

Al discutir las tasas de fracaso en pequeñas empresas, solo hay una palabra apropiada: confusión. Hay valores tremendamente diferentes, del 90 por ciento al 1 por ciento, con una amplia gama de valores entre.Roger Dickinson, “Business Failure Rate”, American Journal of Small Business 6, núm. 2 (1981): 17—25.Obviamente, hay un problema con estos resultados, o falta algún factor. Un factor que explicaría esta discrepancia son las diferentes definiciones del término fracaso. Un segundo factor es el de la línea de tiempo. ¿Cuándo fallará una empresa después de que comience a operar?

El término fracaso puede tener varios significados.B. Cochran, “Small Business Failure Rates: A Review of the Literature”, Journal of Small Business Management 19, núm. 4, (1981): 50—59. El fracaso de la pequeña empresa a menudo se mide por el cese de la operación de una empresa, pero esto puede ser provocado por varias cosas:

• Un propietario puede morir o simplemente optar por descontinuar las operaciones.
• El propietario podrá reconocer que el negocio no está generando el rendimiento suficiente para justificar el esfuerzo que se le está poniendo. Esto a veces se conoce como el fracaso del costo de oportunidad.
• Una firma que está perdiendo dinero puede ser rescindida para evitar pérdidas a sus acreedores.
• Puede haber pérdidas para los acreedores que provoquen cesaciones de las operaciones de la firma.
• La firma puede experimentar quiebra. La quiebra es probablemente lo que la mayoría de la gente piensa cuando escucha el término fracaso de negocios. No obstante, las pruebas indican que las quiebras constituyen sólo una razón menor de fracaso.

Por lo tanto, el fracaso puede pensarse en términos de una serie de resultados en cascada (ver Figura 1.1 “Tipos de fracasos de negocio”). Incluso hay momentos en que los propietarios de pequeñas empresas involucrados en un cierre consideran que la firma tiene éxito en su cierre.Don Bradley y Chris Cowdery, “Small Business: Causes of Bancarrota”, 26 de julio de 2004, consultado el 7 de octubre de 2011, www.sbaer.uca.edu/research/asbe/2004_fall/16.pdf. Luego está la complicación de considerar la industria de la pequeña empresa a la hora de examinar el fracaso y la quiebra. Las tasas de fracaso pueden variar considerablemente entre diferentes industrias; en el cuarto trimestre de 2009, las tasas de fracaso para las empresas de servicios fueron la mitad que las de las empresas de transporte. “Estudio Equifax muestra los altibajos de las tendencias del crédito comercial”, Equifax, 2010, consultado el 7 de octubre de 2011, www.Equifax.com/PR/pdfs/CommercialFactSheetFN3810.pdf.

Figura 1.1 Tipos de fallas en el negocio

Figura\(\PageIndex{1}\): Tipos de Fracasos de Negocio. (Copyright; autor vía fuente)

El segundo tema asociado al fracaso de las pequeñas empresas es una consideración del horizonte temporal. Nuevamente, hay puntos de vista tremendamente diferentes. El Centro de Desarrollo de Pequeñas Empresas Dan River presentó datos que indicaban que el 95 por ciento de las pequeñas empresas fracasan dentro de cinco años.Don Bradley y Chris Cowdery, “Small Business: Causes of Bancarrota”, 26 de julio de 2004, consultado el 7 de octubre de 2011, www.sbaer.uca.edu/research/asbe/2004_fall/16.pdf. Dun y Bradstreet informaron que las empresas con menos de veinte empleados tienen solo un 37 por ciento de posibilidades de sobrevivir a cuatro años, pero solo el 10 por ciento irán a la bancarro.Don Bradley y Chris Cowdery, “Small Business: Causes of Bancarrota”, 26 de julio de 2004, consultado el 7 de octubre de 2011, www.sbaer.uca.edu/research/asbe/2004_fall/16.pdf. El Buró de Estadísticas Laborales de Estados Unidos indicó que 66 por ciento de los nuevos establecimientos sobreviven dos años, y ese número baja a 44 por ciento dos años después.Anita Campbell, “Las tasas de fracaso empresarial son las más altas en los primeros dos años”, Small Business Trends, 7 de julio de 2005, consultado el 7 de octubre de 2011, smallbiztrends.com/2005/07/negocios-fracasos-tasas-más altas-en-.html. Parece que cuanto más tiempo sobrevivas, mayor es la probabilidad de que continúes tu existencia. Esto tiene sentido, pero no es garantía. Cualquier negocio puede fallar después de muchos años de éxito.

¿Por qué fracasan las pequeñas empresas?

No hay un tema más desconcertante o mejor estudiado en el ámbito de la pequeña empresa que lo que hace que fracasen. Dado el papel crítico de las pequeñas empresas en la economía estadounidense, las consecuencias económicas del fracaso pueden ser significativas. Sin embargo, no hay una respuesta definitiva a la pregunta.

Se han identificado tres amplias categorías de causas de fracaso: insuficiencia gerencial, insuficiencia financiera y factores externos. La primera causa, la insuficiencia gerencial, es la razón de fracaso de la empresa.T. C. Carbone, “Los desafíos de la gestión de pequeñas empresas”, Management World 9, núm. 10 (1980): 36. Desafortunadamente, es una explicación todo incluido, muy parecido a explicar que todos los accidentes aéreos se deben a fallas del piloto. Hace más de treinta años, se observó que “si bien todos están de acuerdo en que la mala gestión es la causa principal del fracaso, nadie está de acuerdo en lo que significa 'mala gestión' ni cómo se puede reconocer excepto que la compañía se ha derrumbado, entonces todos coinciden en que lo mal manejado que fue” John Argenti, Corporativo Colapso: Las causas y los síntomas (Nueva York: McGraw-Hill, 1976), 45. Esta observación sigue siendo cierta hoy en día.

La segunda explicación más común cita la insuficiencia financiera, o la falta de solidez financiera en una empresa. Un tercer conjunto de explicaciones se centra en factores ambientales o externos, como una disminución significativa de la economía.

Debido a que es importante que las pequeñas empresas tengan éxito, no fracasen, cada factor será discutido en detalle. Sin embargo, estos factores no son elementos independientes distintos entre sí. Una economía en declive deprimirá las ventas de una empresa, lo que afecta negativamente el flujo de caja de una empresa. Un propietario que carezca de los conocimientos y la experiencia para manejar este problema de flujo de caja verá fracasar a su firma.

La insuficiencia gerencial generalmente se percibe como la principal causa del fracaso de las pequeñas empresas. Desafortunadamente, este término engloba un conjunto muy amplio de temas. Se ha estimado que dos tercios de las fallas de las pequeñas empresas se deben a la incompetencia del propietario-gerente.Graham Beaver, “Small Business: Success and Failure”, Strategic Change 12, núm. 3 (2003): 115—22. Los problemas identificados cubren problemas de comportamiento, falta de habilidades comerciales, falta de habilidades técnicas específicas y miopía de marketing. Especificar cada limitación de estos propietarios sería prohibitivo. Sin embargo, se mencionan algunas limitaciones con notable consistencia. Tener malas habilidades de comunicación, con empleados y/o clientes, parece ser un marcador de fracaso.Sharon Nelton, “Diez amenazas clave para el éxito”, Nation's Business 80, núm. 6 (1992): 18—24. La incapacidad de escuchar críticas o puntos de vista divergentes es un marcador de fracaso, al igual que la incapacidad de ser flexible en el pensamiento de uno mismo.Robert N. Steck, “Why New Businesses Fail”, Dun y Bradstreet Reports 33, núm. 6 (1985): 34—38.

Pregunte a muchos propietarios de pequeñas empresas dónde existen sus planes estratégicos, y pueden apuntar a sus frentes. El hecho de no llevar a cabo la planeación formal puede ser el ítem más frecuentemente mencionado con respecto al fracaso de la pequeña empresa. Dada la relativa falta de recursos, no es sorprendente que las pequeñas empresas tiendan a optar por enfoques intuitivos para la planificación.G. E. Tibbits, “Small Business Management: A Normatic Approach”, en Small Business Perspectives, ed. Peter Gorb, Phillip Dowell y Peter Wilson (Londres: Armstrong Publishing, 1981), 105. ^, Jim Brown, Kit de Acción para el Crecimiento Empresarial (Londres: Kogan Page, 1995), 26. Los enfoques formales de la planeación son vistos como una pérdida de tiempo, Christopher Orpen, “Planificación estratégica, actividades de exploración y el desempeño financiero de las pequeñas empresas”, Journal of Strategic Change 3, núm. 1 (1994): 45—55. o son vistos como demasiado teóricos.Sandra Hogarth-Scott, Kathryn Watson, y Nicholas Wilson, “¿Las pequeñas empresas tienen que practicar marketing para sobrevivir y crecer? ,” Inteligencia de Mercadotecnia y Planeación 14, núm. 1 (1995): 6—18. El resultado final es que muchos propietarios de pequeñas empresas no logran llevar a cabo la planeación estratégica formal de manera significativa.Isaías A. Litvak y Christopher J. Maule, “Éxito o fracaso empresarial: diez años después”, Business Quarterly 45, núm. 4 (1980): 65. ^, Hans J. Pleitner, “Comportamiento estratégico en pequeñas y medianas empresas: consideraciones preliminares”, Journal of Small Business Management 27, núm. 4 (1989): 70—75. De hecho, muchos no logran realizar ninguna planeación; Richard Monk, “Why Small Business Fail”, CMA Management 74, núm. 6 (2000): 12. ^, Anónimo, “Top-10 Errores Mortales para la Pequeña Empresa”, Green Industry Pro 19, núm. 7 (2007): 58. otros pueden no llevar a cabo la planeación operativa, como las estrategias de mercadotecnia. Rubik Atamian y Neal R. VanZante, “Educación Continua: Un Ingrediente Vital del 'Plan de Éxito” para Negocios” Revista de Investigación Empresarial y Económica 8, núm. 3 (2010): 37—42. La evidencia parece indicar claramente que una pequeña empresa que desea tener éxito necesita no solo desarrollar un plan estratégico inicial sino también llevar a cabo un proceso continuo de renovación estratégica a través de la planeación.

Muchos gerentes no tienen la capacidad de seleccionar correctamente al personal o administrarlos.T. Carbone, “Cuatro fallas de gestión comunes y cómo evitarlas”, Management World 10, núm. 8 (1981): 38—39. Otras fallas gerenciales parecen estar en limitaciones en el área funcional de la mercadotecnia. Las firmas fallidas tienden a ignorar las demandas cambiantes de sus clientes, algo que puede tener efectos devastadores.Anónimo, “Top-10 errores mortales para pequeñas empresas”, Green Industry Pro 19, núm. 7 (2007): 58. El hecho de no entender lo que los clientes valoran y ser capaces de adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes a menudo conduce al fracaso del negocio.Rubik Atamian y Neal R. VanZante, “La educación continua: un ingrediente vital del 'plan de éxito' para los negocios”, Journal of Business and Economic Research 8, núm. 3 ( 2010): 37—42.

La segunda causa importante del fracaso de las pequeñas empresas son las finanzas. Los problemas financieros se agrupan en tres categorías: puesta en marcha, flujo de caja y gestión financiera. Cuando una empresa comienza a operar (puesta en marcha), requerirá capital. Desafortunadamente, muchos propietarios de pequeñas empresas inicialmente subestiman la cantidad de capital que debería estar disponible para operaciones.Howard Upton, “Errores de gestión en un nuevo negocio”, National Petroleum News 84, núm. 10 (1992): 50. Esto puede explicar por qué la mayoría de las pequeñas empresas que fracasan lo hacen dentro de los primeros años de su creación. El hecho de no comenzar con suficiente capital puede atribuirse a la incapacidad del propietario para adquirir el capital necesario. También puede deberse a que el propietario no planifica suficientemente sus necesidades de capital. Aquí vemos las posibles interacciones entre las principales causas de fracaso de la empresa. La gestión del flujo de efectivo ha sido identificada como una de las principales causas de fracaso.Rubik Atamian y Neal R. VanZante, “Educación Continua: Un Ingrediente Vital del 'Plan de Éxito' para los Negocios”, Journal of Business and Economic Research 8, no. 3 (2010): 37—42. ^, Arthur R. DeThomas y William B. Fredenberger, “Necesidades contables de las empresas muy pequeñas”, The CPA Journal 55, núm. 10 (1985): 14—20. Una buena gestión del flujo de efectivo es esencial para la supervivencia de cualquier empresa, pero las pequeñas empresas en particular deben prestar mucha atención a este proceso. Las pequeñas empresas deben desarrollar y mantener controles financieros efectivos, como los controles de crédito.Roger Brown, “Keeping Control of Your Credit”, Motor Transportation, abril de 2009, 8. Para las empresas muy pequeñas, esto se traduce en tener un propietario que tenga al menos una familiaridad fundamental con la contabilidad y las finanzas. Arthur R. DeThomas y William B. Fredenberger, “Necesidades contables de la empresa muy pequeña”, The CPA Journal 55, núm. 10 (1985): 14—20. Además, la pequeña firma necesitará un contador interno o externalizado.Hugh M. O'Neill y Jacob Duker, “Survival and Failure in Small Business”, Journal of Small Business Management 24, núm. 1 (1986): 30—37. Desafortunadamente, muchos propietarios no utilizan plenamente los consejos de sus contadores para administrar sus negocios.Arthur R. DeThomas y William B. Fredenberger, “Necesidades contables de las empresas muy pequeñas”, The CPA Journal 55, núm. 10 (1985): 14—20.

El último factor importante identificado con el fracaso de las pequeñas empresas es el entorno externo. Existe una lista potencialmente infinita de causas, pero el entorno económico tiende a ser el más prominente. Aquí de nuevo, sin embargo, parece confuso describir la lista. Algunos argumentan que las condiciones económicas contribuyen a entre el 30 por ciento y el 50 por ciento de las fallas de las pequeñas empresas, en contradicción directa con la creencia de que la incompetencia gerencial es la causa mayor.Jim Everett y John Watson, “Fallas de pequeñas empresas y factores de riesgo externos”, Economía de la Pequeña Empresa 11, núm. 4 (1998): 371—90. Dos medidas económicas parecen afectar las tasas de fracaso: las tasas de interés, que parecen estar vinculadas a las quiebras, y la tasa de desempleo, que parece estar vinculada a la discontinuación.Jim Everett y John Watson, “Fallas de pequeñas empresas y factores de riesgo externos”, Small Business Economics 11, núm. 4 ( 1998): 371—90. El impacto potencial de estas variables económicas externas podría ser que los propietarios de pequeñas empresas necesitan ser planificadores para cubrir posibles contingencias o afortunados.

Incluso dados los resultados confusos y a veces contradictorios con respecto al fracaso en las pequeñas empresas, se pueden identificar algunos temas comunes. Las razones del fracaso se encuentran en tres grandes categorías: insuficiencia gerencial, finanzas y ambiental. Ellos, a su vez, tienen algunos factores mencionados de manera consistente (ver Tabla 1.5 “Razones del fracaso de la pequeña empresa”). Estos factores deben considerarse como señales de advertencia, áreas de peligro que deben evitarse si desea sobrevivir. Si bien los propietarios de pequeñas empresas no pueden afectar directamente las condiciones ambientales, pueden reconocer los problemas potenciales que podrían traer. Este texto proporcionará orientación sobre cómo el propietario de una pequeña empresa puede minimizar estas amenazas a través del liderazgo proactivo.

Tabla\(\PageIndex{1}\): Razones del fracaso de la pequeña empresa

Insuficiencia Gerencial	Insuficiencia financiera	Factores Externos
Fallo en la planeación (plan inicial de puesta en marcha y planes posteriores) Inexperiencia en la gestión de la operación del negocio Dotación ineficaz Mala capacidad de comunicación No buscar o responder a las críticas No aprender de los fracasos pasados Ignorar las necesidades del cliente Ignorando la competencia No diversificar la base de clientes Fracaso en innovar Estrategias de marketing ineficaces	Problemas de flujo de efectivo Capitalización inicial insuficiente Registros financieros inadecuados No usar los conocimientos de los contadores Estrategias inadecuadas de adquisición de capital Incapacidad para hacer frente a los problemas financieros provocados por el crecimiento	Desaceleración de la economía El aumento del desempleo Tasas de interés al alza Producto o servicio ya no deseado por los clientes Competencia extranjera inigualable Fraude Desastre

En última instancia, el fracaso del negocio será una combinación de factores específicos de la compañía. Monitor101, una empresa que desarrolló un producto de monitoreo de información de Internet para inversionistas institucionales en 2005, fracasó mal. Uno de los cofundadores identificó los siguientes siete errores que se cometieron, la mayoría de los cuales pueden vincularse a la insuficiencia gerencia:Roger Ehrenberg, “Monitor 110: A Post Mortem—Turning Failure into Learning”, Making It! , 27 de agosto de 2009, consultado el 1 de junio de 2012, http://www.makingittv.com/Small-Business-Entrepreneur-Story-Failure.htm.

1. La falta de un solo líder de “el dólar se detiene aquí” hasta demasiado tarde en el juego
2. No hay separación entre la organización tecnológica y la organización del producto
3. Demasiadas relaciones públicas, demasiado pronto
4. Demasiado dinero
5. No lo suficientemente cerca del cliente
6. Lentura para adaptarse a la realidad del mercado
7. Desacuerdo sobre estrategia dentro de la empresa y con la junta

“Emprendedores convierten el fracaso empresarial en éxito ”

La portada de 2008 de Bloomberg Businessweek destaca a los propietarios que convierten el fracaso del negocio en éxito. http://www.businessweek.com/magazine/content/08_70/s0810040731198.htm

 

CLAVES PARA LLEVAR

No existe una definición universal para el éxito de las pequeñas empresas. Sin embargo, muchos propietarios de pequeñas empresas ven el éxito como su propia independencia. Las tasas de fracaso para las pequeñas empresas son muy variadas. No hay consenso. Se cree que tres amplias categorías de factores contribuyen al fracaso de las pequeñas empresas: insuficiencia gerencial, insuficiencia financiera y fuerzas externas, sobre todo el entorno económico.

EJERCICIOS

Iniciar un negocio puede ser una tarea desalentadora. Se puede hacer aún más desalentador si el tipo de negocio que elija es particularmente arriesgado. Vaya a www.forbes.com/2007/01/18/fairisaac-nordstrom-verizon-ent-fin-cx_mf_0118risky_slide. html'thisspeed=undefined, donde se identifican los diez negocios más riesgosos. Selecciona cualquiera de estos negocios y aborda por qué crees que son riesgosos. Amy Knaup es autora de un estudio de 2005 “Supervivencia y longevidad en los datos de la dinámica del empleo empresarial” (ver www.bls.gov/opub/mlr/2005/05/ressum.pdf). El artículo apunta a diferentes tasas de supervivencia para diez industrias diferentes. Discutir por qué existen diferencias significativas en las tasas de supervivencia entre estas industrias.