5.4: Diferenciación

Tabla 5.4 Diferenciación

Las empresas que compiten por la singularidad y se dirigen a un mercado amplio siguen una estrategia de diferenciación. A continuación se ilustran varios ejemplos de empresas que persiguen una estrategia de diferenciación.

Si bien la sal es una mercancía, Morton ha diferenciado su sal al construir una marca en torno a su icónica chica paraguas y su lema distintivo de “Cuando llueve, derrama”.

El antiguo eslogan de FedEx “Cuando absolutamente, positivamente tiene que estar ahí de la noche a la mañana” destaca el compromiso con una entrega muy rápida que los diferencia de competidores como UPS y el Servicio Postal de Estados Unidos.

Ofrecer autos Hot Wheels y la línea de muñecas Barbie destacan la estrategia de diferenciación del fabricante de juguetes Mattel. Ambos se actualizan periódicamente para reflejar las tendencias y gustos actuales.

Nike diferencia sus zapatillas deportivas a través de su icónico “swoosh” así como un intenso énfasis en la innovación de productos a través de la investigación y el desarrollo.

The Walt Disney Company ha desarrollado numerosos personajes conocidos como Mickey Mouse, la Sirenita y el Capitán Jack Sparrow que ayudan a diferenciar sus películas, parques temáticos y mercadería.

Objetivos de aprendizaje

1. Describir la naturaleza de la diferenciación.
2. Conocer las ventajas y desventajas de una estrategia de diferenciación.

La naturaleza de la estrategia de diferenciación

Un famoso cliché sostiene que “obtienes lo que pagas”. Este dicho capta la esencia de una estrategia de diferenciación. Una empresa que sigue una estrategia de diferenciación intenta convencer a los clientes de que paguen un precio premium por su bien o servicios proporcionando características únicas y deseables (Tabla 5.4). El mensaje que una firma de este tipo transmite a los clientes es que pagarás un poco más por nuestras ofertas, pero recibirás un buen valor en general porque nuestras ofertas brindan algo especial.

En términos de las dos dimensiones competitivas descritas por Michael Porter, el uso de una estrategia de diferenciación significa que una firma compite basada en la singularidad más que en el precio y busca atraer un mercado amplio (Porter, 1980). El equipo de campamento Coleman ofrece un buen ejemplo. Si el equipo de campamento como sacos de dormir, linternas y estufas falla durante un viaje de campamento, el resultado será, bueno, campistas infelices. Los sacos de dormir, las linternas y las estufas de Coleman son reconocidos por su confiabilidad y durabilidad. Las marcas más baratas tienen muchas más probabilidades de tener problemas. Los amantes del aire libre deben pagar más por comprar los productos de Coleman de lo que lo harían para obtener marcas menores, pero tener equipos con los que puedas contar para mantenerte caliente y seco vale un precio premium en la mente de la mayoría de los campistas.

La estufa patentada de Coleman fue desarrollada originalmente para ser utilizada por soldados durante la Segunda Guerra Mundial. Siete décadas después, la Estufa Coleman sigue siendo un artículo imprescindible para los campistas.

El uso exitoso de una estrategia de diferenciación depende no solo de ofrecer características únicas sino también de comunicar el valor de estas características a los clientes potenciales. En consecuencia, la publicidad en general y la construcción de marca en particular son importantes para esta estrategia. Pocos productos son más básicos y genéricos que la sal de mesa. Esto aparentemente haría casi imposible crear una marca diferenciada en el negocio de la sal. Sin embargo, a través de una comercialización inteligente, Morton Salt lo ha hecho. Morton ha diferenciado su sal al construir una marca alrededor de su icónica chica paraguas y su eslogan característico de “Cuando llueve, derrama”. ¿El consumidor típico podría notar la diferencia entre la Sal Morton y la sal genérica más barata en una prueba de sabor a ciegas? No es una oportunidad. Sin embargo, Morton logra convencer a los clientes de que paguen un poco más por su sal a través de sus esfuerzos de construcción de marca.

FedEx y Nike son otras dos empresas a las que les ha ido bien comunicando a los clientes que ofrecen ofertas diferenciadas. El antiguo eslogan de FedEx “Cuando absolutamente, positivamente tiene que estar ahí de la noche a la mañana” destaca el compromiso con la entrega rápida que distingue a la firma de competidores como UPS y el Servicio Postal de Estados Unidos. Nike diferencia sus zapatos deportivos y ropa a través de su icónico logotipo “swoosh”, así como un intenso énfasis en la innovación de productos a través de la investigación y el desarrollo.

Desarrollo de una estrategia de diferenciación en Express Oil Change

Express Oil Change and Service Centers es una cadena de talleres de reparación de automóviles que se extiende desde Florida hasta Texas. Con sede en Birmingham, Alabama, la firma cuenta con más de 170 ubicaciones propiedad de la compañía y franquiciadas bajo su marca. Express Oil Change intenta brindar un nivel de servicio único, y la firma se contenta con dejar que sus rivales ofrezcan precios más económicos. Le preguntamos a un ejecutivo de Express Oil Change sobre su firma (Ketchen & Short, 2010).

Pregunta:
El negocio de reparación y mantenimiento de automóviles es un espacio bastante competitivo. ¿Cómo se posiciona Express Oil Change en relación con otras firmas, como Super Lube, American LubeFast y Jiffy Lube?

Don Larose, Vicepresidente Senior de Desarrollo de Franquicias:
Todo buen sector empresarial es competitivo. La clave de nuestro éxito es ser más convenientes y brindar una mejor experiencia general para el cliente. Los Centros Express de Cambio y Servicio de Petróleo superan significativamente a la industria en términos de transacciones de clientes por día y ventas en tiendas, por una serie de razones.

En términos de conveniencia para el cliente, Express Oil Change es más rápido que la mayoría de nuestros competidores: hacemos un cambio de aceite de diez minutos mientras el cliente permanece en el automóvil. Las madres con niños en los asientos para el automóvil disfrutan especialmente de esta característica. También hacemos trabajos mecánicos que otros negocios de lubricantes rápidos no hacen. Cambiamos y giramos llantas, hacemos reparaciones de frenos, aire acondicionado, afinaciones y otros. No hay cita necesaria para muchos servicios mecánicos como rotación y balanceo de llantas, y comprobación de frenos. Entonces, en general, somos más convenientes que la mayoría de nuestros competidores.

En términos de dotación de personal en nuestras tiendas, los trabajadores de tiempo completo son todo lo que empleamos. Los trabajadores de tiempo completo están mejor capacitados y por lo general tienen menos rotación. Por lo tanto, tienen más experiencia y hacen un trabajo de mejor calidad.

Pensamos que los incentivos son muy importantes. Utilizamos un sistema de nómina que brinda incentivos al personal de la tienda sobre cuántos autos se atienden cada día y sobre las ventas totales de la tienda, en lugar de aumentar las transacciones promedio vendiendo los artículos de los clientes para los que no vinieron, que es lo que hace la mayor parte de la industria. No vendemos a los clientes cosas que aún no necesitan, como filtros de aire y descargas de radiadores. Nos enfocamos en generar confianza, actuando con integridad, para lograr que el cliente regrese y construya el conteo diario de autos. Esta filosofía no es un eslogan para nosotros. Es como operamos con cada cliente, en cada tienda, todos los días.

La colocación de nuestros puntos de venta es otro factor clave. Colocamos nuestras tiendas en tiendas minoristas de calibre A. Estos son lotes que pueden costar más de lo que nuestros competidores están dispuestos o capaces de pagar. Sin embargo, obtenemos lo que pagamos; tenemos aproximadamente 41% más ventas por tienda que el promedio de la industria.

Pregunta:
¿Cuál es la interacción más extraña que has tenido con un franquiciado potencial?

Larose: Una vez
hice que un candidato franquiciado en Nueva Jersey respondiera a una solicitud de prueba de sus activos líquidos por traer a la entrevista unos 100.000 dólares en efectivo a la reunión. Lo llevaba en una bolsa, con paquetes de ella envueltos en cinta azul. Por lo general, la gente solo trae una copia de un extracto bancario o de acciones. No estoy seguro de por qué tenía tanto efectivo a mano, literalmente, y no quería saber. No se convirtió en franquiciado.

Express Oil Change se distingue a través de un servicio superior y excelentes ubicaciones.

Distopos — Cambio Expreso de Aceite — CC BY-NC 2.0.

Tabla 5.5 Ejecución de una Estrategia de Diferenciación

Una estrategia de diferenciación ofrece importantes ventajas y desventajas para las empresas que la adoptan. A continuación ilustramos algunos ejemplos en relación con un producto a menudo diferenciado: los bolsos de mujer.

Ventajas	La lealtad del comprador es común entre los compradores de bolsos. Muchas personas disfrutan viendo y siendo vistas con un logotipo de diseñador en los productos que compran, como el icónico C que se muestra en las bolsas Coach.	Chanel disfruta de márgenes fuertes porque su conocido nombre les permite cobrar una prima por sus bolsos.
Desventajas	Las bolsas menos costosas de minoristas como Target brindan un aspecto lo suficientemente moderno como para satisfacer a muchos compradores sensibles al precio. Estas personas optarán por ahorrar su dinero evitando bolsas costosas de diseñadores de gama alta.	Las imitaciones pueden robar clientes, como es común con los bolsos de imitación vendidos por vendedores ambulantes.

Ventajas y desventajas de la diferenciación

Cada estrategia genérica ofrece ventajas que las empresas pueden aprovechar potencialmente para disfrutar de un fuerte desempeño, así como desventajas que pueden dañar su desempeño. En el caso de la diferenciación, una ventaja clave es que la diferenciación efectiva crea una capacidad para obtener precios premium de los clientes (Cuadro 5.5). Esto permite que una empresa disfrute de fuertes márgenes de ganancia. Coca-Cola, por ejemplo, actualmente goza de un margen de beneficio de aproximadamente 33 por ciento, lo que significa que alrededor de treinta y tres centavos de cada dólar que recauda de los clientes es ganancia. En comparación, la estrategia de liderazgo de costos de Walmart entregó un margen inferior al 4 por ciento en 2010.

A su vez, los márgenes fuertes significan que la firma no necesita atraer a un gran número de clientes para tener un buen nivel general de ganancias. Por suerte para Coca-Cola, la firma sí atrae a muchos compradores. En general, la firma obtuvo una ganancia de poco menos de 12 mil millones de dólares en ventas de poco más de 35 mil millones de dólares en 2010. Curiosamente, las ganancias de Walmart fueron solo 25 por ciento más altas (15 mil millones de dólares) que las de Coca-Cola, mientras que su volumen de ventas (421 mil millones de dólares) fue doce veces mayor que la de Coca-Cola. ¹ Esta comparación de los márgenes de ganancia y los niveles generales de ganancias ilustra por qué una estrategia de diferenciación es tan atractiva para muchos firmas.

En la medida en que la diferenciación permanezca en su lugar a lo largo del tiempo, se podrá crear lealtad del comprador. Los clientes leales son muy deseables porque no son sensibles al precio. En otras palabras, la lealtad del comprador hace poco probable que un cliente cambie a los productos de otra firma si esa firma intenta robarle al cliente a través de precios más bajos. Muchos bebedores de refrescos son ferozmente leales a los productos de Coca-Cola. La sede de Coca-Cola se encuentra en Atlanta, y la lealtad a la firma es especialmente fuerte en Georgia y los estados circundantes. Pepsi y otras marcas tienen dificultades para convencer a los fieles fanáticos de Coca-Cola para que compren sus bebidas, incluso cuando ofrecen grandes descuentos. Esto ayuda a mantener altas las ganancias de Coca-Cola porque la firma no tiene que igualar ninguna promoción que sus rivales lancen para mantener a sus clientes.

En tanto, Pepsi también ha atraído a un gran conjunto de clientes leales a la marca que Coca-Cola lucha por robar. Esto mejora las ganancias de Pepsi. En contraste, los refrescos de marca de tienda como Sam's Choice (que se vende en Walmart) rara vez atraen lealtad. En consecuencia, deben ofrecerse a precios muy bajos para pasar de las estanterías de las tiendas a los carritos de compras.

Más allá de los competidores existentes, una estrategia de diferenciación también crea beneficios en relación con los nuevos participantes potenciales. Específicamente, la lealtad de marca que los clientes sienten hacia un producto diferenciado dificulta que un nuevo participante atraiga a estos clientes a adoptar su producto. Una nueva marca de refrescos, por ejemplo, tendría dificultades para sacar a los clientes de Coca-Cola o Pepsi. Así, una estrategia de diferenciación ayuda a crear barreras de entrada que protejan a la firma y a su industria de la nueva competencia.

El gran riesgo al usar una estrategia de diferenciación es que los clientes no estarán dispuestos a pagar extra para obtener las características únicas en las que una empresa está tratando de construir su estrategia. En 2007, los grandes almacenes Dillard's dejaron de llevar ropa deportiva masculina fabricada por Nautica porque el tema marinero de la marca Nautica había perdido gran parte de su alijo entre muchos hombres (Kapner, 2007). Debido a que la singularidad de Nautica se había erosionado, Dillard's creía que el espacio en sus tiendas que había estado ocupando Nautica podría asignarse mejor a otras marcas.

En algunos casos, los clientes pueden simplemente preferir una alternativa más barata. Por ejemplo, los productos que imitan la apariencia de las ofertas de Ray-Ban, Tommy Bahama y Coach son atractivos para muchos consumidores conscientes del valor. Empresas como estas deben trabajar duro en el desarrollo y comercialización de productos para garantizar que suficientes clientes estén dispuestos a pagar una prima por sus productos en lugar de conformarse con imitaciones.

En otros casos, los clientes desean las características únicas que ofrece una empresa, pero los competidores pueden imitar las características lo suficientemente bien como para que ya no sean únicas. Si esto sucede, los clientes no tienen razón para pagar una prima por las ofertas de la firma. IBM experimentó el dolor de este escenario cuando los ejecutivos intentaron seguir una estrategia de diferenciación en el mercado de la computadora personal. La estrategia había funcionado para IBM en otras áreas. Específicamente, IBM había disfrutado de un gran éxito en el mercado de computadoras mainframe al brindar un servicio superior y cobrar a los clientes una prima por sus mainframes. El dueño de un negocio que confiaba en un mainframe para dirigir su compañía no podía permitirse tener su mainframe fuera de funcionamiento por mucho tiempo. En tanto, pocos negocios tenían las habilidades para arreglar sus propios mainframes. El mensaje de IBM a los clientes era que pagarían más por los productos de IBM pero que esta era una buena inversión porque cuando un mainframe necesitaba reparaciones, IBM proporcionaría un servicio más rápido y mejor que lo que podrían sus competidores. Por lo tanto, el cliente volvería a estar abierto al negocio muy rápidamente después de una falla en el mainframe.

Este posicionamiento falló cuando IBM lo utilizó en el mercado de la computadora personal. Rivales como Dell pudieron ofrecer un servicio que era tan bueno como el de IBM al tiempo que cobraba precios más bajos por computadoras personales que los que cobraba IBM. Desde la perspectiva de un cliente, una persona sería tonta al pagar más por una computadora personal de IBM ya que IBM no ofrecía nada único. Como resultado, IBM perdió cuota de mercado de manera constante. Para 2005, las luchas de IBM lo llevaron a vender su negocio de computadoras personales a Lenovo. La firma sigue teniendo éxito, sin embargo, dentro del mercado de mainframe donde sus ofertas permanecen diferenciadas.

Las empresas que siguen una estrategia de diferenciación deben “estar atentas” a los productos falsificados como los Rolexes falsos que se muestran aquí.

Wikimedia Commons — dominio público.

Llave para llevar

• La diferenciación puede ser una estrategia efectiva a nivel de negocio en la medida en que una empresa ofrezca características únicas que convenzan a los clientes de pagar una prima por sus bienes y servicios.

Ejercicios

1. ¿Cuáles son dos industrias en las que sería difícil implementar una estrategia de diferenciación?
2. ¿Cuál es un ejemplo de un negocio diferenciado cerca de tu colegio o universidad?
3. Nombra tres formas en las que los negocios brindan entretenimiento que podrían diferenciar mejor sus servicios. ¿Cómo podrían hacer esto?

¹ Estadísticas de ganancias extraídas de los informes de acciones de Standard & Poor's en Coca-Cola y Walmart.

Referencias

Kapner, S. 2007, 1 de noviembre. Marca Nautica perdiendo terreno. CNNMoney. Recuperado de http://money.cnn.com/2007/10/31/news...tune/index.htm.

Ketchen, D. J., & Short, J. C. 2010. El jugador franquicia: Una entrevista con Don Larose. Revista de Gestión Aplicada y Emprendimiento, 15 (4), 94—101.

Porter, M. E. 1980. Estrategia competitiva: Técnicas de análisis de industrias y competidores. Nueva York, NY: Prensa Libre.