10.4: Comprender los patrones de pensamiento- ¿Una clave para el liderazgo corporativo?

Objetivos de aprendizaje

1. Conocer las tres principales influencias generacionales que conforman la mayoría de la fuerza laboral actual y sus diferentes perspectivas e influencias.
2. Entender cómo los sesgos de decisión pueden impedir la toma efectiva de decisiones.

Influencias generacionales en el comportamiento laboral

El psicólogo Kurt Lewin, conocido como el “fundador de la psicología social”, creó una conocida fórmula B = ƒ (P, E) que afirma que el comportamiento es una función de la persona y su entorno. Una poderosa influencia ambiental que se puede ver en las organizaciones hoy en día se basa en las diferencias generacionales. Actualmente, cuatro generaciones de trabajadores (tradicionalistas, baby boomers, Generación X, Generación Y) coexisten en muchas organizaciones. Los diferentes orígenes y comportamientos crean desafíos para liderar a estos individuos que a menudo tienen experiencias compartidas similares dentro de su generación pero diferentes conjuntos de valores, motivaciones y preferencias en contraste con otras generaciones (Tabla 10.8). El manejo efectivo de estas cuatro generaciones diferentes implica la realización de sus diferencias y estilos de comunicación preferidos (Rathman, 2011).

La generación nacida entre 1925 y 1946 que luchó en la Segunda Guerra Mundial y vivió la Gran Depresión son referidas como tradicionalistas. La perseverancia de esta generación ha llevado al periodista Tom Brokaw a denominar a este grupo “The Greatest Generation”. Como reflejo de una generación que fue moldeada por las contribuciones a la Segunda Guerra Mundial, los miembros de esta generación valoran la comunicación personal, la lealtad, la jerarquía, y son resistentes al cambio. Este grupo ahora constituye aproximadamente el 5 por ciento de la fuerza laboral.

La foto de la fotógrafa Dorothea Lange Madre Migrante, tomada en 1936, encarnó las luchas de la generación tradicionalista que vivió durante la Gran Depresión.

Wikimedia Commons — dominio público.

La generación conocida como baby boomers nació entre 1946 y 1964, correspondiendo con un “boom” poblacional tras el final de la Segunda Guerra Mundial. Este grupo fue testigo de Beatlemania, Vietnam y el escándalo Watergate. Los graduados universitarios deben ser conscientes de que este grupo constituye la mayoría de la fuerza laboral y que los gerentes boomer a menudo ven el tiempo cara a cara como una contribución importante para un ambiente de trabajo exitoso (Fogg, 2008). Además, una constatación de que esta generación quiere ser incluida en las actividades de oficina y el reconocimiento de valores es importante para lograr la cohesión entre generaciones.

La Generación X, nacida entre 1965 y 1980, está marcada por una X que simboliza su naturaleza desconocida. En contraste con el valor del baby boomer en el tiempo de cara a la oficina, los miembros de la Generación X valoran la flexibilidad en sus trabajos y no les gusta la sensación de que están siendo microgestionados (Burk, et. al., 2011). Debido al deseo de independencia así como a la adaptabilidad asociada a esta generación, se debe tratar de responder a la pregunta “¿Qué hay para mí?” pregunta para evitar el riesgo de que los miembros de la Generación X pasen a otras oportunidades de empleo.

La generación que siguió a la Generación X es conocida como Generación Y o millennials. Esta generación se destaca por atributos positivos como la capacidad de abrazar la tecnología. Más que las generaciones anteriores, este grupo premia mucho la satisfacción laboral y vital, por lo que hacer del lugar de trabajo un ambiente agradable es clave para administrar la Generación Y.

Cuadro 10.8 Manejo de las diferencias generacionales

Para liderar efectivamente las corporaciones actuales, el conocimiento de los productos y servicios de la firma no es suficiente. Los ejecutivos deben entender cómo manejar una fuerza laboral cada vez más diversa. Por ejemplo, navegar por las diferencias entre las tres generaciones que actualmente dominan la fuerza laboral es crucial. A continuación ilustramos algunas de estas diferencias. Una advertencia importante es que no todos los miembros de cada generación se ajustan a estas descripciones generales.

Baby Boomers (1946-1964)	Generación X (1965-1980)	Generación Y (1981-1990)
Antecedentes: Los niños del “baby boom” posterior a la Segunda Guerra Mundial crecieron durante dramáticos eventos sociales como Beatlemania, la primera caminata lunar, la guerra de Vietnam y Watergate.	Antecedentes: La Generación X se refiere a la naturaleza desconocida de esta generación, que creció en medio de una creciente tasa de divorcios así como experiencias políticas como el fin de la Guerra Fría y la caída del Muro de Berlín.	Antecedentes: Conocido también como la Generación Millennial, este grupo se siente cómodo con la tecnología, y a menudo se asocia con padres “helicópteros” que están mucho más involucrados en la vida de sus hijos que los padres en el pasado. Debido a la tendencia a valorar la participación en actividades competitivas en lugar de los resultados, a este grupo a veces se le llama la “Generación de trofeos”.
Características generales: Optimismo, políticamente conservador, competitivo.	Características generales: Independiente, cínico, adaptable.	Características generales: Orientado a equipos, tecnológicamente inteligente, necesita una retroalimentación considerable.
Preferencias de comunicación: La mayor accesibilidad a los teléfonos táctiles reduce la necesidad de interacción con este grupo, donde una llamada telefónica rápida puede ser efectiva para transmitir un mensaje.	Preferencias de comunicación: La capacidad de comunicarse por teléfono móvil en cualquier momento es el sello distintivo de esta generación.	Preferencias de comunicación: Fotos, datos personales y acceso inmediato a amigos y familiares.
Lo que debes saber para manejar este grupo: Este grupo constituye la mayor parte de la fuerza laboral, y este grupo es susceptible al burnout y enfermedades relacionadas con el estrés. Asegúrese de no escatimar en elogios y el financiamiento de fiestas de oficina para este grupo que valora el reconocimiento y disfruta comenzar parte de un grupo.	Lo que debes saber para manejar este grupo: Por su independencia y adaptabilidad, este grupo es especialmente propenso a cambiar de trabajo para subir la escalera profesional. La microgestión de este grupo rara vez es efectiva, pero brinda flexibilidad además de poder responder a la pregunta: “¿Qué hay para mí?” puede ser útil.	Lo que debes saber para manejar este grupo: La satisfacción laboral y con la vida es la clave para mantener el talento de esta generación por lo que la oportunidad de hacer que el trabajo sea divertido no debe restarse importancia a este grupo, y brindar retroalimentación es un papel importante en el manejo de esta generación que muchas veces ha sido mimada.

Los miembros sabios de esta generación también serán conscientes de los atributos negativos que los rodean. Por ejemplo, los millennials están asociados con sus padres “helicópteros” que a menudo se involucran demasiado cómodamente en la vida de sus hijos. Por ejemplo, se sabe que dichos padres se presentan a las orientaciones laborales de sus hijos, a menudo intentando interferir con otras experiencias laborales como discusiones sobre salarios y ascensos que pueden no ser bienvenidas por las generaciones mayores. Además, se considera que esta generación necesita más retroalimentación que los grupos anteriores. Por último, la tendencia a desalentar algunas actividades competitivas entre individuos de este grupo de edad ha llevado a los millennials a ser apodados “Trophy Kids” por escritores más cínicos.

Toma de Decisiones Racionales

Comprender las diferencias generacionales puede proporcionar información valiosa sobre las perspectivas que dan forma a los comportamientos de los individuos nacidos en diferentes períodos de tiempo. Pero ese conocimiento no responde a una pregunta más fundamental de interés para los estudiantes de gestión estratégica, a saber, ¿por qué los CEOs toman decisiones malas, poco éticas u otras decisiones cuestionables con el potencial de llevar a sus firmas a un bajo desempeño o fracaso de la empresa? Parte de la respuesta radica en el método por el cual los CEOs y otras personas toman decisiones. Idealmente, las personas tomarían decisiones racionales para tomar decisiones importantes como comprar un automóvil o una casa, o elegir una carrera o lugar para vivir. El proceso de toma racional de decisiones implica la identificación de problemas, establecimiento y ponderación de criterios de decisión, generación y evaluación de alternativas, selección de la mejor alternativa, implementación de decisiones y evaluación de decisiones.

Modelo racional de toma de decisiones

Si bien este modelo proporciona valiosos conocimientos al proporcionar un enfoque ideal para tomar decisiones, existen varios problemas con este modelo cuando se aplica a muchas decisiones complejas. Primero, muchas decisiones estratégicas no se presentan de manera obvia, y muchos directores ejecutivos pueden no ser conscientes de que sus firmas están teniendo problemas hasta que es demasiado tarde para crear una solución viable. Segundo, la toma de decisiones racional supone que las opciones son claras y que existe una sola mejor solución. Tercero, la toma de decisiones racional no asume limitaciones de tiempo o costo. Cuarto, la toma de decisiones racional supone que se dispone de información precisa. Debido a estos desafíos, algunos han bromeado diciendo que el matrimonio es una de las decisiones menos racionales que una persona puede tomar porque nadie puede buscar y perseguir todas las alternativas posibles, incluso con todas las citas en línea y servicios de redes sociales en el mundo.

Sesgos de decisión

En realidad, la toma de decisiones no es racional porque hay límites en nuestra capacidad de recopilar y procesar información. Debido a estas limitaciones, el ganador del Premio Nobel Herbert Simon argumentó que podemos aprender más examinando escenarios en los que los individuos se desvían del ideal. Estos sesgos de decisión proporcionan pistas sobre por qué individuos, como los directores ejecutivos, toman decisiones que en retrospectiva a menudo parecen muy ilógicas, especialmente cuando conducen a acciones que dañan a la empresa y su desempeño. A continuación se discuten algunos de los sesgos más comunes con el potencial de afectar la toma de decisiones comerciales.

Cuadro 10.9 Sesgos de Decisión

El ganador del premio Nobel Herbert Simon argumentó que podemos aprender mucho sobre la toma de decisiones examinando dónde nos desviamos de las decisiones ideales. A continuación resumimos algunos de los sesgos de decisión más comunes.

El sesgo de anclaje y ajuste ocurre cuando los individuos reaccionan a números arbitrarios o irrelevantes al establecer objetivos financieros u otros objetivos numéricos.

El sesgo de disponibilidad ocurre cuando la información disponible más fácilmente se evalúa incorrectamente para que también sea más probable.

La escalada del sesgo de compromiso ocurre cuando los individuos continúan en un curso de acción fallido incluso después de que quede claro que este puede ser un camino pobre a seguir.

El error de atribución fundamental ocurre cuando los buenos resultados se atribuyen a características personales (por ejemplo, inteligencia) pero los resultados indeseables se atribuyen a circunstancias externas (por ejemplo, el clima).

El sesgo en retrospectiva ocurre cuando los errores parecen obvios después de que ya ocurrieron.

Los juicios sobre correlación y sesgo de causalidad ocurren cuando los individuos hacen atribuciones inexactas sobre las causas de los eventos.

Los malentendidos sobre el sesgo de muestreo ocurren cuando los individuos extraen conclusiones amplias a partir de pequeños conjuntos de observaciones en lugar de fuentes de información más confiables derivadas de muestras grandes extraídas al azar.

El sesgo de exceso de confianza ocurre cuando los individuos tienen más confianza en sus habilidades para predecir un evento de lo que la lógica sugiere que es realmente posible.

La representatividad y sesgo de encuadre se produce cuando la forma en que se presenta la información altera la decisión que tomará un individuo.

La satisfacción ocurre cuando los individuos se conforman con la primera alternativa aceptable en lugar de buscar la mejor decisión posible (óptima).

El sesgo de anclaje y ajuste ocurre cuando los individuos reaccionan a números arbitrarios o irrelevantes al establecer objetivos financieros u otros objetivos numéricos. Por ejemplo, es tentador para los egresados universitarios comparar sus salarios iniciales en su primer trabajo de carrera con los salarios ganados en trabajos utilizados para financiar la escuela. Las comparaciones con hermanos, amigos, padres y otros con diferentes especializaciones también son muy tentadoras a la vez que generalmente son irrelevantes. En su lugar, investigue el salario inicial promedio para sus antecedentes, experiencia y otras características relevantes para obtener un verdadero indicador. Este sesgo podría socavar el desempeño de la empresa si los ejecutivos toman decisiones sobre el valor potencial de una fusión o adquisición haciendo comparaciones con acuerdos anteriores en lugar de basarse en un estudio realista y cuidadoso del potencial de ganancias de una mudanza (Cuadro 10.9).

El sesgo de disponibilidad ocurre cuando la información más fácilmente disponible se evalúa incorrectamente como también más probable. Por ejemplo, las investigaciones muestran que la mayoría de la gente piensa que los accidentes automovilísticos causan más muertes que el cáncer de estómago porque los accidentes automovilísticos se reportan más en los medios de comunicación que las muertes por cáncer de estómago a una tasa de más de 100 a 1. Este sesgo podría causar problemas a los ejecutivos si se enfocan en información fácilmente disponible, como las cifras de desempeño de su propia empresa, pero no recopilan datos significativos sobre sus competidores o tendencias de la industria que sugieran la necesidad de un cambio potencial en la dirección estratégica.

La idea de “tirar dinero bueno tras malo” ilustra el sesgo de escalada de compromiso, cuando los individuos continúan en un curso de acción fallido incluso después de que quede claro que este puede ser un mal camino a seguir. Esto se puede ver regularmente en los casinos de Las Vegas cuando los individuos piensan que la próxima moneda debe tener más probabilidades de ganar el premio mayor en las tragamonedas. El concepto de escalada de compromiso fue narrado en el libro de 1990 Barbarians at the Gate: The Rise and Fall of RJR Nabisco. El libro sigue la compra de RJR Nabisco y la guerra de ofertas que tuvo lugar entre el entonces director general de RJR Nabisco F. Ross Johnson y los pioneros de la compra de apalancamiento Henry Kravis y George Roberts. El resultado de la guerra de ofertas fue un precio de venta extremadamente alto de la compañía que resultó en una deuda significativa para los nuevos propietarios.

Brindando una excelente sugerencia para evitar una escalada no racional del compromiso, el comediante de la vieja escuela W. C. Fields aconsejó una vez: “Si al principio no tienes éxito, inténtalo de nuevo. Entonces deja de fumar. No tiene sentido ser un maldito tonto al respecto”.

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El error de atribución fundamental ocurre cuando los buenos resultados se atribuyen a características personales pero los resultados indeseables se atribuyen a circunstancias externas. Muchos profesores lamentan un escenario común que, cuando a un estudiante le va bien en una prueba, se le atribuye a la inteligencia. Pero cuando un estudiante se desempeña mal, el resultado se atribuye a una prueba injusta o a la falta de una enseñanza adecuada basada en el profesor. En una línea similar, algunos directores ejecutivos se apresuran a tomar crédito cuando su firma se desempeña bien, pero a menudo atribuyen un desempeño deficiente a factores externos como el estado de la economía.

El sesgo en retrospectiva ocurre cuando los errores parecen obvios después de que ya ocurrieron. Este sesgo se ve a menudo cuando se dudan jugadas fallidas en el campo de fútbol y está tan estrechamente asociado con ver partidos de la Liga Nacional de Fútbol el domingo que la frase mariscal de campo del lunes por la mañana es parte de nuestra vernácula de negocios y deportes. El declive de firmas como Kodak como víctimas de la creciente popularidad de las cámaras digitales puede parecer obvio en retrospectiva. Es fácil pasar por alto la mala calidad de la tecnología digital temprana y descartar cualquier noción de que los ejecutivos de Kodak tenían buenas razones para no ver esta nueva tecnología como una amenaza competitiva significativa cuando las cámaras digitales se introdujeron por primera vez en el mercado.

Los juicios sobre correlación y causalidad pueden generar problemas cuando los individuos hacen atribuciones inexactas sobre las causas de los eventos. Tres cosas son necesarias para determinar la causa, o por qué un elemento afecta a otro. Por ejemplo, comprender cómo el gasto de marketing afecta el desempeño de la empresa implica (1) correlación (aumentan las ventas cuando aumenta el marketing), (2) orden temporal (ocurre el gasto de marketing antes de que aumenten las ventas) y (3) descartar otras causas potenciales (es otra cosa que hace que las ventas aumenten: mejor productos, más empleados, una recesión, un competidor quebró, etc.). Los dos primeros elementos se pueden rastrear fácilmente, pero el tercero es casi imposible de aislar porque siempre hay tantos factores cambiantes. En economía, la expresión ceteris paribus (siendo todas las cosas iguales o constantes) es la base de muchos modelos económicos; desafortunadamente, la única constante en la realidad es el cambio. Por supuesto, el hecho de que determinar la causalidad sea difícil y muchas veces no concluyente no significa que las empresas deban tardarse en tomar medidas estratégicas. Como dice el viejo refrán empresarial, “sabemos que siempre desperdiciamos la mitad de nuestro presupuesto de marketing, simplemente no sabemos cuál mitad”.

Los malentendidos sobre el muestreo pueden ocurrir cuando los individuos extraen conclusiones amplias a partir de pequeños conjuntos de observaciones en lugar de fuentes de información más confiables derivadas de muestras grandes extraídas al azar. Se sabe que muchos directores ejecutivos toman decisiones financieras importantes basadas en sus propios instintos en lugar de en una cuidadosa elaboración de números.

El sesgo de exceso de confianza ocurre cuando los individuos tienen más confianza en sus habilidades para predecir un evento de lo que la lógica sugiere que es realmente posible. Por ejemplo, dos tercios de los abogados en casos civiles creen que su lado saldrá victorioso. Pero como señaló una vez el famoso jugador/manager de los Yankees, Yogi Berra, “es difícil hacer predicciones, especialmente sobre el futuro”. Tal exceso de confianza es común en los directores ejecutivos que han tenido éxito en el pasado y que a menudo confían en su propia intuición en lugar de en datos duros e investigación de mercado.

El sesgo de representatividad ocurre cuando los gerentes utilizan estereotipos de ocurrencias similares al hacer juicios o decisiones. En algunos casos, los gerentes pueden aprovechar experiencias previas para tomar buenas decisiones cuando ocurren cambios en el entorno. En otros casos, la representatividad puede conducir a comportamientos discriminatorios que pueden ser a la vez poco éticos e ilegales.

El sesgo de encuadre ocurre cuando la forma en que se presenta la información altera la decisión que tomará un individuo. El encuadre deficiente ocurre con frecuencia en las empresas porque los empleados suelen ser reacios a llevar malas noticias a los directores ejecutivos. Para evitar un mensaje desagradable, podrían sentirse tentados a enmarcar la información de una manera más positiva que la realidad, sabiendo que los individuos reaccionan de manera diferente ante las noticias de que un vaso está medio vacío versus medio lleno.

La satisfacción ocurre cuando los individuos se conforman con la primera alternativa aceptable en lugar de buscar la mejor decisión posible (óptima). Si bien este sesgo en realidad podría ser deseable cuando otros están esperando detrás de usted en una máquina expendedora, la investigación muestra que los directores ejecutivos suelen satisfacer decisiones importantes como fusiones y adquisiciones.

Llave para llevar

• Las diferencias generacionales proporcionan poderosas influencias en la mentalidad de los empleados que deben considerarse cuidadosamente para administrar eficazmente una fuerza laboral diversa. Los gerentes sabios también serán conscientes de los numerosos sesgos de decisión que podrían impedir la toma efectiva de decisiones.

Ejercicios

1. Explique cómo un sesgo de decisión específico mencionado en este capítulo condujo a una mala toma de decisiones por parte de una empresa.
2. ¿Hay tendencias generacionales negativas en tu grupo de edad que has trabajado para superar?

Referencias

Burk, B., Olsen, H., & Messerli, E. 2011, mayo. Navegar por la brecha generacional en el lugar de trabajo desde la perspectiva de la Generación Y. Parques y Recreación, 35—36.

Fogg, P. 2008, 18 de julio. Cuando las generaciones chocan: Los colegios tratan de evitar enfrentamientos culturales ancestrales, ya que cuatro grupos distintos se reúnen en el lugar de trabajo. Digesto de Educación, 25—30.

Rathman, V. 2011. Cuatro generaciones en el trabajo. Petróleo y Gas, 109, 10.