2.3: Personalidad y Valores

Objetivos de aprendizaje

1. Identificar los principales rasgos de personalidad que son relevantes para el comportamiento organizacional.
2. Explicar las posibles trampas de las pruebas de personalidad.
3. Describir la relación entre la personalidad y los comportamientos laborales.
4. Entender qué son los valores.
5. Describir el vínculo entre valores y comportamientos laborales.

Personalidad

La personalidad abarca los sentimientos, pensamientos y patrones de comportamiento relativamente estables de una persona. Cada uno de nosotros tiene una personalidad única que nos diferencia de otras personas, y comprender la personalidad de alguien nos da pistas sobre cómo es probable que esa persona actúe y se sienta en una variedad de situaciones. Para gestionar de manera efectiva, es útil comprender las personalidades de los diferentes empleados. Tener este conocimiento también es útil para colocar a las personas en empleos y organizaciones.

Si la personalidad es estable, ¿significa esto que no cambia? Probablemente recuerdes cómo has cambiado y evolucionado como resultado de tus propias experiencias de vida, estilo de crianza y atención que has recibido en la primera infancia, éxitos y fracasos que experimentaste a lo largo de tu vida, y otros eventos de la vida. De hecho, la personalidad sí cambia a lo largo de largos periodos de tiempo. Por ejemplo, tendemos a ser más dominantes socialmente, más concienzudos (organizados y confiables), y más estables emocionalmente entre los 20 y 40 años, mientras que la apertura a nuevas experiencias tiende a disminuir a medida que envejecemos (Roberts, 2006). En otras palabras, a pesar de que tratamos a la personalidad como relativamente estable, se produce un cambio. Además, incluso en la infancia, nuestra personalidad importa, y tiene consecuencias duraderas para nosotros. Por ejemplo, los estudios muestran que parte de nuestro éxito profesional y la satisfacción laboral más adelante en la vida pueden explicarse por nuestra personalidad infantil (Judge & Higgins, 1999; Staw, et. al., 1986).

¿Nuestro comportamiento en las organizaciones depende de nuestra personalidad? Hasta cierto punto, sí, y hasta cierto punto, no. Si bien discutiremos los efectos de la personalidad para el comportamiento de los empleados, debe recordar que las relaciones que describimos son correlaciones modestas. Por ejemplo, tener una personalidad sociable y extrovertida puede animar a las personas a buscar amigos y preferir situaciones sociales. Esto no quiere decir que su personalidad afectará de inmediato su comportamiento laboral. En el trabajo, tenemos un trabajo que hacer y un papel que desempeñar. Por lo tanto, nuestro comportamiento puede verse más fuertemente afectado por lo que se espera de nosotros, a diferencia de cómo queremos comportarnos. Especialmente en trabajos que implican mucha autonomía, o libertad, la personalidad tiende a ejercer una fuerte influencia en el comportamiento laboral (Barrick & Mount, 1993), algo a considerar a la hora de dedicarse a organizar actividades como el diseño de empleos o el enriquecimiento.

Los cinco grandes rasgos de personalidad

¿Cuántos rasgos de personalidad hay? ¿Cómo lo sabemos siquiera? En cada idioma, hay muchas palabras que describen la personalidad de una persona. De hecho, en el idioma inglés, se han identificado más de 15 mil palabras que describen la personalidad. Cuando los investigadores analizaron los rasgos que describen las características de la personalidad, se dieron cuenta de que muchas palabras diferentes en realidad apuntaban a una sola dimensión de la personalidad. Cuando estas palabras fueron agrupadas, parecieron emerger cinco dimensiones, y éstas explican gran parte de la variación en nuestras personalidades (Goldberg, 1990). Estos cinco no son necesariamente los únicos rasgos que existen. Hay otros rasgos específicos que representan otras dimensiones no capturadas por los Cinco Grandes. Aún así, entenderlas nos da un buen comienzo para describir la personalidad.

Figura\(\PageIndex{1}\): Los cinco grandes rasgos de personalidad Goldberg, L. R. (1990). Una alternativa “descripción de la personalidad”: La estructura de cinco factores grandes. Revista de Personalidad y Psicología Social, 59, 1216—1229.

Como puede ver, las dimensiones de los Cinco Grandes son apertura, escrupulosidad, extraversión, amabilidad y neuroticismo; si juntas las iniciales, obtienes el acrónimo OCEAN. Todos tienen cierto grado de cada uno de estos rasgos; es la configuración única de cuán alto califica una persona en algunos rasgos y cuán bajo en otros produce la calidad individual que llamamos personalidad.

La apertura es el grado en que una persona es curiosa, original, intelectual, creativa y abierta a nuevas ideas. Las personas altas en apertura parecen prosperar en situaciones que requieren flexibilidad y aprender cosas nuevas. Están altamente motivados para aprender nuevas habilidades, y les va bien en entornos de entrenamiento (Barrick & Mount, 1991; Lievens, et. al., 2003). También tienen ventaja cuando entran en una nueva organización. Su mentalidad abierta los lleva a buscar mucha información y retroalimentación sobre cómo les va y a construir relaciones, lo que lleva a un ajuste más rápido al nuevo trabajo (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Cuando se les da apoyo, tienden a ser creativos (Baer & Oldham, 2006). Las personas abiertas son altamente adaptables al cambio, y a los equipos que experimentan cambios imprevistos en sus tareas les va bien si están poblados con personas de alta apertura (LePine, 2003). En comparación con las personas con poca apertura, también tienen más probabilidades de iniciar su propio negocio (Zhao & Seibert, 2006). El inconveniente potencial es que también pueden ser propensos a aburrirse o impacientarse con la rutina con mayor facilidad.

La conciencia se refiere al grado en que una persona es organizada, sistemática, puntual, orientada al logro y confiable. La conciencia es el único rasgo de personalidad que predice uniformemente qué tan alto será el desempeño de una persona en una variedad de ocupaciones y trabajos (Barrick & Mount, 1991). De hecho, la conciencia es el rasgo más deseado por los reclutadores, y los aspirantes altamente concienzudos tienden a tener éxito en las entrevistas (Dunn, et. al., 1995; Tay, et. al., 2006). Una vez contratadas, las personas concienzudas no solo tienden a desempeñarse bien, sino que también tienen mayores niveles de motivación para desempeñarse, menores niveles de rotación, menores niveles de ausentismo y mayores niveles de desempeño de seguridad en el trabajo (Judge & Ilies, 2002; Judge, et. al., 1997; Wallace & Chen 2006; Zimmerman, 2008). La conciencia de uno está relacionada con el éxito profesional y la satisfacción profesional a lo largo del tiempo (Judge & Higgins, 1999) .Finalmente, parece que la conciencia es un rasgo valioso para los emprendedores. Las personas altamente concienzudas tienen más probabilidades de iniciar su propio negocio en comparación con las que no son concienzudas, y sus firmas tienen tasas de supervivencia más largas (Certo & Certo, 2005; Zhao & Seibert, 2006). Una desventaja potencial es que los individuos altamente concienzudos pueden estar orientados a los detalles en lugar de ver el panorama general.

Figura\(\PageIndex{2}\): Los estudios muestran que existe una relación entre ser extravertido y efectividad como vendedor. TravelCoffeeShop — CC0 dominio público.

La extraversión es el grado en que una persona es extrovertida, habladora, sociable y disfruta socializando. Uno de los hallazgos establecidos es que tienden a ser efectivos en trabajos que involucran ventas (Barrick & Mount, 1991; Vinchur, et. al., 1998). Además, tienden a ser efectivos como directivos y demuestran comportamientos inspiradores de liderazgo (Bauer, et. al., 2006; Bono & Judge, 2004). A los extravertidos les va bien en situaciones sociales y, como resultado, tienden a ser efectivos en las entrevistas de trabajo. Parte de este éxito proviene de la preparación, ya que es probable que utilicen su red social para prepararse para la entrevista (Caldwell & Burger, 1998; Tay & Van Dyne, 2006). Los extravertidos tienen un tiempo más fácil que los introvertidos a la hora de adaptarse a un nuevo trabajo. Buscan activamente información y retroalimentación y construyen relaciones efectivas, lo que les ayuda a adaptarse (Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Curiosamente, también se encuentra que los extravertidos son más felices en el trabajo, lo que puede deberse a las relaciones que construyen con las personas que los rodean y su adaptación más fácil a un nuevo trabajo (Judge & Mount, 2002). Sin embargo, no necesariamente tienen un buen desempeño en todos los trabajos; los trabajos que los privan de interacción social pueden ser un mal ajuste. Además, no son necesariamente empleados modelo. Por ejemplo, tienden a tener mayores niveles de ausentismo en el trabajo, potencialmente porque pueden faltar al trabajo para pasar el rato o atender las necesidades de sus amigos (Judge, et. al., 1997)

La amabilidad es el grado en que una persona es afable, tolerante, sensible, confiada, amable y cálida. En otras palabras, las personas que son altas en amabilidad son personas simpáticas que se llevan bien con los demás. No es sorprendente que las personas agradables ayuden a otros en el trabajo de manera consistente; este comportamiento de ayuda no depende de su buen humor (Ilies, et. al., 2006). También son menos propensos a tomar represalias cuando otras personas los tratan injustamente (Skarlicki, et. al., 1999). Esto puede reflejar su capacidad de mostrar empatía y de dar a la gente el beneficio de la duda. Las personas agradables pueden ser una valiosa adición a sus equipos y pueden ser líderes efectivos porque crean un ambiente justo cuando están en posiciones de liderazgo (Mayer, et. al., 2007). En el otro extremo del espectro, las personas bajas en amabilidad tienen menos probabilidades de mostrar estos comportamientos positivos. Además, se demuestra que las personas que son molestas abandonan sus trabajos inesperadamente, tal vez en respuesta a un conflicto con un jefe o un compañero (Zimmerman, 2008). Si las personas agradables son tan amables, ¿significa esto que solo debemos buscar personas agradables a la hora de contratar? Podría esperarse que algunos trabajos requieran un bajo nivel de amabilidad. Piénsalo: Al contratar a un abogado, ¿preferirías una persona amable y gentil o alguien que pueda enfrentar a un oponente? Las personas con alto grado de amabilidad también tienen menos probabilidades de participar en una comunicación constructiva y orientada al cambio (LePine & Van Dyne, 2001). No estar de acuerdo con el status quo puede crear conflicto, y las personas agradables pueden evitar crear tal conflicto, perdiendo una oportunidad de cambio constructivo.

El neuroticismo se refiere al grado en que una persona está ansiosa, irritable, temperamental y malhumorada. Es quizás la única dimensión de los Cinco Grandes donde anotar alto es indeseable. Las personas neuróticas tienden a tener problemas de ajuste emocional y habitualmente experimentan estrés y depresión. Las personas muy altas en Neuroticismo experimentan una serie de problemas en el trabajo. Por ejemplo, tienen problemas para formar y mantener relaciones y es menos probable que sean alguien a quien la gente acuda en busca de consejo y amistad (Klein, et. al., 2004). Suelen ser infelices habitualmente en sus trabajos y reportan altas intenciones de irse, pero en realidad no necesariamente dejan sus trabajos (Judge, et. al., 2002; Zimmerman, 2008)) Ser alto en Neuroticismo parece ser perjudicial para la carrera de uno, ya que estos empleados tienen menores niveles de éxito profesional (medido con ingresos y situación ocupacional alcanzados en la propia carrera). Por último, si logran empleos directivos, tienden a crear un clima injusto en el trabajo (Mayer, et. al., 2007).

Por el contrario, las personas con bajo nivel de neuroticismo —aquellas que tienen una disposición afectiva positiva— tienden a experimentar estados de ánimo positivos con más frecuencia que los estados de ánimo negativos. Suelen estar más satisfechos con sus trabajos y más comprometidos con sus empresas (Connolly & Viswesvaran, 2000; Throresen, et. al., 2003). Esto no es sorprendente, ya que las personas que habitualmente ven el vaso medio lleno notarán las cosas buenas en su ambiente de trabajo mientras que las que tienen el carácter opuesto encontrarán más cosas de las que quejarse. Ya sea que estas personas tengan más éxito en encontrar empleos y empresas que las hagan felices, construyan mejores relaciones en el trabajo que aumenten su satisfacción y compromiso, o simplemente vean su entorno como más positivo, parece que el bajo Neuroticismo es una fuerte ventaja en el ámbito laboral.

Evalúate sobre los Cinco Grandes Factores de Personalidad

Vaya a http://www.outofservice.com/bigfive para ver cómo puntúa en estos factores.

Otras dimensiones de la personalidad

Además de los Cinco Grandes, los investigadores han propuesto otras dimensiones, o rasgos, de la personalidad. Estos incluyen el autocontrol, la personalidad proactiva, la autoestima y la autoeficacia.

El autocontrol se refiere a la medida en que una persona es capaz de monitorear sus acciones y apariencia en situaciones sociales. Las personas que son monitores sociales son camaleones sociales que entienden lo que demanda la situación y actúan en consecuencia, mientras que los monitores sociales bajos tienden a actuar como se sienten (Snyder, 1974; Snyder, 1987). Los altos monitores sociales son sensibles a los tipos de comportamientos que el entorno social espera de ellos. Su capacidad para modificar su comportamiento de acuerdo a las demandas de la situación en la que se encuentran y para gestionar sus impresiones de manera efectiva son grandes ventajas para ellos (Turnley & Bolino, 2001). Están calificados como de mayor desempeño y emergen como líderes (Day, et. al., 2002). Son efectivos para influir en otras personas y son capaces de hacer las cosas administrando sus impresiones. Como directivos, sin embargo, tienden a tener menor precisión en la evaluación del desempeño de sus empleados. Parece que al intentar manejar sus impresiones, pueden evitar dar retroalimentación precisa a sus subordinados para evitar enfrentamientos, lo que podría entorpecer la capacidad de un directivo para llevar a cabo la función Controlling (Jawahar, 2001).

La personalidad proactiva se refiere a la inclinación de una persona a arreglar lo que está mal, cambiar las cosas y usar la iniciativa para resolver problemas. En lugar de esperar a que se les diga qué hacer, las personas proactivas toman medidas para iniciar un cambio significativo y eliminar los obstáculos que enfrentan en el camino. Los individuos proactivos tienden a tener más éxito en sus búsquedas de empleo (Brown, et. al., 2006). También tienen más éxito a lo largo de sus carreras porque utilizan la iniciativa y adquieren una mayor comprensión de cómo funciona la política dentro de la empresa (Seibert, 1999; Seibert, et. al., 2001). Las personas proactivas son activos valiosos para sus empresas porque pueden tener mayores niveles de desempeño (Crant, 1995). Se ajustan rápidamente a sus nuevos trabajos porque entienden mejor el entorno político y hacen amigos más rápidamente (Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Thompson, 2005). Las personas proactivas están ansiosas por aprender y participar en muchas actividades de desarrollo para mejorar sus habilidades (Major, et. al., 2006). A pesar de todo su potencial, en algunas circunstancias la personalidad proactiva puede ser un pasivo para una persona o una organización. Imagínese a una persona que sea proactiva pero que se perciba como demasiado insistente, tratando de cambiar las cosas que otras personas no están dispuestas a dejar ir, o usando su iniciativa para tomar decisiones que no sirvan a los mejores intereses de una empresa. La investigación muestra que el éxito de una persona proactiva depende de su comprensión de los valores fundamentales de la compañía, la capacidad y las habilidades para realizar el trabajo y la capacidad de evaluar correctamente las demandas situacionales (Chan, 2006; Erdogan & Bauer, 2005).

La autoestima es el grado en que una persona tiene sentimientos positivos generales sobre sí misma. Las personas con alta autoestima se ven a sí mismas de manera positiva, tienen confianza y se respetan a sí mismas. En contraste, las personas con baja autoestima experimentan altos niveles de duda y cuestionan su autoestima. La alta autoestima se relaciona con mayores niveles de satisfacción con el trabajo y mayores niveles de desempeño en el trabajo (Judge & Bono, 2001). Las personas con baja autoestima se sienten atraídas por situaciones en las que serán relativamente invisibles, como las grandes empresas (Turban & Keon, 1993). Administrar empleados con baja autoestima puede ser un desafío a veces porque los comentarios negativos dados con la intención de mejorar el desempeño pueden verse como un juicio negativo sobre su valía como empleado. Por lo tanto, la gestión efectiva de empleados con una autoestima relativamente baja requiere tacto y proporcionar muchos comentarios positivos al discutir incidentes de desempeño.

Autoestima en todo el mundo

¿Qué naciones tienen la autoestima promedio más alta? Los investigadores hicieron esta pregunta al encuestar a casi 17,000 individuos en 53 naciones, en 28 idiomas.

A partir de esta encuesta, estas son las 10 principales naciones en cuanto a autoestima autoinformada:

1. Serbia
2. Chile
3. Israel
4. Perú
5. Estonia
6. Estados Unidos de América
7. Turquía
8. México
9. Croacia
10. Austria

Las siguientes son las 10 naciones con menor autoestima autoreportada:

1. Corea del Sur
2. Suiza
3. Marruecos
4. Eslovaquia
5. Fiyi
6. Taiwán
7. República Checa
8. Bangladesh
9. Hong Kong
10. Japón

Fuente: Adaptado de información en Denissen, J. J. A., Penke, L., & Schmitt, D. P. (2008, julio). Reacciones de autoestima a las interacciones sociales: evidencia de mecanismos sociométricos a través de días, personas y naciones. Revista de Personalidad y Psicología Social, 95, 181—196; Hitti, M. (2005). ¿Quién es el número 1 en autoestima? Serbia es la cabeza, Japón ocupa el lugar más bajo, Estados Unidos es el número 6 en la encuesta global. WebMD. Recuperado el 14 de noviembre de 2008, de http://www.webmd.com/skin-beauty/news/20050927/whos-number-1-in-self-esteem; Schmitt, D. P., & Allik, J. (2005). La administración simultánea de la escala de autoestima de Rosenberg en 53 nacionales: características específicas de la cultura de la autoestima global. Revista de Personalidad y Psicología Social, 89, 623—642.

La autoeficacia es la creencia de que uno puede realizar una tarea específica con éxito. La investigación muestra que la creencia de que podemos hacer algo es un buen predictor de si realmente podemos hacerlo. La autoeficacia es diferente de otros rasgos de personalidad en que es específica del trabajo. Es posible que tengas una alta autoeficacia para tener éxito académico, pero baja autoeficacia en relación con tu capacidad para arreglar tu auto. Al mismo tiempo, las personas tienen cierto nivel de autoeficacia generalizada, y tienen la creencia de que cualquiera que sea la tarea o afición que aborden, es probable que tengan éxito en ella.

La investigación muestra que la autoeficacia en el trabajo está relacionada con el desempeño laboral (Bauer, et. al., 2007; Judge, et. al., 2007; Stajkovic & Luthans, 1998). Esto probablemente se deba a que las personas con alta autoeficacia en realidad se fijan metas más altas para sí mismas y están más comprometidas con sus metas, mientras que las personas con baja autoeficacia tienden a procrastinar (Phillips & Gully, 1997; Steel, 2007; Wofford, et. al., 1992). La autoeficacia académica es un buen predictor de tu promedio de calificaciones, así como de si persigues en tus estudios o abandonas la universidad (Robbins, et. al., 2004).

¿Hay alguna manera de aumentar la autoeficacia de los empleados? Además de contratar personas que sean capaces de realizar las tareas laborales requeridas, capacitar a las personas para aumentar su autoeficacia puede ser efectiva. Algunas personas también pueden responder bien al estímulo verbal. Al demostrar que crees que pueden tener éxito y desempeñar efectivamente el papel de animadora, un gerente puede ser capaz de aumentar las creencias de autoeficacia. Empoderar a las personas, dándoles oportunidades de probar sus habilidades para que puedan ver de lo que son capaces, también es una buena manera de aumentar la autoeficacia (Ahearne, et. al., 2005) . >

Pruebas de personalidad en la selección de empleados

La personalidad es un predictor potencialmente importante del comportamiento laboral. En las entrevistas de trabajo, las empresas tratan de evaluar la personalidad de un candidato y el potencial de un buen partido, pero las entrevistas sólo son tan buenas como las personas que las realizan. De hecho, los entrevistadores no son particularmente buenos para detectar el mejor rasgo que predice el desempeño: la conciencia (Barrick, et. al., 2000).

Un método que algunas empresas utilizan para mejorar esta coincidencia y detectar a las personas que son potencialmente buenas candidatas a un trabajo es la prueba de personalidad. Varias empresas realizan pruebas de personalidad previas al empleo. Las empresas que los utilizan creen que estas pruebas mejoran la efectividad de su selección y reducen la rotación. Por ejemplo, Overnight Transportation in Atlanta encontró que el uso de tales pruebas redujo su delincuencia en el trabajo en un 50% — 100% (Emmett, 2004; Gale, 2002).

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Figura\(\PageIndex{3}\): Empresas como Kronos y Hogan Asssesments realizan pruebas de personalidad previas al empleo. La sede de Kronos Incorporated se encuentra en Chelmsford, Massachusetts. Kensavage — Kronos incorporado — dominio público.

Sin embargo, ¿estos métodos son buenas formas de selección de empleados? Los expertos aún no han llegado a un acuerdo sobre este tema y el tema es altamente polémico. Algunos expertos citan datos que indican que las pruebas de personalidad predicen el desempeño y otros criterios importantes como la satisfacción laboral. Sin embargo, debemos entender que la forma en que se utiliza un test de personalidad influye en su validez. Imagina completar un test de personalidad en clase. Probablemente lo llenarás tan honestamente como puedas. Entonces, si tu instructor correlaciona tus puntuaciones de personalidad con el desempeño de tu clase, podríamos decir que la correlación es significativa. Pero ahora imagina que tu instructor te diga, antes de darte el examen, que con base en tus puntajes de exámenes, obtendrás un codiciado puesto de asistente de posgrado, que viene con una exención de matrícula y un estipendio. En ese caso, ¿seguirías llenando la prueba honestamente o tratarías de que tu personalidad se vea lo más “buena” posible?

En la selección de empleados, donde los empleados con las “mejores” personalidades serán los que reciban una oferta de trabajo, un factor que complica es que las personas que llenan la encuesta no tienen un fuerte incentivo para ser honestos. De hecho, tienen un mayor incentivo para adivinar qué requiere el trabajo y responder a las preguntas de una manera que piensan que la empresa está buscando. En consecuencia, los rankings de los candidatos que realizan la prueba pueden verse afectados por su capacidad de fingir. Algunos expertos consideran que esto es un problema grave (Morgeson, et. al., 2007; Morgeson, et. al., 2007). Otros señalan que incluso con fingir las pruebas siguen siendo válidas—las puntuaciones están relacionadas con el desempeño laboral (Barrick & Mount, 1996; Ones, et. al., 2007; Ones, et. al., 1996; Tett & Christansen, 2007). Incluso es posible que la capacidad de fingir esté relacionada con un rasgo de personalidad que aumenta el éxito en el trabajo, como el monitoreo social.

Las puntuaciones en las autoevaluaciones de personalidad se distorsionan por otras razones más allá del hecho de que algunos candidatos pueden fingir mejor que otros. ¿Conocemos siquiera nuestras propias personalidades? ¿Somos la mejor persona para hacer esta pregunta? La forma en que supervisores, compañeros de trabajo y clientes ven nuestra personalidad puede importar más que cómo nos vemos a nosotros mismos. Por lo tanto, el uso de medidas de autorreporte del desempeño puede no ser la mejor manera de medir la personalidad de alguien (Mount, et. al., 1994). Tenemos nuestras áreas ciegas. También podemos dar respuestas “aspiracionales”. Si te preguntan si eres honesto, puedes pensar “sí, siempre tengo la intención de ser honesto”. Esto en realidad no dice nada sobre tu nivel real de honestidad.

Otro problema con el uso de estas pruebas es la relación incierta entre rendimiento y personalidad. A partir de la investigación, la personalidad no es un indicador particularmente fuerte de cómo se desempeñará una persona. Según una estimación, la personalidad solo explica alrededor del 10% — 15% de la variación en el desempeño laboral. Nuestro desempeño en el trabajo depende de muchos factores, y la personalidad no parece ser el factor clave para el desempeño. De hecho, la capacidad cognitiva (tu inteligencia mental general) es un predictor más poderoso del desempeño laboral. En lugar de las pruebas de personalidad, las pruebas de capacidad cognitiva pueden hacer un mejor trabajo al predecir quiénes serán los buenos intérpretes. La personalidad es un mejor predictor de la satisfacción laboral y otras actitudes, pero evaluar a las personas asumiendo que pueden ser infelices en el trabajo es un argumento desafiante para hacer en un contexto de selección de empleados.

En todo caso, si una organización decide utilizar estas pruebas para la selección, es importante estar al tanto de sus limitaciones. Si se utilizan junto con otras pruebas, como pruebas de habilidades cognitivas, pueden contribuir a tomar mejores decisiones. La empresa debe asegurarse de que la prueba se ajuste al trabajo y en realidad predice el desempeño. A esto se le llama validar la prueba. Antes de dar la prueba a los aspirantes, la empresa podría dársela a los empleados existentes para conocer los rasgos que son más importantes para el éxito en esta empresa y trabajo en particular. Entonces, en el contexto de selección, la empresa puede prestar especial atención a esos rasgos.

Por último, la empresa también necesita asegurarse de que la prueba no discrimine a las personas por motivos de sexo, raza, edad, discapacidad y otras características legalmente protegidas. Rent-a-Center experimentó dificultades legales cuando se encontró que la prueba que usaron violaba la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA). La compañía utilizó el Inventario Multifásico de Personalidad de Minnesota con fines de selección, pero esta prueba fue desarrollada para diagnosticar enfermedades mentales graves; incluía artículos como “Veo cosas o gente a mi alrededor otros no ven”. En efecto, la prueba sirvió para el propósito de una evaluación clínica y fue discriminar a personas con enfermedades mentales, la cual es una categoría protegida bajo ADA (Heller, 2005).

Valores

Figura\(\PageIndex{4}\): Valores incluidos en el Inventario de Valor de Schwartz (1992)

Los valores se refieren a las metas de vida estable de las personas, reflejando lo que es más importante para ellas. Los valores se establecen a lo largo de la vida como resultado de la acumulación de experiencias vitales, y los valores tienden a ser relativamente estables (Lusk & Oliver, 1974; Rokeach, 1973). Los valores que son importantes para una persona tienden a afectar los tipos de decisiones que toma, cómo percibe su entorno y sus comportamientos reales. Además, es más probable que una persona acepte una oferta de trabajo cuando la empresa posee los valores que le importan (Judge & Bretz, 1972; Ravlin & Meglino, 1987). El logro de valor es una razón por la que las personas se quedan en una empresa. Cuando un trabajo no les ayuda a alcanzar sus valores, es probable que decidan irse si no están satisfechos con el trabajo (George & Jones, 1996).

¿Cuáles son los valores que le importan a la gente? Al igual que con las dimensiones de la personalidad, los investigadores han desarrollado varios marcos, o tipologías, de valores. Uno de los marcos particularmente útiles incluye 10 valores (Schwartz, 1992).

 

Figura\(\PageIndex{5}\): Una persona que tiene una fuerte orientación de estimulación puede practicar deportes extremos. G B — CCK — 'Gunks — CC BY-ND 2.0.

Los valores que posee una persona afectarán su empleo. Por ejemplo, alguien que valora mucho la estimulación puede buscar trabajos que impliquen acción rápida y alto riesgo, como bombero, policía o medicina de emergencia. Alguien que valora mucho el logro puede ser probable que se convierta en emprendedor o intrapreneur. Y un individuo que valora la benevolencia y el universalismo puede buscar trabajo en el sector sin fines de lucro con una organización caritativa o en una “profesión de ayuda”, como la enfermería o el trabajo social. Al igual que la personalidad, los valores tienen implicaciones para Organizar actividades, como asignar tareas a trabajos específicos o desarrollar la cadena de mando; es probable que los valores de los empleados afecten la forma en que los empleados responden a los cambios en las características de sus empleos.

En términos de comportamientos laborales, es más probable que una persona acepte una oferta de trabajo cuando la empresa posee los valores que le importan. Los valores de una empresa a menudo se describen en las declaraciones de misión y visión de la compañía, un elemento de la función Planeación (Judge & Bretz, 1992; Ravlin y Meglino, 1987). El logro de valor es una razón por la que las personas se quedan en una empresa. Cuando un trabajo no les ayuda a alcanzar sus valores, es probable que decidan irse si también están insatisfechos con el trabajo (George & Jones, 1996).

Llave para llevar

Los rasgos y valores de personalidad son dos dimensiones en las que se diferencian las personas. La personalidad es el patrón único y relativamente estable de sentimientos, pensamientos y comportamiento que cada individuo muestra. Las cinco dimensiones de la personalidad (apertura, escrupulosidad, extraversión, amabilidad y Neuroticismo) son rasgos importantes; otros que son particularmente relevantes para el comportamiento laboral incluyen la autoeficacia, la autoestima, el monitoreo social y la personalidad proactiva. Si bien la personalidad es una influencia más fuerte sobre las actitudes laborales, su relación con el desempeño laboral es más débil. Algunas empresas utilizan pruebas de personalidad para descartar candidatos. Se aconseja a las empresas que utilizan pruebas de personalidad que validen sus pruebas y las utilicen para complementar otras técnicas con mayor validez, como las pruebas de capacidad cognitiva. Las empresas también deben garantizar que una prueba no discrimine a ningún grupo protegido. Los valores expresan los objetivos de vida de una persona; son similares a los rasgos de personalidad en que son relativamente estables a lo largo del tiempo. En el lugar de trabajo, es más probable que una persona acepte un trabajo que brinde oportunidades para el logro de valor. También es más probable que las personas permanezcan en un trabajo y una carrera que satisfagan sus valores.

Ejercicios

1. Piense en los rasgos de personalidad cubiertos en esta sección. ¿Se te ocurren trabajos u ocupaciones que parezcan particularmente adecuadas a cada rasgo? ¿Qué rasgos serían universalmente deseables en todos los trabajos?
2. ¿Cuáles son los desafíos únicos de administrar empleados que tienen baja autoeficacia y autoestima? ¿Cómo lidiaría con esta situación?
3. ¿Cuáles son algunos métodos que las empresas pueden utilizar para evaluar la personalidad de los empleados?
4. ¿Alguna vez has tenido un trabajo en el que tu personalidad no coincidía con las demandas del puesto? ¿Cómo reaccionó ante esta situación? ¿Cómo se vieron afectadas tus actitudes y comportamientos?
5. Identificar formas en las que los Cinco Grandes (del gerente y/o los empleados) pueden afectar la forma en que usted como gerente llevaría a cabo la función de Liderazgo.

Referencias

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