8.5: Crear y mantener la cultura organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Entender cómo se crean las culturas.
2. Aprende a mantener una cultura.
3. Reconocer los signos de cultura organizacional.

¿Cómo se crean las culturas?

¿De dónde vienen las culturas? Entender esta pregunta es importante para entender cómo se pueden cambiar. La cultura de una organización se forma a medida que la organización enfrenta desafíos externos e internos y aprende a lidiar con ellos. Cuando la forma de hacer negocios de la organización proporciona una adaptación exitosa a los desafíos ambientales y asegura el éxito, esos valores se conservan. Estos valores y formas de hacer negocios son enseñados a los nuevos miembros como la forma de hacer negocios (Schein, 1992).

Los factores que son más importantes en la creación de la cultura de una organización incluyen los valores de los fundadores, las preferencias y las demandas de la industria.

Figura\(\PageIndex{1}\): Modelo que describe cómo se crean y mantienen las culturas

Valores Fundadores

La cultura de una empresa, particularmente durante sus primeros años, está inevitablemente ligada a la personalidad, los antecedentes y los valores de su fundador o fundadores, así como a su visión para el futuro de la organización. Cuando los empresarios establecen sus propios negocios, la forma en que quieren hacer negocios determina las reglas de la organización, la estructura establecida en la empresa y las personas que contratan para trabajar con ellos. Por ejemplo, algunos de los valores corporativos existentes de la compañía de helados Ben & Jerry's Homemade Holdings Inc. se pueden rastrear fácilmente hasta las personalidades de sus fundadores Ben Cohen y Jerry Greenfield. En 1978, los dos amigos de la secundaria abrieron su primera heladería en una gasolinera renovada en Burlington, Vermont. Sus fuertes convicciones sociales los llevaron a comprar solo a los agricultores locales y a dedicar cierto porcentaje de sus ganancias a organizaciones benéficas. Los valores fundamentales que inculcaron en su negocio aún se pueden observar en la devoción de la compañía actual por el activismo social y la sustentabilidad, sus continuas contribuciones a organizaciones benéficas, el uso de materiales amigables con el medio ambiente y la dedicación a la creación de empleos en áreas de bajos ingresos. A pesar de que Unilever adquirió la compañía en 2000, el componente de activismo social se mantiene sin cambios y Unilever ha expresado su compromiso de mantenerla (Kiger, 2005; Rubis, et. al., 2005; Smalley, 2007).

Los valores fundadores se convierten en parte de la cultura corporativa en la medida en que ayudan a la empresa a tener éxito. Por ejemplo, el activismo social de Ben y Jerry's se inculcó en la compañía porque los fundadores creían firmemente en estos temas. Sin embargo, estos valores probablemente no estarían sobreviviendo 3 décadas después si no hubieran ayudado a la compañía en sus etapas iniciales. En el caso de Ben y Jerry's, estos valores ayudaron a distinguir su marca de las marcas corporativas más grandes y atrajeron a una base de clientes leales. Así, al brindar una ventaja competitiva, estos valores se conservaron como parte de la cultura corporativa y se enseñaron a los nuevos miembros como la forma correcta de hacer negocios.

Figura\(\PageIndex{2}\): Ben & Jerry's tiene ubicaciones en todo el mundo, incluida esta tienda en Singapur. Waycool27 — Benjerry-Unitedsquare — dominio público.

Demandas de la Industria

Si bien los fundadores sin duda ejercen una poderosa influencia sobre las culturas corporativas, las características de la industria también juegan un papel importante. Las empresas dentro de la misma industria a veces pueden tener culturas muy diferentes. Al mismo tiempo, las características y demandas de la industria actúan como una fuerza para crear similitudes entre las culturas organizacionales. Por ejemplo, a pesar de algunas diferencias, muchas empresas en las industrias de seguros y banca son estables y orientadas a reglas, muchas empresas de la industria de alta tecnología tienen culturas innovadoras y las de la industria sin fines de lucro pueden estar orientadas a las personas. Si la industria es una industria con una gran cantidad de requisitos regulatorios, por ejemplo, la banca, la atención médica y las industrias de alta confiabilidad (como las centrales nucleares), entonces podríamos esperar la presencia de una gran cantidad de reglas y regulaciones, una estructura burocrática de la empresa y una cultura estable. También es importante conocer la influencia de la industria sobre la cultura porque esto demuestra que tal vez no sea posible imitar la cultura de una empresa en una industria diferente, aunque pueda parecer admirable para los forasteros.

¿Cómo se mantienen las culturas?

A medida que una empresa madura, sus valores culturales son refinados y fortalecidos. Los valores tempranos de la cultura de una empresa ejercen influencia sobre sus valores futuros. Es posible pensar en la cultura organizacional como un organismo que se protege de fuerzas externas. La cultura organizacional determina qué tipos de personas son contratadas por una organización y qué tipos de personas quedan fuera. Además, una vez contratados nuevos empleados, la empresa asimila a los nuevos empleados y les enseña cómo se hacen las cosas en la organización. A estos procesos los llamamos procesos de atracción-selección-desgaste y procesos de incorporación. También examinaremos el papel de los líderes y los sistemas de recompensa en la conformación y el mantenimiento de la cultura de una organización.

Atracción-Selección-Deslizamiento

La cultura organizacional se mantiene a través de un proceso conocido como atracción-selección-desgaste (ASA). Primero, los empleados se sienten atraídos por las organizaciones en las que encajarán. Alguien que tiene una naturaleza competitiva puede sentirse cómodo y puede preferir trabajar en una empresa donde la competencia interpersonal es la norma. Otros pueden preferir trabajar en un lugar de trabajo orientado al equipo. Las investigaciones muestran que los empleados con diferentes rasgos de personalidad encuentran atractivas diferentes culturas. Por ejemplo, de los cinco grandes rasgos de personalidad, los empleados que demuestran personalidades neuróticas tenían menos probabilidades de sentirse atraídos por culturas innovadoras, mientras que aquellos que tenían apertura a la experiencia tenían más probabilidades de sentirse atraídos por culturas innovadoras (Judge & Cable, 1997).

Por supuesto, este proceso es imperfecto, y la similitud de valores es solo una de las razones por las que un candidato podría sentirse atraído por una empresa. Puede haber otras atracciones más poderosas como buenos beneficios. En este punto del proceso, el segundo componente del marco ASA les impide entrar: la selección. Así como los candidatos buscan lugares donde encajen, las empresas también buscan personas que encajen en su cultura corporativa actual. Muchas empresas están contratando personas para encajar con su cultura, en lugar de encajar con un determinado trabajo. Por ejemplo, Southwest Airlines se enorgullece de contratar empleados basados en la personalidad y la actitud más que en habilidades específicas relacionadas con el trabajo, que aprenden después de ser contratados. Las empresas utilizan diferentes técnicas para descartar a los candidatos que no encajan con los valores corporativos. Por ejemplo, Google confía en múltiples entrevistas con futuros compañeros. Al presentar al candidato a varios futuros compañeros de trabajo y aprender lo que estos compañeros de trabajo piensan del candidato, se vuelve más fácil evaluar el nivel de ajuste.

Incluso después de que una empresa seleccione a las personas para que se ajusten a la persona-organización, puede haber nuevos empleados que no encajen. Algunos candidatos pueden ser hábiles para impresionar a los reclutadores y señalar altos niveles de ajuste cultural a pesar de que no necesariamente comparten los valores de la compañía. En cualquier caso, la organización eventualmente va a eliminar a los candidatos que eventualmente no encajen mediante el desgaste. Desgaste se refiere al proceso natural donde los candidatos que no encajen saldrán de la empresa. Las investigaciones indican que el desajuste persona-organización es una de las razones importantes de la rotación de los empleados (Kristof-Brown, et. al., 2005; O'Reilly, et. al., 1991).

Debido al proceso ASA, la compañía atrae, selecciona y retiene a personas que comparten sus valores fundamentales, mientras que aquellas personas que son diferentes en valores fundamentales serán excluidas de la organización ya sea durante el proceso de contratación o posteriormente a través de la rotación natural. Así, la cultura organizacional actuará como un organismo autodefensivo donde se mantienen alejados los elementos intrusivos. Apoyando la existencia de tales mecanismos de autoprotección, la investigación muestra que las organizaciones demuestran cierto nivel de homogeneidad con respecto a las personalidades y valores de los miembros organizacionales (Giberson, et. al., 2005).

Incorporación de nuevos empleados

Otra forma en que los valores, normas y patrones de comportamiento de una organización se transmiten a los empleados es a través de la incorporación (también conocido como el proceso de socialización organizacional). La incorporación se refiere al proceso a través del cual los nuevos empleados aprenden las actitudes, conocimientos, habilidades y comportamientos necesarios para funcionar eficazmente dentro de una organización. Si una organización puede socializar con éxito a nuevos empleados para que se conviertan en iniciados organizacionales, los nuevos empleados se sentirán aceptados por sus compañeros y confiados en su capacidad de desempeño; también entenderán y compartirán los supuestos, normas y valores que forman parte de la cultura de la organización. Esta comprensión y confianza a su vez se traducen en nuevos empleados más efectivos que se desempeñan mejor y tienen mayor satisfacción laboral, mayor compromiso organizacional y mayor permanencia dentro de la empresa (Bauer, et. al., 2007). Las organizaciones participan en diferentes actividades para facilitar la incorporación, como implementar programas de orientación o emparejar nuevos empleados con mentores.

¿Qué pueden hacer los empleados durante la incorporación?

Los nuevos empleados que son proactivos, buscan retroalimentación y construyen relaciones sólidas tienden a ser más exitosos que aquellos que no lo hacen (Bauer & Green, 1998; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Wanberg y Kammeyer-Mueller, 2000). Por ejemplo, la búsqueda de comentarios ayuda a los nuevos empleados. Especialmente en un primer empleo, un nuevo empleado puede cometer errores o errores y puede que le resulte difícil entender e interpretar las reacciones ambiguas de los compañeros de trabajo. Al buscar activamente comentarios, los nuevos empleados pueden descubrir más temprano que tarde cualquier comportamiento que deba cambiarse y obtener una mejor comprensión de si su comportamiento encaja con la cultura y las expectativas de la empresa.

La construcción de relaciones o la creación de redes (una faceta de la función organizadora) es otro comportamiento importante que pueden demostrar los nuevos empleados. Particularmente cuando una empresa no tiene un enfoque sistemático para la incorporación, se vuelve más importante que los nuevos empleados faciliten su propia incorporación construyendo activamente relaciones. Según una estimación, el 35% de los directivos que inician un nuevo empleo fracasan en el nuevo empleo y o se van voluntariamente o son despedidos dentro de un año y medio. De estos, más del 60% reportan no poder establecer relaciones efectivas con colegas como la razón principal de este fracaso (Fisher, 2005).

¿Qué pueden hacer las organizaciones durante la incorporación?

Muchas organizaciones, incluidas Microsoft, Kellogg Company y Bank of America, adoptan un enfoque más estructurado y sistemático para la incorporación de nuevos empleados, mientras que otras siguen un enfoque de “hundirse o nadar” donde los nuevos empleados luchan por averiguar qué se espera de ellos y cuáles son las normas.

Un programa de orientación formal adoctrina a los nuevos empleados a la cultura de la empresa, además de introducirlos a sus nuevos empleos y colegas. Un programa de orientación tiene un papel en hacer que los nuevos empleados se sientan bienvenidos, además de impartir información que pueda ayudarlos a tener éxito en sus nuevos trabajos. Muchas organizaciones grandes tienen programas de orientación formal que consisten en conferencias, cintas de video y material escrito, mientras que algunas pueden seguir enfoques más informales. Según una estimación, la mayoría de las orientaciones duran de uno a cinco días, y algunas empresas están cambiando actualmente a una orientación basada en computadora. Ritz Carlton, la compañía que ocupó el primer lugar en la lista de los 125 primeros de la revista Training en 2007, utiliza un enfoque muy sistemático para la orientación de los empleados y considera la orientación como la clave para la retención. En la orientación del aula de 2 días, los empleados pasan tiempo con la gerencia, cenan en el mejor restaurante del hotel y son testigos de la atención al detalle del servicio al cliente de primera mano. Durante estos dos días, se les introduce los estándares de servicio intensivo de la compañía, la orientación del equipo y su propio lenguaje. Posteriormente, en su día 21 son probados en los estándares de servicio de la compañía y están certificados (Durett, 2006; Elswick, 2000). La investigación muestra que los programas de orientación formal son útiles para enseñar a los empleados sobre los objetivos y la historia de la empresa, así como comunicar la estructura de poder. Además, estos programas también pueden ayudar con la integración de un nuevo empleado al equipo. Sin embargo, es posible que estos beneficios no se obtengan en la misma medida en las orientaciones informáticas. De hecho, en comparación con aquellos que participan en una orientación regular, presencial, se demostró que aquellos que se sometían a una orientación computarizada tenían menor comprensión de su trabajo y de la empresa, lo que indica que los diferentes formatos de orientaciones no pueden sustituirse entre sí (Klein & Weaver, 2000; Moscato, 2005; Wesson & Gogus, 2005).

¿Qué pueden hacer los iniciados organizacionales durante la incorporación?

Una de las formas más importantes en que las organizaciones pueden ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a una empresa y a un nuevo trabajo es a través de iniciados organizacionales, es decir, supervisores, compañeros de trabajo y mentores. Los líderes tienen una influencia clave sobre la incorporación y la información y el apoyo que brindan determinan la rapidez con que los empleados aprenden sobre la política y la cultura de la empresa, mientras que la influencia de los compañeros de trabajo determina el grado en que los empleados se ajustan a sus equipos. Los mentores pueden ser cruciales para ayudar a los nuevos empleados a adaptarse enseñándoles las cuerdas de sus trabajos y cómo opera realmente la compañía. Un mentor es una persona de confianza que brinda a un empleado asesoramiento y apoyo en asuntos relacionados con la carrera. Aunque un mentor puede ser cualquier empleado o gerente que tenga ideas valiosas para el nuevo empleado, los mentores tienden a tener relativamente más experiencia que sus protegidos. La tutoría puede ocurrir de forma natural entre dos individuos u organizaciones interesadas pueden facilitar este proceso al contar con programas formales de tutoría. Estos programas pueden reunir con éxito a mentores y protegidos que de otra manera no se unirían.

Las investigaciones indican que la existencia de estos programas no garantiza su éxito, y existen ciertas características del programa que pueden hacer que estos programas sean más efectivos. Por ejemplo, cuando mentores y protegidos sienten que tuvieron aportes en el proceso de emparejamiento mentor-protegido, tienden a estar más satisfechos con el arreglo. Además, cuando los mentores reciben capacitación de antemano, los resultados del programa tienden a ser más positivos (Allen, et. al., 2006). Debido a que los mentores pueden ayudar a los nuevos empleados a interpretar y comprender la cultura de la empresa, las organizaciones pueden beneficiarse al seleccionar mentores que personifiquen los valores de la compañía. Por lo tanto, las organizaciones pueden necesitar diseñar estos programas cuidadosamente para aumentar sus posibilidades de éxito.

Liderazgo

Los líderes son fundamentales para crear y cambiar la cultura de una organización. Existe una correspondencia directa entre el estilo del líder y la cultura de una organización. Por ejemplo, cuando los líderes motivan a los empleados a través de la inspiración, la cultura corporativa tiende a ser más solidaria y orientada a las personas. Cuando los líderes motivan haciendo que las recompensas dependan del desempeño, la cultura corporativa tendió a ser más orientada al desempeño y competitiva (Sarros, et. al., 2002). En estas y muchas otras formas, lo que hacen los líderes influye directamente en las culturas de sus organizaciones. Este es un punto clave para que los directivos consideren a medida que llevan a cabo su función P-O-L-C líder.

Parte de la influencia del líder sobre la cultura es a través del modelado de roles. Muchos estudios han sugerido que el comportamiento del líder, la consistencia entre la política organizacional y las acciones del líder, y el modelado de roles de líder determinan el grado en que la cultura de la organización enfatiza la ética (Driscoll & McKee, 2007). Los propios comportamientos del líder señalarán a los individuos qué es un comportamiento aceptable y lo que es inaceptable. En una organización en la que directivos de alto nivel hacen el esfuerzo de involucrar a otros en la toma de decisiones y buscar opiniones de otros, es más probable que evolucione una cultura orientada al equipo. Al actuar como modelos a seguir, los líderes envían señales a la organización sobre las normas y valores que se espera guíen las acciones de sus miembros.

Los líderes también dan forma a la cultura por sus reacciones a las acciones de los demás a su alrededor. Por ejemplo, ¿elogian un trabajo bien hecho o elogian a un empleado favorecido independientemente de lo que se haya logrado? ¿Cómo reaccionan cuando alguien admite haber cometido un error honesto? ¿Cuáles son sus prioridades? En las reuniones, ¿qué tipo de preguntas hacen? ¿Quieren saber qué causó los accidentes para que puedan prevenirse, o parecen más preocupados por cuánto dinero se perdió a causa de un accidente? ¿Parecen indignados cuando un empleado es irrespetuoso con un compañero de trabajo, o su reacción depende de si le gusta el acosador? A través de sus acciones diarias, los líderes dan forma y mantienen la cultura de una organización.

Sistemas de Recompensa

Finalmente, la cultura de la empresa está conformada por el tipo de sistemas de recompensa utilizados en la organización y los tipos de comportamientos y resultados que elige para recompensar y castigar. Un elemento relevante del sistema de recompensas es si la organización premia comportamientos o resultados. Algunas empresas tienen sistemas de recompensa que enfatizan los elementos intangibles del desempeño, así como métricas más fácilmente observables. En estas empresas, supervisores y pares pueden evaluar el desempeño de un empleado evaluando los comportamientos de la persona así como los resultados. En tales empresas, podemos esperar una cultura que esté relativamente orientada a las personas o al equipo, y los empleados actúen como parte de una familia (Kerr & Slocum, 2005). No obstante, en las empresas en las que el logro de metas es el único criterio de recompensa, hay un enfoque en medir solo los resultados sin tener en cuenta mucho el proceso. En estas empresas, podríamos observar culturas competitivas y orientadas a los resultados. Si la organización premia el desempeño o la antigüedad también marcaría una diferencia en la cultura. Cuando las promociones se basan en la antigüedad, sería difícil establecer una cultura de orientación a resultados. Por último, los tipos de comportamientos que son recompensados o ignorados marcan la pauta para la cultura. Qué comportamientos son recompensados, cuáles son castigados y cuáles son ignorados determinarán cómo evoluciona la cultura de una empresa. Un sistema de recompensa es una herramienta que los administradores pueden ejercer al realizar la función de control.

Signos de Cultura Organizacional

¿Cómo se entere de la cultura de una empresa? Enfatizamos anteriormente que la cultura influye en la forma en que los miembros de la organización piensan, se comportan e interactúan entre sí. Así, una forma de conocer la cultura de una empresa es observando a los empleados o entrevistándolos. Al mismo tiempo, la cultura se manifiesta en algunos aspectos visibles del entorno de la organización. En esta sección, discutimos cinco formas en las que la cultura se muestra ante observadores y empleados.

Figura Elementos\(\PageIndex{3}\) Visuales de la Cultura

Declaración de misión

Una declaración de misión es una declaración de propósito, que describe quién es la empresa y qué hace. Sirve una función importante para las organizaciones como parte de la primera faceta de la función de planeación P-O-L-C. Pero, si bien muchas empresas tienen declaraciones de misión, no siempre reflejan los valores de la compañía y su propósito. Una declaración de misión efectiva es bien conocida por los empleados, se transmite a todos los empleados a partir de su primer día de trabajo e influye en el comportamiento de los empleados.

Algunas declaraciones de misión reflejan quiénes quiere ser la compañía en lugar de quiénes son en realidad. Si la declaración de misión no afecta el comportamiento de los empleados en el día a día, tiene poca utilidad como herramienta para comprender la cultura de la empresa. Enron proporcionó un ejemplo frecuentemente citado de una desconexión entre la declaración de misión de una compañía y cómo operaba realmente la compañía. Su declaración de misiones y valores comenzó con “Como socio en las comunidades en las que operamos, Enron cree que tiene la responsabilidad de conducirse de acuerdo con ciertos principios básicos”. Su declaración de valores incluía declaraciones tan irónicas como “No toleramos un trato abusivo o irrespetuoso. La despiadación, la insensibilidad y la arrogancia no pertenecen aquí (Kunen, 2002)”.

Una declaración de misión que se tome en serio y se comunique ampliamente puede proporcionar información sobre la cultura corporativa. Por ejemplo, la declaración de misión de Mayo Clinic es “Las necesidades del paciente son lo primero”. Esta declaración de misión evolucionó a partir de los fundadores que se citan diciendo: “El interés superior del paciente es el único interés que se debe considerar”. Las Clínicas Mayo tienen una cultura corporativa que pone a los pacientes en primer lugar. Por ejemplo, no se dan incentivos a los médicos en función del número de pacientes que atienden. Debido a que los médicos son asalariados, no tienen interés en retener a un paciente para ellos mismos, y remiten al paciente a otros médicos cuando es necesario (Jarnagin & Slocum, 2007). Wal-Mart puede ser otro ejemplo de una compañía que vive su declaración de misión y por lo tanto su declaración de misión puede dar pistas sobre su cultura: “Ahorrar dinero a las personas para que puedan vivir mejor (Wal-Mart, 2008)”.

Rituales

Los rituales se refieren a actividades repetitivas dentro de una organización que tienen un significado simbólico (Anand, 2005). Por lo general, los rituales tienen sus raíces en la historia de la cultura de una empresa. Crean camaradería y un sentido de pertenencia entre los empleados. También sirven para enseñar a los empleados valores corporativos y crear identificación con la organización. Por ejemplo, en la firma de cosméticos Mary Kay Inc., los empleados asisten a ceremonias que reconocen a sus mejores vendedores con el premio de un auto nuevo, tradicionalmente un Cadillac rosa. Estas ceremonias se llevan a cabo en grandes auditorios donde los participantes visten elaborados vestidos de noche y cantan canciones de compañía que crean emoción emocional. Durante este ritual, los empleados sienten una conexión con la cultura de la empresa y sus valores como la autodeterminación, la fuerza de voluntad y el entusiasmo (Jarnagin & Slocum, 2007). Otro ejemplo de rituales son las reuniones matutinas del sábado de Wal-Mart. Este ritual fue creado por primera vez por el fundador de la compañía Sam Walton, quien utilizó estas reuniones para discutir qué productos y prácticas le estaban yendo bien y cuáles requerían ajustes. Pudo utilizar esta información para realizar cambios en las tiendas de Wal-Mart antes del inicio de la semana, lo que le dio una ventaja competitiva sobre las tiendas rivales que harían sus ajustes en base a cifras de ventas semanales a mediados de la semana siguiente. Hoy, cientos de asociados de Wal-Mart asisten a las reuniones del sábado por la mañana en la sede de Bentonville, Arkansas. Las reuniones, que van desde las 7:00 a.m. hasta las 9:30 a.m., inician y terminan con la alegría de Wal-Mart; la agenda incluye una discusión de cifras de ventas semanales y tácticas de merchandising. Como ritual, las reuniones ayudan a mantener un ambiente de pequeña empresa, aseguran la participación y responsabilidad de los empleados, comunican una orientación de desempeño y demuestran tomar medidas rápidas (Schlender, 2005).

Figura\(\PageIndex{4}\): La tradición es importante en Mary Kay Cosmetics. Los Cadillacs rosados se entregan a los mejores artistas en grandes eventos anuales. Phillip Pessar — Cadillac rosa 1963 — CC BY 2.0.

Reglas y Políticas

Otra forma en la que un observador puede enterarse de la cultura de una empresa es examinar sus reglas y políticas. Las empresas crean reglas para determinar el comportamiento aceptable e inaceptable y, así, las reglas que existen en una empresa señalarán el tipo de valores que tiene. Las políticas sobre temas como la toma de decisiones, los recursos humanos y la privacidad de los empleados revelan lo que la empresa valora y enfatiza. Por ejemplo, una empresa que tiene una política como “todas las decisiones de precios de la mercancía se tomarán en la sede corporativa” es probable que tenga una cultura centralizada que sea jerárquica, a diferencia de descentralizada y empoderadora. La presencia o ausencia de políticas sobre temas delicados como las reglas solo en inglés, el acoso escolar y el trato injusto a los demás, la vigilancia en el lugar de trabajo, las políticas de puertas abiertas, el acoso sexual, los romances laborales y la responsabilidad social corporativa proporcionan piezas del rompecabezas que conforman la cultura de una empresa. Esto pone de relieve cuán interrelacionadas están las funciones P-O-L-C en la práctica. A través de reglas y políticas, la función controladora afecta la cultura de la organización, una faceta de la organización.

Impacto de las prácticas de recursos humanos en la cultura organiz

A continuación se presentan escenarios de decisiones críticas que puede necesitar tomar como gerente algún día. Lea cada pregunta y seleccione una respuesta de cada par de declaraciones. Entonces, piensa en el efecto que tu elección tendría en la cultura de la empresa (tu función organizadora) así como en tu función de control.

1. Tu empresa necesita despedir a 10 personas. ¿Te gustaría

   1. ¿Despedir a las 10 personas más nuevas?
   2. ¿Despedir a las 10 personas que tienen las evaluaciones de desempeño más bajas?

2. Se le pide que establezca un código de vestimenta. ¿Te gustaría

   1. pedir a los empleados que usen su mejor criterio?
   2. crear un código de vestimenta detallado destacando lo que es correcto e incorrecto?

3. Es necesario monitorear a los empleados durante las horas de trabajo. ¿Te gustaría

   1. no monitorearlos porque son profesionales y confías en ellos?
   2. instalar un programa monitoreando su uso de la Web para asegurarse de que están pasando horas de trabajo realmente haciendo trabajo?

4. Estás preparando evaluaciones de desempeño. ¿Te gustaría

   1. evaluar a las personas en base a sus comportamientos?
   2. evaluar a las personas sobre la base de los resultados (cifras numéricas de ventas, etc.)?

5. ¿A quién se promoverá? ¿Promocionarías a individuos basados en

   1. antigüedad?
   2. desempeño objetivo?

Disposición física

El edificio de una empresa, el diseño de las oficinas de los empleados y otros espacios de trabajo comunican mensajes importantes sobre la cultura de una empresa. Por ejemplo, los visitantes que ingresan al campus Nike en Beaverton, Oregón, pueden presenciar de primera mano algunas de las características distintivas de la cultura de la compañía. El campus está ubicado en 74 acres y cuenta con un lago artificial, senderos para caminar, canchas de fútbol y gimnasios de vanguardia. El campus funciona como símbolo de los valores de Nike como la energía, la aptitud física, el énfasis en la calidad y una orientación competitiva. Además, en los gimnasios de la sede de Nike, solo se permite la entrada a aquellos que usen zapatos y ropa Nike. Esto envía una fuerte señal de que se espera lealtad. La devoción de la compañía por los atletas y su espíritu ganador se manifiestan en edificios del campus que llevan el nombre de atletas famosos, fotos de atletas colgados en las paredes y sus estatuas que puntean el campus (Capowski, 1993; Collins & Porras, 1996 Labich & Carvell, 1995; Mitchell, 2002).

El diseño del espacio de oficina también es un fuerte indicador de la cultura de una empresa. Una empresa que tiene un diseño abierto donde los gerentes de alto nivel interactúan con los empleados puede tener una cultura de orientación de equipo e igualitarismo, mientras que una empresa donde la mayoría de los gerentes de alto nivel tienen su propio piso puede indicar un nivel superior de jerarquía. Los empleados de Microsoft tienden a tener oficinas con paredes y una puerta porque la cultura enfatiza la soledad, la concentración y la privacidad. En contraste, Intel es famoso por sus cubículos estándar, que reflejan su cultura igualitaria. El mismo valor también se puede observar en su evitación de lugares de estacionamiento privados y reservados (Clark, 2007). El grado en que la alegría, el humor y la diversión forman parte de la cultura de una empresa puede indicarse en el ambiente de oficina. Por ejemplo, Jive Software cuenta con un diseño de oficina colorido, moderno y cómodo. Su sala de descanso está equipada con un barril de cerveza, refrigerios y refrescos gratuitos, una Xbox 360 y Nintendo Wii. Una observación casual de su entorno laboral envía el mensaje de que los empleados que allí trabajan ven su trabajo como divertido (Jive Software, 2008).

Historias y Lenguaje

Quizás la manera más colorida y efectiva en la que las organizaciones comunican su cultura a los nuevos empleados y miembros de la organización es a través del hábil uso de las historias. Una historia puede resaltar un evento crítico que enfrentó una organización y la respuesta de la organización a él, o un esfuerzo heroico de un solo empleado que ilustra los valores de la compañía. Las historias suelen involucrar las emociones de los empleados y generar la identificación de los empleados con la empresa o los héroes del cuento. Una historia convincente puede ser un mecanismo clave a través del cual los gerentes motivan a los empleados dando dirección a su comportamiento y energizándolos hacia un objetivo determinado (Beslin, 2007). Además, las historias compartidas con nuevos empleados comunican la historia de la empresa, sus valores y prioridades, y crean un vínculo entre el nuevo empleado y la organización. Por ejemplo, es posible que ya estés familiarizado con la historia de cómo un científico de 3M inventó las notas Post-it. Arthur Fry, un científico de 3M, estaba usando hojas de papel para marcar las páginas de himnos en el coro de su iglesia, pero seguían cayendo. Recordó un adhesivo superdébil que se había inventado en los laboratorios de 3M, y recubrió los marcadores con este adhesivo. Así, nacieron las notas Post-it. No obstante, las encuestas de mercadotecnia para el interés en dicho producto fueron débiles y los distribuidores no estaban convencidos de que tuviera un mercado. En lugar de darse por vencido, Fry distribuyó muestras de las pequeñas notas adhesivas amarillas a los secretarios de toda su compañía. Una vez que los probaron, la gente los amaba y pedía más. Se corrió la voz y esto condujo al éxito final del producto. Como puede ver, esta historia hace un gran trabajo al describir los valores fundamentales de un empleado de 3M: ser innovador al encontrar usos inesperados para los objetos, perseverar y ser proactivo ante la retroalimentación negativa (Higgins & McAllester, 2002).

El lenguaje es otra forma de identificar la cultura de una organización. Las empresas suelen tener sus propias siglas y palabras de moda que son claras para ellas y ayudan a distinguir a los iniciados organizacionales de los forasteros. En los negocios, este código se conoce como jerga. La jerga es el lenguaje de términos especializados utilizados por un grupo o profesión. Cada profesión, comercio y organización tiene sus propios términos especializados.

Llave para llevar

Las culturas organizacionales son creadas por una variedad de factores, incluidos los valores y preferencias de los fundadores, las demandas de la industria y los primeros valores, metas y suposiciones. La cultura se mantiene a través de atracción-selección-desgaste, incorporación de nuevos empleados, liderazgo y sistemas de recompensa organizacional. Los signos de la cultura de una empresa incluyen la declaración de misión de la organización, las historias, el diseño físico, las reglas y políticas y los rituales de la organización.

Ejercicios

1. ¿Crees que es una buena idea que las empresas enfaticen el ajuste persona-organización a la hora de contratar nuevos empleados? ¿Qué ventajas e inconvenientes ve al contratar personas que se ajusten a los valores de la empresa?
2. ¿Cuál es la influencia de los fundadores de empresas en la cultura de la empresa? Da ejemplos basados en tus conocimientos personales.
3. ¿Cuáles son los métodos que utilizan las empresas para ayudar con la incorporación de empleados? ¿Cuál es la importancia de la incorporación para las organizaciones?
4. ¿En qué tipo de empresa cree que encajaría? ¿Qué tipo de cultura sería un inadaptado para ti? En tu experiencia laboral pasada, ¿hubo algún momento en el que sentiste que no encajabas? ¿Por qué?
5. ¿Cuál es el papel del diseño físico como indicador de la cultura de la empresa? ¿Qué tipo de diseño físico esperarías de una empresa orientada a las personas? ¿Orientado a equipos? ¿Estable?

Referencias

Allen, T. D., Eby, L. T., & Lentz, E. (2006). Comportamientos de tutoría y calidad de tutoría asociados a programas formales de mentoría: Cerrar la brecha entre investigación y práctica. Revista de Psicología Aplicada, 91, 567—578.

Anand, N. (2005). Blackwell Diccionario Enciclopédico de Gestión. Cambridge: Wiley.

Bauer, T. N., & Green, S. G. (1998). Prueba de los efectos combinados de la búsqueda de información de recién llegados y el comportamiento del gerente en la socialización Revista de Psicología Aplicada, 83, 72—83.

Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Ajuste de recién llegados durante la socialización organizacional: Una revisión metaanalítica de antecedentes, resultados y métodos. Revista de Psicología Aplicada, 92, 707—721.

Beslin, R. (2007). Construcción de historias: una nueva herramienta para involucrar a los empleados en el establecimiento de la dirección. Ivey Business Journal, 71, 1—8.

Capowski, G. S. (1993, junio) Diseñando una identidad corporativa. Revisión Gerencial, 82, 37—41; Collins, J., &.

Clark, D. (2007, 15 de octubre). Por qué Silicon Valley está replanteando la oficina del cubículo. Wall Street Journal, 250, B9.

Driscoll, K., & McKee, M. (2007). Restauración de una cultura de valores éticos y espirituales: Un papel para la narración de líderes. Revista de Ética Empresarial, 73, 205—217.

Durett, J. (2006, 1 de marzo). La tecnología abre la puerta al éxito en Ritz-Carlton. Recuperado el 15 de noviembre de 2008, de http://www.managesmarter.com/msg/search/article_display.jsp?vnu_content_id=1002157749.

Elswick, J. (2000, febrero). Puttin' on the Ritz: La cadena hotelera promociona la capacitación para beneficiar su reclutamiento y retención. Employee Benefit News, 14, 9; The Ritz-Carlton Company: Cómo se convirtió en una “leyenda” en el servicio. (2001, enero-febrero). Revista Universitaria Corporativa, 9, 16.

Fisher, A. (2005, 7 de marzo). ¿Empezando un nuevo empleo? No lo vueles. Fortuna, 151, 48.

Giberson, T. R., Rerick, C. J., & Dickson, M. W. (2005). Incorporación de características del líder: Un examen de la homogeneidad de la personalidad y los valores en las organizaciones. Revista de Psicología Aplicada, 90, 1002—1010.

Higgins, J. M., & McAllester, C. (2002) ¿Quieres innovación? Entonces usa artefactos culturales que lo apoyen. Dinámica Organizacional, 31, 74—84.

Jarnagin, C., & Slocum, J. W., Jr. (2007). Crear culturas corporativas a través del liderazgo mitopoético. Dinámica Organizacional, 36, 288—302.

Jive Software. (2008). Carreras. Recuperado el 20 de noviembre de 2008, de http://www.jivesoftware.com/company.

Juez, T. A., & Cable, D. M. (1997). Personalidad aspirante, cultura organizacional y atracción organizacional. Psicología del Personal, 50, 359—394.

Kammeyer-Mueller, J. D., & Wanberg, C. R. (2003). Desenvolviendo el proceso de ingreso organizacional: Desenredando múltiples antecedentes y sus vías de ajuste. Revista de Psicología Aplicada, 88, 779—794.

Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. (2005). Administrar la cultura corporativa a través de sistemas de recompensa. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 19, 130—138.

Kiger, P. J. (abril de 2005). Crujiente corporativo. Gestión de la fuerza laboral, 84, 32—38.

Klein, H. J., & Weaver, N. A. (2000). La efectividad de un programa de formación de orientación a nivel organizacional en la socialización de nuevos empleados. Psicología del Personal, 53, 47—66.

Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consecuencias del ajuste de las personas en el trabajo: un metaanálisis del ajuste persona-trabajo, persona-organización, persona-grupo y persona-supervisor. Psicología del Personal, 58, 281—342.

Kunen, J. S. (2002, 19 de enero). La visión (y los valores) de Enron. The New York Times, 19.

Labich, K., & Carvell, T. (1995, 18 de septiembre). Nike contra Reebok. Fortuna, 132, 90—114.

Mitchell, C. (2002). Vendiendo la marca por dentro. Harvard Business Review, 80, 99—105.

Moscato, D. (2005, abril). Usar la tecnología para que los empleados se sumen a bordo. Revista HR, 50, 107—109.

O'Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Personas y cultura organizacional: Un enfoque de comparación de perfiles para evaluar el ajuste persona-organización. Revista Academia de Gestión, 34, 487—516.

Porras, J. I. (1996). Construyendo la visión de su empresa. Harvard Business Review, 74, 65—77.

Rubis, L., Fox, A., Pomeroy, A., Leonard, B., Shea, T. F., Moss, D., et al. (2005). 50 para la historia. Revista RRHH, 50, 13, 10—24.

Sarros, J. C., Gray, J., & Densten, I. L. (2002). El liderazgo y su impacto en la cultura organizacional. Revista Internacional de Estudios Empresariales, 10, 1—26.

Schein, E. H. (1992). Cultura Organizacional y Liderazgo. San Francisco: Jossey-Bass.

Schlender, B. (2005, 18 de abril). La reunión de Wal-Mart, 288 mil millones de dólares. Fortune, 151, 90—106; Wal en todo el mundo. (2001, 8 de diciembre). Economista, 361, 55—57.

Smalley, S. (2007, 3 de diciembre). El crujido amargo de Ben & Jerry. Newsweek, 150, 50.

Wal-Mart Stores, Inc. (2008). Preguntas frecuentes de los inversores. Recuperado el 20 de noviembre de 2008, de http://walmartstores.com/Investors/7614.aspx.

Wanberg, C. R., & Kammeyer-Mueller, J. D. (2000). Predictores y resultados de proactividad en el proceso de socialización. Revista de Psicología Aplicada, 85, 373—385.

Wesson, M. J., & Gogus, C. I. (2005). Destrechar la mano con una computadora: Un examen de dos métodos de orientación organizacional para recién llegados. Revista de Psicología Aplicada, 90, 1018—1026.