9.4: Cómo los gerentes pueden usar las redes sociales para crear valor
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- Comprender los roles de reciprocidad, intercambio y similitud.
- Descubre cómo las redes sociales crean valor en la gestión de la carrera.
- Vea cómo las redes sociales crean valor en y entre las organizaciones.
Probablemente tengas un sentido intuitivo de cómo y por qué las redes sociales son valiosas para ti, personal y profesionalmente. La exitosa campaña presidencial estadounidense de Barack Obama en 2008 proporciona un ejemplo dramático de cómo los individuos pueden beneficiarse cuando entienden y aplican los principios y el poder de las redes sociales (Cox, 2008). En esta sección, discutimos tres principios fundamentales de la teoría de redes sociales, luego te ayudamos a ver cómo las redes sociales crean valor en tu carrera y dentro y entre organizaciones.
Figura\(\PageIndex{1}\): Los principios de reciprocidad, intercambio y similitud subyacen a la forma en que los gerentes crean valor a través de las redes sociales. PublicDomainPictures — Pixabay — CC0 dominio público.
Reciprocidad, intercambio y similitud
En todas las redes sociales, el rendimiento depende del grado en que se tengan en cuenta tres principios fundamentales (Kilduff & Tsai, 2004). El primero es el principio de reciprocidad, que simplemente se refiere al grado en que comercias favores con los demás. Con el principio de reciprocidad, los gerentes tienen la capacidad de hacer las cosas brindando servicios a otros a cambio de los servicios que requieren. Por ejemplo, es más probable que obtenga asistencia con un problema de un colega en el trabajo cuando lo haya ayudado en el pasado. Si bien el quid pro quo puede no ser inmediato, con el tiempo los directivos recibirán sólo en proporción a lo que den. A menos que los intercambios sean aproximadamente equivalentes a lo largo del tiempo, resultarán resentimientos o desconfianza. En las organizaciones, pocas transacciones son acuerdos de un solo disparo. La mayoría son operaciones continuas de “favores”. Por lo tanto, dos resultados son importantes: el éxito en el logro del objetivo y el éxito en mejorar la relación de tal manera que el próximo intercambio sea más productivo.
El segundo principio es el principio de intercambio. Al igual que el principio de reciprocidad, se refiere a “favores comerciales”, pero es diferente de esta manera: el principio de intercambio propone que puede haber mayor oportunidad para comerciar favores cuando los actores son diferentes entre sí. De hecho, según la teoría de redes, la “diferencia” es lo que hace que los vínculos de red sean útiles ya que dicha diferencia aumenta la probabilidad de que cada parte traiga un recurso complementario a la mesa. Volviendo a nuestro ejemplo en el que buscó la ayuda de un colega, probablemente necesitó esa ayuda porque esa persona aportó un conjunto de habilidades, conocimientos u otros recursos diferentes para influir en el problema. Es decir, como eras diferente, el valor del intercambio era mayor.
El tercer principio es el principio de similitud. Los psicólogos que estudian el comportamiento humano han observado que las relaciones, y por lo tanto los vínculos de red, tienden a desarrollarse espontáneamente entre personas con antecedentes, valores e intereses comunes. La similitud, en la medida en que su red esté compuesta solo por personas de ideas afines, también hace que sea más probable que un individuo pueda depender de un puñado de personas con intereses comunes.
¿Por qué es importante entender estos tres principios? Como gerente, encontrará útil su red en la medida en que pueda equilibrar los efectos de los tres principios. Por similitud, es más fácil construir redes con aquellos con quienes tienes varias cosas en común, aunque esta similitud hace que la red sea menos útil si necesitas nuevas ideas u otros recursos que no estén en el grupo actual. Un error crítico es volverse excesivamente dependiente de una persona o de solo unas pocas relaciones de red. No sólo esas relaciones pueden amargarse sino que también la utilidad del gerente para los demás depende críticamente de sus otras conexiones. Aquellas personas con más probabilidades de ser atractivos potenciales protegidos, por ejemplo, también tendrán a su disposición contactos alternativos y patrocinadores.
La similitud también significa que hay que trabajar más duro para construir redes de intercambio fuertes, ya que su formación no es espontánea. La mayoría de las redes personales están muy agrupadas, es decir, es probable que tus amigos también sean amigos entre sí. Y, si hiciste esos amigos presentándote a ellos, hay muchas posibilidades de que sus experiencias y perspectivas se hagan eco de las tuyas. Debido a que las ideas generadas dentro de este tipo de redes circulan entre las mismas personas con puntos de vista compartidos, un potencial ganador puede marchitarse y morir si nadie en el grupo tiene lo necesario para llevar a buen término esa idea. Pero, ¿y si alguien dentro de ese clúster conoce a alguien más que pertenece a un grupo completamente diferente? Esa conexión, formada por un corredor de información, puede exponer tu idea a un nuevo mundo, lleno de nuevas oportunidades de éxito. La diversidad marca la diferencia.
Por último, para que la reciprocidad funcione, hay que estar dispuesto y ser capaz de comerciar o corresponder favores, y esto significa que es posible que necesites acceder a otras personas o recursos fuera de la red actual. Por ejemplo, es posible que tengas que construir relaciones con otras personas de manera que puedas utilizarlas para ayudarte a contribuir a tus lazos de red existentes.
Redes Sociales y Carreras
Debemos nuestro conocimiento sobre la relación entre las características de las redes sociales y la búsqueda de empleo al sociólogo de Stanford Mark Granovetter. En un estudio innovador, Granovetter encontró que los buscadores de empleo tienen más probabilidades de encontrar un trabajo a través de lazos débiles que a través de lazos fuertes (Granovetter, 1974). Demostró que si bien los buscadores de empleo utilizan las conexiones sociales para encontrar trabajo, no usan amigos cercanos. Más bien, los encuestados dijeron que encontraron trabajo a través de conocidos: viejos amigos de la universidad, ex colegas, personas que veían solo ocasionalmente o simplemente se encontraban en el momento adecuado. La nueva información, sobre trabajos o cualquier otra cosa, rara vez viene de tus amigos cercanos, porque tienden a saber las mismas cosas y personas que tú. Existen fuertes lazos, como cabría esperar, entre individuos que se conocen bien y participan en intercambios de recursos relativamente frecuentes y continuos. Los lazos débiles, en contraste, existen entre individuos que se conocen, al menos por reputación, pero que no se dedican a un intercambio regular de recursos. De hecho, Granovetter demostró que a quienes confiaban en lazos débiles para conseguir un empleo les fue mejor en el mercado en términos de mayor salario, mayor situación ocupacional, mayor satisfacción laboral y mayor permanencia laboral. Si bien mucho en el mundo ha cambiado desde la investigación de Granovetter en 1974, estudios posteriores continúan confirmando sus hallazgos básicos sobre las consecuencias de la estructura de las redes sociales (Goleman, 2006). Como cabría esperar, para que los lazos débiles sean efectivos, debe haber alguna base para la afinidad entre los individuos indirectamente conectados, pero esta afinidad puede ser simplemente tener el mismo mes de nacimiento o alma mater de preparatoria o universidad.
El valor de los lazos débiles es altamente contradictorio; tendemos a pensar que las relaciones son más valiosas cuando tenemos fuertes lazos con los demás. No obstante, si lo piensas bien, el valor de un empate débil radica en el hecho de que normalmente se trata de un empate puente, es decir, un empate que proporciona información y recursos no redundantes. En el caso de una búsqueda de empleo, el empate débil sirve como puente fuerte. “Social Networking as a Career-Building Strategy” sugiere algunas estrategias personales que podrías considerar con tus propias redes sociales.
Las redes sociales como estrategia de desarrollo profesional
Penélope Trunk, autora de la columna y blog “The Brazen Careerist” (blog.penelopetrunk.com), ve la búsqueda de empleo no como un evento sino como un estilo de vida. Ella aconseja que en el entorno empresarial actual, las personas cambian de trabajo con tanta frecuencia que necesitan vigilar el mercado incluso si acaban de comenzar un nuevo trabajo. En su opinión, “las personas que controlan su destino de manera más efectiva dejan su trabajo cuando encuentran uno mejor, no cuando son expulsados por despidos o reorganizaciones”. Esto también significa que las redes sociales deben ser un elemento central en cualquier estrategia de búsqueda de empleo. Y debido a que muchos trabajos se llenan al conocer a alguien que sabe de una posición abierta, Trunk argumenta que es más importante para la red que leer los anuncios de querer. Trunk evoca el principio de reciprocidad cuando dice, “construir una red es agregar valor a la vida de muchas personas para que, a su vez, quieran agregar valor a la suya”. Otra estrategia útil es establecer redes proactivamente en lugar de reaccionar ante las preocupaciones sobre su trabajo actual o noticias de una posible apertura. Al ser proactivo, aumentarás tus posibilidades de estar en el lugar correcto en el momento adecuado.
Las oportunidades de trabajo en red son abundantes; independientemente de dónde viva, puede usar Internet para leer blogs, suscribirse a boletines informativos por correo electrónico y hacer amigos en sitios de redes sociales. Cuando consideras el principio del intercambio, te das cuenta de que tus posibilidades de networking no se limitan a las personas en tu campo elegido; en realidad puedes ganar más al establecer contactos con aquellos en campos relacionados, o incluso en trabajos muy alejados del tuyo. Con el principio de intercambio en mente, incluso los residentes de zonas rurales escasamente pobladas pueden establecer redes con sus vecinos a unos kilómetros por la carretera.
Adaptado de Trunk, P. (2008, 1 de marzo). Toma el control del destino de tu carrera. Revista Estatal de Wisconsin, B1.
Usa LinkedIn para encontrar un empleo, o haz que un empleo te encuentre
LinkedIn (http://www.LinkedIn.com) es la mayor red en línea de profesionales experimentados de todo el mundo, representando a 150 industrias. Otros sitios de redes comerciales incluyen Plaxo.com, Ryze.com y Xing.com (principalmente Europa y China). Aquí hay ocho tácticas efectivas de búsqueda de empleo en redes para emplear con LinkedIn (o con cualquier sitio de redes):
- Crear un Perfil. Crear un perfil detallado en LinkedIn, incluyendo empleo (actual y pasado), educación, industria y sitios web.
- Considera una Foto. Puedes agregar una foto (se recomienda una foto en la cabeza o subir una foto más grande y editarla) a tu perfil de LinkedIn. Tenga en cuenta que debe ser una foto pequeña, no mayor de 80 × 80 píxeles.
- Palabras clave y habilidades. Incluya todas las palabras clave y habilidades de su currículum en su perfil, así se encontrará su perfil.
- Construya su red. Conéctate con otros miembros y construye tu red. Cuantas más conexiones tengas, más oportunidades tendrás, con una advertencia, “Conéctate con personas que conoces y confías o con las que tienes una relación comercial, no hay necesidad de volverte loco y conectarte con todos”.
- Obtener recomendaciones. Las recomendaciones de las personas con las que has trabajado llevan mucho peso.
- Buscar empleos. Utilice la sección de búsqueda de empleo para encontrar ofertas de empleo.
- Usa Respuestas. La sección Respuestas de LinkedIn es una buena manera de aumentar tu visibilidad. Responde a preguntas, y haz una pregunta si necesitas información o asistencia.
- Mantente conectado. Utiliza LinkedIn Mobile (m.linkedin.com) para ver perfiles, invitar a nuevas conexiones y acceder a Respuestas de LinkedIn desde tu teléfono.
¡Pero no más de 150 Lazos!
Es importante señalar aquí un factor llamado número de Dunbar. Es decir, hay algún límite superior natural para el tamaño de la red que puedes mantener de manera efectiva, incluso con herramientas en línea como Facebook y LinkedIn. La existencia de un límite superior tiene sentido si lo piensas; cada contacto que agregues a tu red probablemente requerirá cierta cantidad de tiempo para sostenerlo. En 1993, el antropólogo de Oxford Robin Dunbar teorizó que “este límite es una función directa del tamaño relativo del neocórtex [el centro de las funciones cerebrales superiores de su cerebro], y que esto a su vez limita el tamaño del grupo... el límite impuesto por la capacidad de procesamiento neocortical es simplemente en el número de individuos con los que un se puede mantener una relación interpersonal estable (Bialik, 2007).” En la periferia, el número también incluye a compañeros pasados como amigos de secundaria con los que una persona querría volver a conocerse si se volvía a encontrar.
Hacer visible el trabajo invisible
En 2002, los investigadores de organizaciones Rob Cross, Steve Borghatti y Andrew Parker publicaron los resultados de su estudio de las características de redes sociales de 23 firmas Fortune 500 (Cross, et. al., 2002). A estos investigadores les preocupaba que el análisis tradicional de la estructura organizacional pudiera pasar por alto la verdadera forma en que se estaba realizando el trabajo crítico en las empresas modernas, es decir, teorizaron que las redes sociales, y no la estructura presentada en el organigrama, podrían ser un mejor indicador del flujo de conocimiento, información y otros recursos estratégicos vitales en la organización. Uno de los objetivos de su investigación fue definir mejor los escenarios donde realizar un análisis de redes sociales probablemente arrojaría el beneficio suficiente para justificar la inversión de tiempo y energía por parte de la organización.
Cross y colegas encontraron que el SNA era particularmente valioso como herramienta de diagnóstico para los gerentes que intentaban promover la colaboración y el intercambio de conocimientos en redes importantes. Específicamente, encontraron SNA excepcionalmente efectivo en:
- Promover la colaboración efectiva dentro de un grupo estratégicamente importante.
- Apoyar coyunturas críticas en redes que cruzan límites funcionales, jerárquicos o geográficos.
- Asegurar la integración dentro de los grupos siguiendo iniciativas estratégicas de reestructuración.
Conéctate y Desarrolla
El gigante de productos de consumo Procter & Gamble (P&G) fue pionero en la idea de conectar y desarrollar, que se refiere al desarrollo de nuevos productos y servicios a través de una vasta red social que abarca partes de P&G y muchas otras organizaciones externas. Al igual que muchas empresas, P&G históricamente se basó en capacidades internas y las de una red de proveedores confiables para inventar, desarrollar y entregar nuevos productos y servicios al mercado. No buscó activamente conectarse con posibles socios externos. De igual manera, los productos de P&G, las tecnologías y el know-how que desarrolló se utilizaron casi exclusivamente para la fabricación y venta de los productos principales de P&G. Más allá de esto, P&G rara vez los licenció a otras empresas.
Sin embargo, alrededor de 2003 P&G despertó con el hecho de que, en las áreas en las que hace negocios, hay millones de científicos, ingenieros y otras empresas a nivel mundial. ¿Por qué no colaborar con ellos? P&G ahora abraza la innovación abierta, y llama a este enfoque “Connect + Develop”. Incluso tiene un sitio Web con Connect + Develop como su dirección (http://www.pgconnectdevelop.com). Esta red de innovación abierta en P&G funciona en ambos sentidos, entrantes y salientes, y abarca todo, desde marcas comerciales hasta empaque, modelos de marketing, ingeniería y servicios comerciales hasta diseño.
En el lado entrante, P&G está buscando agresivamente soluciones para sus necesidades, pero también considerará cualquier innovación (empaque, diseño, modelos de marketing, métodos de investigación, ingeniería y tecnología) que mejore sus productos y servicios. En el lado saliente, P&G tiene una serie de activos disponibles para licencia: marcas comerciales, tecnologías, soluciones de ingeniería, servicios comerciales, métodos y modelos de investigación de mercado, y más.
A partir de 2005, la estrategia Connect + Develop de P&G ya había resultado en más de 1,000 acuerdos activos. Los tipos de innovaciones varían ampliamente, al igual que las fuentes y los modelos de negocio. P&G está interesado en todo tipo de socios comerciales en estrategia de alta calidad, desde inventores individuales o emprendedores hasta empresas más pequeñas y las que figuran en la FORTUNE 500, incluso competidores. Inbound o out, know-how o nuevos productos, ejemplos de éxito son tan diversos como las categorías de productos de P&G. Algunas de estas historias se muestran en “P&G Connect + Develop Success Stories”.
P&G Connect + Desarrolla historias de éxito
Llevando la tecnología a P&G
Olay Regenerista
Cómo una pequeña empresa francesa se convirtió en parte de la marca de $2 mil millones de P&G Beauty
Hace unos años, la gente de la organización de cuidado de la piel de P&G buscaba tanto interna como externamente opciones de tecnología antiarrugas para los productos Olay de próxima generación. En una conferencia técnica en Europa, P&G se enteró por primera vez de una nueva tecnología de péptidos que terminó siendo un componente clave utilizado en el producto de gran éxito, Olay Regenerist.
La tecnología fue desarrollada por una pequeña compañía de cosméticos en Francia. No solo desarrollaron el péptido sino también los datos in vitro y clínicos que convencieron a P&G para evaluar este material. Después de que compartieron parte de su trabajo en una conferencia a la que asistieron investigadores del cuidado de la piel de P&G, aceptaron una invitación para que sus tecnólogos visitaran P&G y presentaran todo su conjunto de datos sobre los efectos antiarrugas del nuevo péptido. Esta compañía ahora continúa colaborando con P&G en la identificación de nuevas tecnologías upstream y más proyectos de P&G upstream.
Sacando la Tecnología de P&G
Calsura
No todo el calcio se crea igual.
Cuando P&G estaba en el negocio de los jugos, descubrió Calsura, un calcio más absorbible que ayuda a construir huesos más fuertes más rápido y los mantiene más fuertes de por vida. La adición de calcio Calsura hace que cualquier alimento o bebida sea una gran fuente del calcio diario necesario para construir huesos más fuertes más rápido en los niños y mantener los huesos más fuertes durante la edad adulta; Se ha demostrado que Calsura es 30% más absorbible que el calcio normal. En la actualidad, P&G otorga licencias de la tecnología Calsura a varias empresas.
Colaboración Universitaria
Universidad de Cincinnati Vivir Bien Colaborativo
Colaborar con una universidad de una manera nueva
P&G se ha asociado con la prestigiosa escuela de diseño de la Universidad de Cincinnati para desarrollar productos específicamente para consumidores mayores de 50 años. Mediante laboratorios de diseño, estudiantes universitarios e investigadores de P&G colaboran para estudiar las necesidades únicas de los consumidores mayores de 50 años. El objetivo es desarrollar y comercializar productos diseñados para este grupo de consumidores.
Adaptado de http://www.pg.com (recuperado el 4 de junio de 2008).
La Red de Innovación
El consultor de estrategia McKinsey & Company apunta a investigaciones académicas recientes que encuentran diferencias en la creatividad individual y la inteligencia son mucho menos importantes para la innovación organizacional que las conexiones y redes. Es decir, los empleados en red pueden darse cuenta de sus innovaciones y hacerlos captar más rápidamente que los empleados no conectados (Fleming y Marx, 2006).
Sobre la base de lo encontrado por Cross y sus colegas en muchas grandes firmas, dentro de P&G en particular, y en su propia investigación, McKinsey ha observado cuatro pasos importantes en el proceso de la red de innovación. 1 Estos cuatro pasos críticos en el diseño, implementación y gestión de una red de innovación se resumen en la siguiente figura.
El primer paso, conectar, implica la identificación de personas clave en la organización con una mentalidad de innovación. Tales individuos no se casan con el status quo y se sienten cómodos con el cambio y la incertidumbre. Es importante involucrar a personas con diferentes orígenes y enfoques de innovación. Por ejemplo, algunos individuos son excelentes para generar ideas, mientras que otros pueden ser mejores para investigarlas y validarlas. Este grupo de individuos se definiría entonces como una red. El segundo paso, establecer límites y comprometerse, es donde se definen las metas y objetivos de la red. Es importante dejar claro cómo las metas y objetivos de la red contribuirán a las metas de la organización y a una estrategia, misión y visión más amplias. También se indican los plazos y los resultados deseados.
En el tercer paso, apoyar y gobernar, se decide la estructura de liderazgo de la red, junto con cualquier protocolo para reunirse, compartir ideas y tomar decisiones. Con estas pautas de proceso implementadas, los miembros de la red pueden entonces asegurarse de que han identificado los recursos necesarios para llevar a cabo su trabajo. Esto incluye obtener patrocinio y aceptación de otras partes de la organización, incluida la alta dirección. Por último, el cuarto paso implica la gestión y el seguimiento. Este último paso cubre un espectro de necesidades, que van desde cómo los miembros de la red serán reconocidos y recompensados por sus contribuciones, el acuerdo sobre los criterios de seguimiento de procesos y algunas pautas sobre cómo los nuevos miembros se unen a la red y otros se van.
Como se mencionó en la etapa de conexión del desarrollo de una red de innovación, puede afinar los objetivos de la red identificando la combinación y el equilibrio adecuados de los empleados. Las redes de innovación, como los equipos interfuncionales, requieren diferentes habilidades y actitudes. En la experiencia de McKinsey, incluyen combinaciones de varios arquetipos. ¿Cuál es usted?
- Los generadores de ideas prefieren idear ideas, creen que hacer las preguntas correctas es más importante que tener las respuestas correctas, y están dispuestos a correr riesgos en experimentos de alto perfil.
- Los investigadores extraen datos para encontrar patrones, que utilizan como fuente de nuevas ideas. Son los miembros más probables de la red para buscar información de los consumidores y considerar dichos conocimientos como un insumo principal.
- Los expertos valoran el dominio en un solo dominio y disfrutan de las oportunidades para hacer las cosas.
- Los productores orquestan las actividades de la red. Otros acuden a ellos por nuevas ideas o para hacer las cosas. También son los miembros más probables de la red para estar haciendo conexiones entre equipos y grupos.
Llave para llevar
En esta sección se mostró cómo las redes sociales crean valor. Comenzamos introduciendo los conceptos de reciprocidad, intercambio y similitud de la teoría de redes sociales. Luego discutimos el uso de las redes sociales como vehículo para avanzar en tu propia carrera. La sección concluyó explicando cómo las redes sociales crean valor en y entre las organizaciones, con ejemplos específicos de hacer visible el trabajo invisible, Connect + Develop de Procter & Gamble y el concepto de “red de innovación” de McKinsey.
Ejercicios
- ¿Qué significa el concepto de reciprocidad en redes sociales y cuáles son sus pros y sus contras?
- ¿Qué significa el concepto de red social de intercambio y cuáles son sus pros y sus contras?
- ¿Qué significa el concepto de similitud de redes sociales y cuáles son sus pros y sus contras?
- ¿Cómo crean valor las redes sociales en un entorno de gestión de carrera?
- ¿Cómo crean valor las redes sociales en un entorno organizacional?
- ¿Cuáles son algunas formas en que una organización puede gestionar la red social para ser más innovadora?
1 Cómo las empresas abordan la innovación: Una encuesta global de McKinsey. (2007). McKinsey Trimestral.
Referencias
Bialik, C. (2007, 16 de noviembre). Lo siento, es posible que hayas superado tu límite de amigos de la red. Diario Wall Street.
Cox, C. (2008, 7 de octubre). Recuperado el 13 de noviembre de 2008, de Blog.styleapple.com/styleapple-creative-design-blog-the-place-donde-creative-pros-flex-their-muscles/bid/5866/discutiblemente la-campaña-de-marca-más-efectivas-nunca.
Cross, R., Borgatti, S., & Parker, A. (2002). Hacer visible el trabajo invisible. California Management Review, 44 (2), 25—46.
Fleming, L., & Marx, M. (2006). Gestionar la creatividad en mundos pequeños. California Management Review, 48 (4), 6—27.
Goleman. D. (2006). Inteligencia social. Nueva York: Bantam.
Granovetter, M. (1974). Conseguir un empleo: Un estudio de contactos y carreras (2a ed.) . Chicago: Prensa de la Universidad de Chicago.
Kilduff, M., & Tsai, W. (2004). Redes sociales y organizaciones. Beverly Hills, CA; Sabio.