5.2: Practicidad

La practicidad de una estrategia es la medida en que la estrategia sirve al propósito pretendido. Mientras que los hechos son verdaderos o falsos, la practicidad es cuestión de grado. Las herramientas para evaluar la practicidad incluyen FODA, VRIO, análisis de equilibrio, estados financieros proyectados, análisis EPS-EBIT y matrices.

5.2.1: FODA

La herramienta clásica para evaluar la practicidad de una estrategia es una lista de consideraciones conocidas como FODA, que representan Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (Learned, Christiansen, Andrews y Guth, 1969). Las fortalezas y debilidades son nominalmente factores internos de la organización, por lo que el examen de las fortalezas y debilidades de una organización se conoce como análisis factorial interno. Las oportunidades y amenazas son nominalmente factores externos a la organización, por lo que el examen de estos factores se conoce como análisis factorial externo. De hecho, las fortalezas no existen sin oportunidades, y las debilidades no existen sin amenazas. Una aerolínea puede emplear a muchos pilotos que son excelentes músicos, pero el talento musical no es la fuerza de la aerolínea en ausencia de una oportunidad para que la aerolínea aplique sus pilotos-músicos para avanzar en su negocio.

En consecuencia, una lista de las fortalezas de una organización tiende a superponerse a una lista de sus oportunidades. De igual manera, una lista de sus debilidades tiende a superponerse a una lista de sus amenazas. Para confundir aún más las cosas, un hecho de lo que una persona considera una fortaleza otra puede considerar una debilidad. Si una firma tiene más empleados que su competidor, por ejemplo, la firma tiene más recursos a su disposición, al parecer una fortaleza. Sin embargo, más empleados también significan más dificultades para coordinar actividades, aparentemente una debilidad.

Para abordar la superposición y las interpretaciones variadas, un análisis FODA de cuatro partes se puede reducir a un análisis ST de dos partes, es decir, enumerar solo fortalezas y amenazas. Mejor aún, reducir los plurales a singulares, de las fortalezas a la fuerza, y las amenazas a la amenaza. Cuanto más larga sea la lista, más se vuelve indistinto el ítem más fuerte de cada lista, reduciendo su valor en la evaluación de estrategias. Cuando solo lo mejor es lo suficientemente bueno, la mejor estrategia debe ser la que se base en la fortaleza primaria de la firma y evite la amenaza más inmediata de la firma.

5.2.2: VRIO

VRIO, que significa Valor, Raro, costoso de Imitar y explotado por la Organización (Barney, 2002), es un medio sistemático de identificar las competencias centrales de una empresa que amplía sus fortalezas. La idea es enumerar los recursos y capacidades de la firma que son valiosos, es decir que sin ellos la firma sería menos rentable o más vulnerable a las amenazas. Después, para sacrificar la lista para llegar a una lista más corta de artículos que son raros, es decir que pocas otras firmas los tienen. Entonces, para seleccionar la segunda lista para llegar a una lista final de artículos que son costosos para otras firmas imitar. Los ítems de la lista final son las competencias básicas de la firma. Las estrategias prácticas son las que explotan las competencias básicas. Las estrategias dirigidas a competencias básicas no explotadas son especialmente deseables.

En la práctica, es probable que la lista de VRIO de cada ejecutivo difiera de la lista de todos los demás ejecutivos, y los intentos de conciliar las listas pueden ser divisivos. Si el área de responsabilidad de algún ejecutivo faltara en la lista de competencias básicas, la implicación en la posición del ejecutivo cuya área de responsabilidad falta en la lista es ominosa.

5.2.3: Análisis de equilibrio

El objetivo del análisis de equilibrio es identificar el punto en el que la utilidad neta de la firma será cero. La firma será marginalmente sustentable en este punto, pues en los negocios, es necesario un ingreso neto positivo para la supervivencia a largo plazo. Una estrategia es menos deseable en la medida en que mueve a una empresa rentable más cerca de su punto de equilibrio.

El análisis de equilibrio se basa en un modelo de una firma con un solo producto con costo de producción que se divide en dos categorías: fija y variable. Para el modelo, mientras que los costos fijos no cambian con el volumen de producción, el costo variable aumenta linealmente con el volumen de producción. Así, el Costo Total (C) es igual al Costo Fijo Total (F) más el Costo Variable Unitario (v) multiplicado por el volumen de producción (Q), como se muestra en la Ecuación\ ref {1}.

\[ C=F + vQ \label{1} \]

Cuando el precio unitario (p) es constante y la cantidad producida es la cantidad vendida, el ingreso total (R) es el producto de precio y cantidad, como se muestra en la Ecuación\ ref {2}.

\[R=pQ \label{2} \]

La cantidad de equilibrio (Q ^_*) es donde C = R, como se muestra en la Ecuación\ ref {3}.

\[ pQ^{*} = F + v Q^{*} \label{3} \]

Aplicando álgebra a la Ecuación\ ref {3}, la cantidad de equilibrio es como se muestra en la Ecuación\ ref {4}.

\[ Q^{*} = \dfrac{F}{p - v} \label{4} \]

Así, si el puesto de limonada de Lucy se construye con madera por valor de $20, el costo fijo; si hacer limonada requiere un valor de $0.10 en limones por taza, el costo variable; entonces si Lucy vende limonada por $0.50 la taza, el negocio de limonada de Lucy se romperá incluso después de que haya vendido $20/($0.50 - $0.10) = 50 tazas de limonada.

Si bien los detalles del puesto de limonada de Lucy pueden no aplicarse a ningún negocio considerable de todos los días del mundo, el principio básico es el mismo, pero por lo general es necesaria alguna adaptación. Muchas firmas tienen más de un producto y más de un modelo de cada producto. Si las ventas de los productos y modelos tienden a subir y bajar juntas, el punto de equilibrio de la firma aún se puede encontrar incluso cuando una unidad agregada de producción de los productos y modelos de la firma no está disponible aplicando la Ecuación\ ref {5}, derivada dividiendo ambos lados de la Ecuación\ ref {4} por el volumen de producción actual ( Q').

\[ \dfrac{Q^{*}}{Q'} = \dfrac{F}{pQ' - vQ'} \label{5} \]

El lado izquierdo de la Ecuación\ ref {5} es el punto de equilibrio relativo al volumen de producción actual. En el lado derecho, Pq' es el ingreso total actual y vQ' es el costo variable total actual. La cifra de ingresos totales corrientes aparece en la cuenta de resultados corrientes de la firma. La cifra del costo variable total actual se puede estimar a partir del mismo estado de cuenta. Si la política de la empresa es adaptarse rápidamente a los cambios en las ventas cambiando los niveles de producción-empleo, entonces todo el costo total actual de ventas de la empresa puede considerarse una estimación razonable del costo variable total actual. De lo contrario, el costo variable total actual será una fracción del costo total actual de ventas. El costo actual restante de ventas, gastos e intereses se suma al costo fijo total actual de la firma.

Graficar las relaciones en forma de gráfico de equilibrio, con la cantidad en el eje horizontal y la cantidad en dólares en el eje vertical como se ilustra en Figura\( \PageIndex{3} \) para Ecuación\ ref {3}, y Figura\( \PageIndex{4} \), para Ecuación\ ref {5}, puede ser útil en una presentación. En ambos gráficos, el punto de equilibrio se encuentra en la intersección entre R, la línea de ingresos totales y F + vQ, la línea de costo total. Los gráficos de equilibrio pueden mostrar el efecto sobre la rentabilidad y el punto de equilibrio del cambio de precios, los gastos de comercialización y otras acciones contempladas.

Figura\( \PageIndex{3} \): Tabla de Rompimiento de Cantidad Absoluta. Ingresos totales (R), costos fijos y variables totales (F + vQ) y costo fijo total (F) frente a la cantidad absoluta producida y vendida. El punto de cruce es la cantidad de equilibrio (Q ^*).

Figura\( \PageIndex{4} \): Gráfico de Romper de Cantidad Relativa. Ingresos totales (R), costos fijos y variables totales (F + vQ) y costo fijo total (F) frente a la cantidad relativa producida y vendida. El punto de cruce es la cantidad de equilibrio relativa a la cantidad actual producida y vendida (Q ^*/Q).

5.2.4: Estado financiero proyectado

Los estados financieros proyectados, también conocidos como pro forma, son especialmente útiles para evaluar la practicidad de una estrategia que incluya varios elementos que deben coordinarse. Lanzar un nuevo producto personifica una estrategia de este tipo. Se deben incurrir en gastos para finalizar el desarrollo del producto, seguido de fabricación, publicidad y entrega del producto a los clientes. El financiamiento a través de empréstitos o ventas de acciones podría ser necesario. En general, es necesario proyectar los estados financieros para determinar cuánto financiamiento se necesita y cuándo se necesita.

Un conjunto completo de estados financieros del proyecto incluye tres escenarios: pesimistas, optimistas y probables. Para proceder, comience con el escenario probable. Proyectar primero las partidas de la cuenta de resultados, seguidas de las del balance general.

En una hoja de cálculo, asigne una columna a cada año, comenzando por el primer año de la estrategia y terminando con el tercer año después de que el producto llegue a su mercado. Comenzando con los ingresos, ingrese en la hoja de cálculo los ingresos anuales probables de la estrategia para cada uno de los cinco años. Sigue proyectando el costo de los bienes o servicios en los mismos periodos, y luego los gastos del año más reciente al último año proyectado. Puede simplificar su trabajo en algunos elementos ingresando fórmulas en lugar de números. Por ejemplo, ingrese el costo de bienes o servicios como una relación de ingresos, el margen bruto como ingresos menos el costo de bienes o servicios, y así sucesivamente.

Ingresar ceros para gastos por intereses más allá de los de deuda existente. Regresarás al gasto por intereses más adelante, si después de completar las proyecciones encuentras que es necesario pedir prestado. Cuando alcances ingresos netos después de impuestos, ingresa dividendos o retiros, según sea el caso, siguiendo la política existente sobre el pago. El artículo siguiente a los dividendos o retiros será la contribución a las ganancias retenidas. Sumar esta cantidad a las ganancias retenidas de la firma del año anterior para llegar a las ganancias retenidas del año final del estado de ingresos.

Después de proyectar las ganancias retenidas a lo largo de todos los años de la cuenta de resultados proyectada, proyectar las partidas restantes del balance, exceptuando el efectivo. Las cuentas por cobrar pueden proyectarse razonablemente como una fracción de los ingresos. Asimismo, el inventario y las cuentas por pagar pueden proyectarse razonablemente como fracciones del costo de bienes o servicios. Utilice una fórmula sumativa para calcular el Pasivo Total y el Patrimonio. Utilice una fórmula de referencia para asegurar que la cifra de Activos Totales sea la misma que la de Pasivos Totales y Patrimonio. Usa una fórmula sustractiva para calcular el Efectivo. Por lo tanto, el efectivo es la cuenta enchufable que asegura que el balance general se equilibra, de manera que Total Activo = Total Pasivos y Patrimonio, como debe.

Examine la cuenta de efectivo. Si es baja o negativa, ingrese la combinación de deuda a largo plazo y capital suficiente para efectivo positivo, ratios corrientes y rápidos razonables y ratios de deuda a largo plazo aceptables. Un modelo para elegir entre financiamiento por deuda y capital se discute en la Parte 5.2.5.

Para finalizar la proyección, reemplace las partidas de gasto de interés cero del estado de resultados proyectado por fórmulas que computen el gasto por intereses como porcentaje de deuda a largo plazo y otras deudas que puedan estar en el balance proyectado. Ajusta los dividendos o retiros, la deuda a largo plazo y el capital hasta que los ratios de liquidez sean los adecuados para cada año proyectado.

Habiendo proyectado el escenario probable, proceder a proyectar los escenarios pesimistas y optimistas, utilizando como plantilla la hoja de cálculo del escenario probable. Para presentaciones, aplique las características gráficas de la hoja de cálculo para mostrar gráficos de ingresos, ingresos netos después de impuestos, deuda a largo plazo y otros elementos que puedan ser de interés.

5.2.5: Análisis EPS-EBIT

Se debe asegurar la viabilidad de una estrategia antes de que se aborde su financiamiento, para una apuesta que no sea una buena apuesta no es una buena apuesta independientemente de quién frenda el dinero para la apuesta. Viabilidad asegurada, el análisis de ganancias por acción (EPS) relativas a las ganancias antes de intereses e impuestos (EBIT) aborda la cuestión de si el financiamiento de la estrategia de una corporación debe ser por deuda o equidad. Dos ejemplos resaltan el tema.

Bob tiene una inversión segura que seguramente ganará más que los intereses que Bob debe pagar para pedir prestado el dinero necesario de su banco. La inversión podría ser comprar materiales para renovar una casa para la cual Bob tiene un contrato firmado por el propietario. ¿Debería Bob pedirle a su banco un préstamo, o pedirle a un inversionista que conozca que invierta en el proyecto una parte del resultado, una ganancia probable y una pérdida de inversión poco probable?

Sue tiene una inversión arriesgada que perderá dinero si falla, pero le gana un premio lucrativo si tiene éxito. La inversión podría ser emplear a un asistente para que la ayude a desarrollar software de inteligencia artificial para una competencia nacional. ¿Debería Sue pedirle un préstamo a su banco o pedirle a un inversionista que conozca que invierta en la competencia por una parte del resultado, una ganancia improbable y una probable pérdida de inversión?

La respuesta puede parecer obvia. Bob debería preguntarle a su banco (financiamiento de deuda), y Sue debería preguntarle a su inversionista (financiamiento de capital). En principio, mientras que el financiamiento de deuda es más práctico cuando el riesgo es bajo, el financiamiento de capital es más práctico cuando el riesgo es alto. Entre los extremos, la respuesta dependerá de la tasa de interés de la deuda relativa a la parte del proyecto que se debe renunciar por la equidad, moderada por preocupaciones fiscales, legales y personales. Estas consideraciones pueden aclararse con álgebra y una gráfica.

Considerar un modelo lineal maximizador de EPS (David & David, 2017) mediante el cual la deuda para financiar inversiones estratégicas incurre en un pago de intereses (I). Considera también que una tasa constante del impuesto sobre la renta de las sociedades (r) se aplica a las ganancias netas de todos los pagos de intereses, de manera que el pago proyectado del impuesto sobre la renta de la firma es (EBIT — I) r y sus ganancias proyectadas después de impuestos es por lo tanto (EBIT — I) — (EBIT — I ) r. EPS es la ganancia después de impuestos de la firma dividida por su número de acciones en circulación (n). En consecuencia, si la estrategia de la firma debe financiarse únicamente con deuda, entonces su EPS proyectado se deriva aplicando la Ecuación\ ref {6}.

\[ \text{EPS} = \dfrac{\left ( \text{EBIT}-I \right ) - \left ( \text{EBIT}-I \right ) \left ( 1-r \right ) }{n} = \dfrac{\left ( \text{EBIT}-I \right )\left ( 1-r \right )}{n} \label{6} \]

Por otra parte, si la estrategia se financia con capital únicamente, habrá que emitir una serie de nuevas acciones (m) en lugar de deuda, pero sin deuda, no habrá que hacer pago de intereses, por lo que I = 0. En este caso, el EPS proyectado de la firma se deriva aplicando la Ecuación\ ref {7}.

\[ \text{EPS} = \dfrac{\text{EBIT} \left ( 1-r \right )}{n+m} \label{7} \]

Así, para el caso general de pagos necesarios de intereses sobre deuda (I > 0) y de impuestos razonables sobre la renta corporativa (1 > r > 0), cuando EBIT = 0, EPS para financiamiento solo deuda (Ecuación\ ref {6} debe ser negativa y EPS para financiamiento solo de capital debe ser cero (Ecuación\ ref {7}). Estos dos puntos se muestran en la Figura\( \PageIndex{3} \), un gráfico de EPS relativo al EBIT.

Figura\( \PageIndex{3} \): Gráfico EPS-EBIT.

Tanto para el financiamiento solo de deuda como de capital, el EPS sube linealmente con el EBIT, pero la pendiente de la curva (en realidad una línea recta) es mayor para el financiamiento de solo deuda. Para ver esto, la Ecuación\ ref {8} reorganiza la Ecuación\ ref {6} en forma de pendiente-intersección para mostrar que la pendiente de la curva para el financiamiento de solo deuda, (1 — r)/n, difiere solo de la pendiente para financiamiento solo de acciones (Ecuación\ ref {7}), (1 — r)/(n + m ), en que el denominador de solo equidad es mayor en m. Dado que el financiamiento de capital implica que m > 0, la pendiente solo de equidad debe ser menor.

\[ \text{EPS} = \dfrac{\text{EBIT} \left ( 1-r \right )}{n} - \dfrac{I \left ( 1-r \right )}{n} \label{8} \]

El punto crítico se encuentra en la intersección de las dos curvas. El financiamiento de solo deuda es favorecido para el EBIT por encima de este punto, mientras que el financiamiento solo de capital se ve favorecido por debajo de él.

Álgebraicamente, el punto crítico (EBIT*) es cuando el EPS de solo equidad (Ecuación\ ref {7}) es igual al EPS de solo deuda (Ecuación\ ref {8}). En ese punto, se mantiene la Ecuación\ ref {9}. Aislar el EBIT* a la izquierda da lugar a la Ecuación\ ref {10}.

\[ \text{EPS} = \dfrac{\text{EBIT}^{*} \left ( 1-r \right )}{n+m} = \dfrac{\text{EBIT}^{*} \left ( 1-r \right )}{n} - \dfrac{I \left ( 1-r \right )}{n} \label{9} \]

\[ \text{EBIT}^{*} = I\left ( \dfrac{n}{m} +1 \right ) \label{10} \]

Confirmando la intuición, la Ecuación\ ref {10} muestra que se prefiere el financiamiento de deuda sobre el financiamiento de capital (EBIT* es menor) cuando el pago de intereses (I) es menor y se deben emitir más acciones en relación con las en circulación (n/m es menor). Las matemáticas agudizan la intuición.

5.2.6: Matrices

Las matrices, útiles para mostrar la practicidad de una estrategia a lo largo de dos o más dimensiones, agregan precisión a los argumentos cualitativos. Que los ejes y números asociados de una matriz suelen ser imprecisos es limitación de datos, más que una falla en la propia técnica.

5.2.6.1: Matriz de posicionamiento del producto

Las matrices son especialmente útiles en la comercialización, al descomponer la idea a menudo ambigua de la deseabilidad del producto en atributos más tangibles. Una lavadora, por ejemplo, puede tener dos atributos: capacidad y eficiencia energética. Una matriz de lavadoras disponibles en un mercado puede mostrar la colocación relativa de una nueva máquina propuesta entre las ya disponibles. Una matriz de este tipo es una matriz de posicionamiento de producto, también conocida como mapa perceptual, como se ilustra en la Figura\( \PageIndex{4} \). En la figura, cada modelo de lavadora está representado por un círculo cuyo tamaño corresponde a su participación en el mercado. La practicidad de un nuevo modelo se evalúa observando visualmente su lugar en la matriz. Generalmente, un nuevo modelo debe posicionarse alto en el atributo que los clientes desean uniformemente (por ejemplo, eficiencia energética) y lejos de otros modelos en el atributo que varían en conveniencia entre los clientes (por ejemplo, capacidad).

Figura\( \PageIndex{4} \): Matriz de Posicionamiento de Productos de Lavadoras.

Para llegar a una única puntuación integral para productos con varios atributos uniformemente deseables, asigne a cada atributo un peso correspondiente a su importancia juzgada para el mercado (por ejemplo, .40 para la eficiencia energética, .25 para la eficiencia del agua y .35. para el ruido). Después pídale a un panel representativo de los clientes que califique los atributos de cada modelo en una escala de calificación fija, digamos del 1 al 5. Para cada modelo, múltiples las puntuaciones promedio del panel a través de los atributos (por ejemplo, 4 para eficiencia energética, 5 para eficiencia de agua y 2 para ruido) por sus pesos y suma las puntuaciones ponderadas en todos los atributos para llegar a una única puntuación completa de la conveniencia calificada del producto para ese mercado (por ejemplo, 4 × .4 + 5 × .25 + 2 × .35 = 3.55). Si los pesos se establecen de tal manera que sumen a uno (.40 + .25 + .35 = 1.0), entonces la puntuación integral caerá convenientemente dentro del rango de la escala de calificación (por ejemplo, 1 a 5).

5.2.6.2: Matriz de cartera de productos

Un conglomerado que hace negocios en varios mercados puede tener cuotas de mercado y crecimiento de mercado que difieren según el mercado. En este caso, una matriz de participación de mercado, crecimiento de mercado puede resaltar la practicidad de una estrategia más o menos agresiva, punto de Henderson (1970) del Boston Consulting Group (BCG), cuya matriz de cartera de productos es bien conocida. A diferencia de la matriz de posicionamiento de producto, que muestra modelos competidores de un mercado único, la matriz de cartera de productos muestra negocios no competidores en diferentes mercados.

La matriz de cartera de productos BCG es inusual en dos aspectos. Primero, en lugar de cuotas de mercado absolutas, la matriz utiliza la cuota de mercado relativa, calculada dividiendo la cuota de mercado absoluta del negocio por la cuota de mercado del competidor con mayor participación de mercado. Así, si las cuotas de mercado absolutas de los tres competidores son 30%, 25% y 15%, entonces las cuotas de mercado relativas de esos competidores son 30%/25% = 1.2, 25%/30% = 0.83, y 15%/30% = 0.50, respectivamente. En segundo lugar, la matriz muestra la cuota de mercado relativa como una caída, en lugar de subir, con la distancia desde el origen. Un ejemplo de una matriz de cartera de productos se muestra en la Figura\( \PageIndex{5} \).

Figura\( \PageIndex{5} \): Matriz de Portafolio de Productos.

En la Figura\( \PageIndex{5} \), los negocios aparecen como círculos, cuyo tamaño corresponde al porcentaje de cada negocio de los ingresos totales de la firma. Henderson sugiere que una estrategia de inversión es práctica para los signos de interrogación, negocios con baja cuota de mercado relativa en una industria con alto crecimiento de mercado. El objetivo de la inversión es convertir los interrogantes en estrellas, negocios con alta participación relativa de mercado en una industria con alto crecimiento de mercado. Para mantenerse al día con el crecimiento del mercado, las estrellas requieren una inversión continua, por lo que generalmente generan poco efectivo. Eventualmente, sin embargo, el crecimiento del mercado debe disminuir, en cuyo caso las estrellas se convierten en vacas de efectivo, negocios con alta participación de mercado relativa en un mercado con bajo crecimiento. Una estrategia de mantenimiento es apropiada para las vacas de efectivo, ya que su rentabilidad no aumentaría con mayores inversiones. El efectivo que generan debe reinvertirse en signos de interrogación, completando el ciclo de vacas de efectivo → signos de interrogación → estrellas → vacas de efectivo.

Una estrategia de desinversión es práctica para mascotas, originalmente llamadas perros. Se trata de negocios con baja cuota de mercado relativa en un mercado con poco o ningún crecimiento de mercado. En relación con los demás negocios de la firma, son fallas.

La línea que divide las cuotas de mercado relativas altas y bajas depende de cómo se definan los mercados de los distintos negocios. Cuanto más estrecha sea la definición, menor será el número de empresas competidoras y, por tanto, mayor será la cuota de mercado de cada firma. La ambigüedad hace que la matriz de cartera de productos sea más una técnica ilustrativa que una teoría de la inversión. Uno podría comenzar con 1.0 como línea divisoria. Si ninguno de los negocios de la firma aparece a la izquierda de la línea, lo que ocurre cuando ninguno tiene la mayor participación absoluta de su mercado, entonces establece la línea en 0.5 o menos.

La línea que divide el crecimiento alto y bajo del mercado depende de cómo se defina la economía. La definición de economía debe incluir todas las áreas en las que la firma hace negocios. La línea de división podría fijarse en 0% o en la tasa de crecimiento a largo plazo de la economía definida, que es alrededor del 5% anual a nivel mundial, alrededor del 2% anual para Estados Unidos, y más o menos en otros lugares.

5.2.6.3: Estrategias genéricas de Porter

El argumento de Porter (1980) para la practicidad de tres estrategias llamadas genéricas y la impracticabilidad de una se basa en una matriz de objetivo estratégico vs. ventaja estratégica, como se ilustra en la Figura\( \PageIndex{6} \). El objetivo estratégico se refiere a la población a la que se pretende servir el producto de la firma, y la ventaja estratégica se refiere a la medida en que el producto es, en la percepción del cliente, ya sea superior (singularidad) o económico (bajo costo), siendo la presunción que las firmas maximizan las ganancias, por lo que una firma con un producto superior no vendería el producto por un precio bajo.

Figura\( \PageIndex{6} \): Estrategias genéricas de Porter.

Porter sostiene que si una empresa puede mantener el costo por debajo del de sus competidores, es práctica una estrategia general de liderazgo de costos de fijar precios bajos al producto para atraer un mercado de toda la industria. También es práctica una estrategia de diferenciación de hacer que el producto parezca superior a los ojos del cliente, ya sea por la marca o características deseables o ambas, de manera que el producto siga siendo atractivo en toda la industria incluso cuando tenga un precio superior a los precios de sus competidores. También es práctica una estrategia de enfoque de llegar solo a un segmento de la industria con un producto económico, enfoque de costos; o un producto único de mayor precio, enfoque de diferenciación. Porter menosprecia cualquier estrategia que no esté entre las tres como atrapada en el medio.