5.6: Desarrollando su Autoeficacia

Esta sección describe enfoques prácticos que puede utilizar en su vida diaria para ayudar a aumentar su autoeficacia, su inteligencia emocional y su capacidad de ser consciente.

Identificar momentos de éxito

Debes identificar experiencias cuando hayas trabajado exitosamente con culturas distintas a las tuyas. También puedes cultivar ambientes donde puedas tener éxito. Crear entornos para practicar y aprender de tus errores es esencial para los líderes culturalmente inteligentes. Cuando construyes un espacio para que otros aprendan, fomentas su sentido de autoeficacia. Ayudas a minimizar sus dudas sobre trabajar con otros, reduciendo así su estrés. Sin embargo, enfocarse en crear éxitos fáciles puede fomentar un ambiente donde el individuo llegue a esperar resultados fáciles. Encuentra oportunidades que desafíen y creen éxito.

Enseñar y promover la resiliencia

Puede crear un fuerte sentido de eficacia enseñando a propósito la resiliencia. Como líder, se trata de enseñar a los demás cómo pueden rebotarse de los fracasos. Todos necesitan aprender que tienen lo que se necesita para tener éxito en lograrlo a través de las dificultades. Se puede enseñar resiliencia promoviendo y señalando comportamientos y actitudes positivas. También se trata de ayudar a quienes lideras a identificar cuando están usando el diálogo interno negativo. El siguiente caso ilustra a una líder enseñando y promoviendo la resiliencia con su empleada.

Theresa, una gerente senior de ventas, sabe que una nueva contratada, Jane, es nueva en trabajar con una población hispana. Lo que Jane sabe de la población se basa en fuentes de medios, investigaciones y artículos que ha leído, y lo que ha recogido a lo largo del tiempo de su red social. Jane tiene mucho trabajo por delante si quiere entender y trabajar bien con esta base de consumidores.

Theresa proporciona retroalimentación constructiva a Jane en una variedad de formas que la alientan a mantener alta su motivación e interés. Ella elogia a Jane por las cosas que hace bien y a menudo dice: “Estás haciendo un gran progreso”. Aunque hay momentos en los que Jane simplemente no parece “entenderlo” tan rápido como debería, Theresa cree que eventualmente con el entrenamiento y los recursos adecuados, Jane tendrá éxito. Recientemente, Jane regresó a la oficina con una gran sonrisa en su rostro. Ella pudo negociar y asegurar un contrato con un negocio de la comunidad hispana. Theresa inmediatamente la felicita. “Eso es fantástico. ¡Camino a seguir! Cuéntame todo al respecto”.

Mientras Jane recuerda la experiencia, Theresa da seguimiento con preguntas e indicaciones para transmitir su apoyo y entusiasmo. Cuando Jane recuerda un pequeño contratiempo en su conversación con el negocio, Theresa dice: “Espera ahora. No subestimes lo que pudiste hacer. Ese es un tema menor y sé que si aseguraste el contrato debes haber abordado adecuadamente eso con el cliente”.

Jane duda, y luego asiente con la cabeza. “Tienes razón. Yo lo hice. Parecía muy relajado después de que se lo expliqué”.

Teresa se da cuenta de la vacilación. Para que Jane se dé cuenta de que su buen esfuerzo valió la pena, Theresa dice: “¡Buen trabajo! Ahora que has tenido esta experiencia, ¿qué lecciones aprendidas puedes llevar a tu próxima oportunidad de venta?”

Theresa brinda momentos de resiliencia de enseñanza a Jane. Como debería ser una líder culturalmente inteligente, está ayudando a Jane a aprender el valor de no darse por vencida ante la dificultad. También señala el diálogo interno negativo (verbal y no verbal) que Jane desliza en la conversación. Theresa termina la conversación con una nota positiva, continuando mostrando interés y apoyo al progreso de Jane.

Como Theresa le está enseñando a Jane, también aprende sobre su propia resiliencia. Trabajar con Jane es una nueva experiencia cultural para ella: está trabajando con alguien que no está familiarizado con ciertos aspectos de su trabajo y los consumidores. Como persona con muchas responsabilidades, y una que ocupa un puesto de liderazgo y autoridad en la organización, Theresa no tiene mucho tiempo para administrar a Jane. Sin embargo, Theresa hace que sea un objetivo suyo alentar y guiar a Jane a través de la fase inicial de crecimiento. La resiliencia de Theresa, su perseverancia y su percepción de sus propias habilidades en relación con la situación la ayudan a mantener alta su motivación e interés.

Proporcionar modelos de rol social

Cuando ves a alguien que tiene éxito y ha logrado el mismo objetivo que tú, incluso ante la resistencia, eres más propenso a creer que tú también puedes lograr esos mismos objetivos. Crees que tienes las habilidades para dominar las tareas que se requieren para alcanzar tus metas. Es por eso que encontrar un modelo a seguir o mentor que sea similar a ti puede ayudar a construir tu autoeficacia. Si estás liderando un equipo o departamento, puedes encontrar modelos sociales a seguir para animar a tus empleados a construir su autoestima.

La autoeficacia aumenta cuando eres capaz de relacionarte con tu modelo a seguir o mentor.Bandura (1994). Si te rodeas de interacciones culturales con personas que no tienen éxito, aunque te esfuerces mucho por estar motivado en estos retos, esto socavará tus esfuerzos. Encontrar a alguien que haya superado retos culturales te beneficiará enormemente. Por ejemplo, lee la siguiente historia sobre Tom, David y Raj:

Tom y David lideran departamentos de ventas para divisiones separadas de su compañía de manufactura. En los últimos dos meses, ambos han viajado frecuentemente y por separado a la India para trabajar con una nueva división de representantes de atención al cliente que trabajan con sus respectivos departamentos. Desde que su jefe les informó de esta nueva aventura, Tom y David han tenido emociones y experiencias separadas relacionadas con la nueva situación empresarial.

Tom ha sido menos entusiasta e interesado en el proyecto. Nunca habiendo estado fuera del país y trabajando solo a nivel nacional, está vacilante y menos emocionado que David sobre la nueva división y lo que implicaría. De igual manera, David nunca ha estado fuera del país, pero con el tiempo ha cultivado el interés por experiencias culturales distintas a las suyas. Ha participado intencionalmente en diferentes eventos interculturales a nivel local y nacional. No puede esperar para comenzar con el proyecto.

Raj, su supervisor de división, conoce las habilidades de cada miembro de su personal. Ella requiere que compren libros y recursos para ayudarles a aprender sobre la cultura india local. Incluso los ha inscrito en una clase de idioma y cultura. Ella sabe que Tom ha sido más reacio a probar cosas nuevas. David parece estar ganando impulso y reteniendo más información de la que ha aprendido en comparación con Tom. Ella nota la diferencia y piensa que Tom podría aprender de David.

Ambos han trabajado estrechamente en el pasado y comparten objetivos similares de carrera y personales. Raj capitaliza la relación construyendo en un componente mentor-aprendiz. Ella les habla a ambos sobre esta nueva pieza a su relación laboral y recibe un acuerdo y apoyo de ambos. Ella también maneja la relación de cerca, asegurando que durante este tiempo Tom obtenga lo que necesita para ser un líder culturalmente inteligente y que David reciba tutoría y orientación de ella. De esta manera, están trabajando como socios, cada uno sirviendo como modelos a seguir y mentores a otra persona.

Como líder, Raj es capaz de identificar áreas de competencia intercultural donde tanto Tom como David pueden beneficiarse. Raj sabe que Tom necesita apoyo para aumentar su nivel de confianza cuando trabaja a través de culturas. Ella también sabe que David tiene la confianza en sí mismo pero necesita ayuda para comprender los hechos culturales. Construyendo estrategias adecuadas para cada persona, construye la inteligencia cultural de su equipo. Al final, aprende sobre su propia capacidad para trabajar con dos gerentes que tienen diferentes experiencias culturales individuales.

Liderar por ejemplo

Si eres capaz de gestionar e interactuar con diferentes culturas más fácilmente que tu personal o empleados, modele la manera de que entiendan cómo podrían mejorar sus propias autoeficacias. A través de tus comportamientos, tus creencias y tu pensamiento, demostras, con el ejemplo, las habilidades y conocimientos que necesitan para gestionar entornos culturales. Jim Kouzes y Barry Posner, Kouzes & Posner (2002). en The Leadership Challenge, encontraron que los líderes deben establecer principios que guíen a las personas a alcanzar sus metas. Debido a que un pequeño cambio o cambio podría ser abrumador para algunos, ayudarles a establecer metas cortas e intermedias puede ayudarlos a lograr metas más grandes. Modelar el camino identificando las barreras, siendo ingenioso y creando oportunidades para tu propio éxito ayuda a otros a ver que sus propias habilidades tienen éxito. Tomemos, por ejemplo, el caso de Jaime y Anne:

Jaime tiene poco más de 20 años. Se desempeña como directora de un programa de compromiso cívico en una organización sin fines de lucro. Anne tiene más de 50 años y administra el programa, reportando directamente a Jaime. Han trabajado juntos durante los últimos tres años bastante bien. Tienen sus desacuerdos pero en general tienen una relación laboral saludable.

En el último año, la junta directiva ha cambiado la naturaleza del programa para incorporar principios de compromiso cívico y aprendizaje de servicio. Como resultado, una cantidad cada vez mayor de voluntarios en el programa son estudiantes universitarios y de secundaria. Jamie se da cuenta de que Anne tiene dificultades para trabajar con una generación más joven de voluntarios. Ella no les responde de la manera en que responde a los voluntarios que se encuentran en su grupo de edad. A veces, Anne hará comentarios paralelos sobre la ética laboral de las generaciones más jóvenes diciendo: “Son tan poco confiables” y “no sé por qué no solo levantan el teléfono para hablar conmigo. Es como si ya no supieran dejar un mensaje en el buzón de voz”. Incluso ha dicho estos comentarios a sus más de 55 voluntarios, quienes fácilmente están de acuerdo sobre las diferencias generacionales.

Jaime sabe que Anne necesita poder trabajar con voluntarios de todas las edades y orígenes culturales. Ella ha visto los impactos negativos del comportamiento de Anne. Muchos de los voluntarios más jóvenes acuden a Jamie si tienen problemas o problemas cuando deberían ir a Anne que los maneja directamente. Han expresado que Jaime es “más como ellos” y los entiende. Aunque a Jamie no le importa ayudar a los voluntarios con sus preguntas, es alejarla de su papel y responsabilidades como líder del departamento. Además, está estableciendo un tono para cómo trabaja Anne y remodelar sus deberes laborales.

Para resolver esto, Jaime habla con Anne sobre el tema. Anne no ve ningún problema con cómo está manejando la situación con voluntarios más jóvenes. Jaime no está de acuerdo y al término de la reunión, ambos acuerdan un plan que ayude a Anne a trabajar de manera más efectiva con voluntarios de cualquier origen cultural. Jamie y Anne trabajan juntos para establecer metas que sean alcanzables y trabajar hacia los objetivos a largo plazo de la organización. Jaime encuentra oportunidades para elogiar a Anne cuando tiene éxito y ayuda a Anne a identificar estrategias que la ayuden a hacer su trabajo de manera más eficiente.

Jaime sigue trabajando con Anne en los próximos meses. Es paciente y cree que Anne podrá adaptarse; sin embargo, después de dos años, Jaime decide dejar ir a Anne porque la situación no cambia.

Es importante reconocer que hay momentos en los que por mucho que intentes modelar el camino para los empleados y otros, no funciona en beneficio de la organización. En el ejemplo de Jamie y Anne, después de 2 años de Jaime modelando el camino y ayudando a Anne, el progreso no fue lo suficientemente significativo como para hacer el cambio que se necesitaba. Todavía había resistencia por parte de Anne. Después de mucha reflexión y evaluación, Jaime decidió dejar ir a Anne. El costo de la baja autoeficacia afecta no solo a Anne sino también al programa y a los objetivos generales de la organización.

Apoyar a otros en su desarrollo de autoeficacia

Como cualquier líder debería, es importante apoyar a su personal, compañeros de trabajo y a la organización para fortalecer su autoeficacia. Esto se puede hacer de varias maneras:

• Dígales verbalmente que están progresando.
• Tener sesiones de evaluación o reflexión sobre los avances.
• Proporcionarles los recursos adecuados.
• Dígales que sigan intentando y que sostengan sus esfuerzos.
• Saber cuándo dar retroalimentación y qué tipo de retroalimentación proporcionar.

Si buscas desarrollar tu propia autoeficacia, entonces necesitas poner sistemas que te ayuden. Por ejemplo, encuentra los modelos a seguir y los mecanismos de apoyo adecuados para garantizar que no falle. Encontrar apoyo es importante porque tu sistema de soporte ayuda a minimizar tu atención a las debilidades; proporcionan retroalimentación constructiva para ayudarte a desarrollarte profesionalmente.

Enfatizar la Superación

Las interacciones culturales desconocidas son desafiantes, y debes considerar tu éxito y tus fracasos como desarrollo personal y profesional. Habrá momentos en los que te verás envuelto en malentendidos culturales, harás “errores culturales” o participarás en un conflicto cultural. Esto es solo una parte del proceso de navegación por el terreno cultural. Cuando esto sucede, debes enfocarte en el valor de la superación personal. No te regañes por el error; aprende a “aprender y dejar ir”. Cuando es un empleado quien comete el error, no los compare con otros; más bien, establezca un estándar de mejora dentro de las interacciones culturales y ayude al empleado a llegar allí. Observe cómo se sentía Jodi consigo misma en el siguiente estudio de caso:

Jodi es un técnico de Resonancia Magnética (MRI). Lleva diez años en el campo y trabaja con una variedad de pacientes de diferentes orígenes culturales. Un día, una mujer africana, Aziza, su hijo, Guleed, y su esposo, Hussein, acuden a la clínica para hacerse una resonancia magnética. El hijo acompaña a sus padres e interpreta según sea necesario porque, aunque entienden el inglés, tienen dificultades para hablarlo.

Jodi llama al paciente a la sala de resonancia magnética. Su compañera de trabajo, Melinda, la asiste con los preparativos y está con ella en la habitación. Jodi se prepara para la resonancia magnética dando instrucciones a Aziza, “Te acostarás en la máquina. Tienes que estar muy quieto o tenemos que empezar de nuevo”. Jodi luego se vuelve hacia Guleed y habla despacio: “¿Puedes decirle a tu madre que necesita estar muy quieta cuando esté ahí dentro?”

Guleed entiende y explica los procedimientos de resonancia magnética a su madre. Entonces le dice a Jodi: “Mi madre ya ha hecho esto antes. Se le hizo una resonancia magnética hace tres años. Ella sabe qué hacer”.

“Bien”, dice Jodi. Nuevamente, sus próximas instrucciones a Guleed se hablan a ritmo lento, “¿Necesita medicación para ayudarla a quedarse quieta?”

Guleed sacude la cabeza. “Ella está bien. Ella ya ha hecho esto antes”.

Jodi luego se vuelve hacia Aziza y le dice muy despacio: “Si necesitas ayuda o llamarnos, aprietas este botón”. Sus gestos a la familia se enfatizan demasiado al señalar el botón de llamada. “¿Puedes decirle que presione este botón si necesita ayuda?” Guleed, luciendo más frustrado a medida que se dictan las instrucciones, asiente con la cabeza y le explica a su madre.

Después de la resonancia magnética, Jodi agradece corténicamente a la familia y dice: “Todos hicieron un muy buen trabajo. Que tenga un buen descanso de su día”. La familia sale rápidamente y Guleed da una leve sonrisa en respuesta.

Jodi y Melinda regresan a su trabajo, y Jodi dice “Esa familia fue interesante. Fue tan amable de ese chico venir con sus padres a interpretar, ¿no crees?”

Melinda se vuelve hacia Jodi y le responde: “Sí, fue algo bueno que estuviera ahí”. Ella duda y luego dice: “Pero ya sabes, probablemente no necesitaste hablarles así”.

Con sorpresa, Jodi dice: “¿Hablar como qué?”

“Estabas hablando muy despacio con ellos. Parecía que no lo apreciaban. El hijo sabía muy bien el inglés y estuvo bien interpretando y entendiendo lo que le dijiste”.

Jodie responde: “Oh. Pero en esa clase tomamos el entrenador dijo que deberíamos hablar lento y no usar palabras grandes para que puedan entendernos. Eso es lo que estaba haciendo. Es decir, probablemente no sabía de lo que estaba hablando así que tuve que hablar lento para ayudarla a entender”.

“Sí, eso es cierto pero estuviste realmente dramático al respecto. No son sordos. Simplemente les cuesta más agarrar el idioma”.

Jodi hace una pausa y luego dice: “Tienes razón. ¡Qué vergonzoso! Espero que no piensen mal de mí. Solo estaba tratando de que entendieran lo que tenían que hacer. La próxima vez lo haré de otra manera”.

Jodi trata de aplicar lo aprendido en la formación de competencias culturales, sin embargo, no es capaz de aplicar el aprendizaje de una manera apropiada a diferentes grupos raciales y étnicos. Esto es evidente cuando su colega, Melinda, le informa que pensó que Jodi usaba las herramientas de competencia cultural equivocadas. La respuesta emocional instantánea de Jodi fue ofenderse y sentirse culpable por sus errores interculturales. No obstante, se da cuenta de que su experiencia y error sólo mejorarán su capacidad para trabajar mejor con diferentes culturas.

Jodi puede usar los principios de CI para ayudarla de la siguiente manera:

Adquirir: En este caso de estudio, Jodi tiene buenas intenciones de ser respetuoso con otra cultura. Pero lo que no está captando son las señales verbales y no verbales de su entorno. Si Jodi puede identificar lo que hizo bien y dónde podría mejorar, puede evaluar mejor su nivel de comprensión de la cultura en esta situación. Jodi ha trabajado con familias de diferentes orígenes, pero parece como si nadie le hubiera dicho que sin querer estaba creando un ambiente incómodo para esas familias. Para adquirir información sobre la cultura que le pueda ser útil en situaciones futuras puede comenzar por reconocer qué hechos culturales y conocimientos ya puede tener. Por ejemplo, le habla más despacio a esta familia para que puedan entender. Sin embargo, necesita saber que no es necesario hablar con todas las familias de esta manera.

Construir: Si Jodi puede tomar los conocimientos que tiene, hablar más lento en inglés puede ayudar a quienes no son hablantes nativos de inglés, y combinar esto con el conocimiento de que no todos los que no hablan inglés necesitan ser hablados de esta manera, entonces ella comenzará a construir su conciencia para cuando hablar despacio sería apropiado. Cuando hace esto, está creando nueva información y dando nuevo sentido a la información cultural.

Contemplar: A pesar de que Jodi está familiarizada con familias de diferentes culturas, siempre puede abordar las situaciones con nuevas lentes o perspectivas. Al preguntarse qué ve y qué no ve en la situación, puede cambiar su mentalidad de una que trata a todas las familias igual a otra que las trata como únicas. La contemplación requiere que Jodi reflexione sobre sus sesgos así como las consecuencias involuntarias que se producen por su necesidad de ser culturalmente apropiada.

Hacer: A medida que practique las estrategias que crea para cada situación familiar, aprenderá lo que funciona y lo que no funciona para cada familia. Incluso puede sorprenderse de que se esté adaptando y cambiando sus comportamientos con cada familia que trata, incluso si las familias comparten antecedentes e intereses culturales similares. Cuanto más practique y evalúe, más reducirá su necesidad de ser perfecta en cada situación cultural. En cambio, aprenderá que sus errores se convierten en lecciones culturales en la práctica.

Reducir la ansiedad y el estrés relacionados con las interacciones culturales

Cuando sentimos que somos capaces de lograr una meta, tenemos emociones positivas. Cuando sabemos que no tenemos las habilidades para lograr el objetivo, nuestras emociones y estado de ánimo para la actividad son menos positivos. Cómo nos sentimos puede ser un impedimento para nuestro éxito al afectar nuestras actitudes y percepciones de quiénes somos y cómo lograremos nuestras metas. Nuestros estados de ánimo negativos pueden crear estrés, ansiedad, frustración y miedo, todo lo cual no le sirve en el trabajo intercultural. Como líder, debes ayudar a apoyar estrategias que reduzcan el estrés y la ansiedad relacionados con situaciones culturales desconocidas. Y, si eres tú quien se pone ansioso, estresado o desinteresado, deberías encontrar estrategias que funcionen para ti. Los siguientes son algunos consejos para reducir el estrés y la ansiedad relacionados con entornos culturales desconocidos que pueden generar una perspectiva más positiva:

• Mantenga un diario de estrés. Utilice la revista como una forma de rastrear sus respuestas físicas y emocionales a entornos culturales desconocidos. A medida que escribas tus sentimientos, comenzarás a ver temas y patrones comunes en tu comportamiento. Cuando puedes identificar qué te estresa y cómo respondes normalmente, puedes encontrar las estrategias adecuadas para reducir tu nivel de estrés.
• Lleve un diario de gratitud. Cuando estamos estresados y nuestra ansiedad es alta, muchas veces no podemos ver las oportunidades y resultados positivos en las relaciones interculturales. Llevar un diario de gratitud nos permite identificar las piezas de la relación o la situación que contribuye positivamente a nuestro autodesarrollo, aunque, en su momento, podamos pensar que es lo peor que ha pasado. Anotar algunas cosas por las que estás agradecido en la situación ayuda a cambiar tu mentalidad y calmar tu estado físico y emocional.
• Rompe su objetivo en pasos más pequeños y manejables. Por ejemplo, si necesitas aprender un nuevo idioma y cultura pero parece abrumadora, rompe ese objetivo en tareas más pequeñas con el tiempo. No tome más de lo que pueda manejar. Si el tiempo no lo permite, pídele a tu supervisor apoyo e ideas para hacerlo más manejable.
• Expresa tus sentimientos y emociones de manera saludable. Por ejemplo, necesitas poder comunicar tus sentimientos y pensamientos a tu supervisor. Sus inquietudes deben ser expresadas de manera respetuosa. Si no compartes tus inquietudes con tu supervisor, construirás resentimiento y desorden emocional en torno a la situación. Si esto continúa con el tiempo, construyes patrones y respuestas habituales poco saludables cada vez que te encuentras en un territorio desconocido.
• Estar dispuesto a comprometerse y dejar ir. Trabajar con culturas significa que tienes que ser adaptable y estar dispuesto a dejar ir lo que sabes. Tienes que ser flexible o de lo contrario siempre vas a tener problemas que te frustran, decepcionan y te enojan.
• Mantente tranquilo y enfocado en la tarea. Cuanto más ansioso estés, más visualizas y pintas un cuadro que crea más estrés para ti. Según Bandura, Bandura (1994). tu nivel de estrés puede perjudicar la forma en que funcionas inter- e intrapersonalmente. Mantener la calma y concentración te ayuda a disminuir el estrés y la ansiedad.
• Reconoce que no se puede controlar la cultura. Los líderes culturalmente inteligentes saben que la cultura no puede ser controlada. Siempre está cambiando, nunca es estático. Hay que reconocer que hay momentos en situaciones culturales que no puedes anticipar, por mucho que hayas entrenado, leído recursos, o vivido en la cultura. Como en la vida, hay muchas cosas que están fuera de nuestro control. No podemos esperar que nuestras intenciones siempre tengan el impacto que imaginamos que sea. Es por ello que enfocarnos en las cosas que podemos controlar, como nuestras respuestas adaptativas a otra persona o cultura, es mejor que estresarnos por lo que no podemos controlar.
• Estar dispuesto a perdonar. La gente comete errores. En ocasiones, las personas no son conscientes de lo que han dicho ni de las implicaciones de lo que han hecho. Cuando se trata de inteligencia cultural, hay que estar dispuesto a perdonar a los demás tanto por lo que son conscientes como no conscientes de hacer, decir o sentir. Si no puedes perdonar, vas a tener dificultades para trabajar con entornos culturales desconocidos.
• Mantén tu sentido del humor. Trabajar interculturalmente puede ser agotador y estimulante. Habrá momentos en los que cometas errores y te sientas decepcionado por no captar las señales o por no “saber qué hacer”. Mantener el sentido del humor sobre la cultura disminuye el estrés. Hay que poder reírte de ti mismo; de lo contrario, los retos de las diferencias culturales se vuelven demasiado para soportar.

Una vez consulté con una organización que tenía una herramienta llamada “El Mago”. Esta herramienta ayudó a las organizaciones a ser más responsables y transparentes en el uso de las donaciones caritativas. Querían expandir su herramienta a un público diverso. En una sesión centrada en pensar en cómo la herramienta podría ser más accesible, nos llamó la atención que, en uno de los idiomas, la palabra “mago” se tradujo a “Chamán”. En esta comunidad, el chamán pasa a ser alguien que es sabio y se conecta con el mundo espiritual. ¿Te imaginas entrar a la comunidad y hablar de cómo “el chamán” te ayudará a ser más responsable? Todos nos reímos, y también aprovechamos esto como una oportunidad para discutir los desafíos de la accesibilidad.