12.2: Perfiles en Ética Empresarial- Líderes de Pensamiento Contemporáneo

Dan Bane, presidente y director ejecutivo de Trader Joe's

Con raíces en Pasadena, California, la marca Trader Joe's no es ajena a las prácticas comerciales éticas y sostenibles. En su origen, cuando era una mera tienda de conveniencia y todavía se llamaba Pronto Markets, el fundador Joe Coulombe optó por pagar a sus empleados a la tasa media de ingresos familiares de California. No quería explotar a sus empleados de la manera en que sentía que otras grandes cadenas de conveniencia lo hacían en su momento. ¹ Después de leer sobre las amenazas que se avecinan para el medio ambiente en 1970, Joe transformó sus tiendas para volverse más conscientes de la salud y del medio ambiente. De hecho, ya en 1977, la creciente cadena de tiendas de abarrotes comenzó a vender bolsas reutilizables de lona “Save-A-Tree” a sus clientes para fomentar prácticas de compra más respetuosas con el medio ambiente. ²

Estos principios éticos, como las langostas de plástico con las que decora sus tiendas y las camisas hawaianas que usan sus empleados, se han convertido en una parte integral y reconocible de la marca Trader Joe's. Con más de cuatrocientas tiendas en todo el país, esta cadena de tiendas de abarrotes especializada en quesos, vinos y alimentos orgánicos de alta gama a precios razonables es un faro de prácticas comerciales éticas en la industria de abarrotes.

Joe Coulombe, el Trader Joe original, hace tiempo que renunció a sus playeras hawaianas y a su papel de líder de la compañía. Desde 2001, el director ejecutivo (CEO) de Trader Joe ha sido Dan Bane. Bane se ha mantenido firme en los valores éticos establecidos décadas antes. Como parte de su enfoque de liderazgo, a menudo trabaja en sus tiendas para poder interactuar con clientes y empleados. Imagina el principio organizacional en el trabajo en Trader Joe's como una pirámide invertida, donde él como CEO se sienta en la parte inferior de la pirámide y los muchos empleados y clientes están en la cima. Se piensa más como un director de orquesta que como un dictador gritando órdenes a sus subalternos. ³

Bane's Trader Joe's tiene siete valores fundamentales: demostrar integridad, ser impulsado por el producto, producir experiencias “guau” de los clientes, desafiar la burocracia, buscar la mejora continua, tratar a la tienda como la marca y ser una empresa nacional y vecinal. ⁴ Estos valores fundamentales son una hoja de ruta para Bane y la compañía. Como él lo ve, es su trabajo “asegurarse de que nos mantengamos en esos [valores] y predicarlos todo el tiempo”. ⁵

Como extensión de sus valores, Trader Joe's intenta vigilar de cerca su cadena de suministro. En 2010, fue llevado a la tarea por grupos ambientalistas por vender mariscos que habían sido cosechados de formas poco amigables con el medio ambiente. Bane tomó en serio esta crítica y se comprometió a hacerlo mejor. La compañía ahora envía a sus compradores a los mismos lugares donde producen el producto que venden. Bane quiere estar seguro de que los proveedores están utilizando prácticas que son consistentes con el enfoque de Trader Joe en la sostenibilidad ambiental e incluso las prácticas laborales. ⁶ Como precaución adicional, también trabaja con Greenpeace para que las estanterías de las tiendas sean lo más ecológicas posible. ⁷

• Mira este video de Dan Bane discutiendo su posición sobre la ética como CEO de Trader Joe's para obtener más información.

Mary T. Barra, presidenta y directora general de General Motors

Mary T. Barra nació en el seno de una familia General Motors (GM) en Michigan. Su padre trabajó para la marca GM Pontiac durante casi cuatro décadas y uno de sus primeros trabajos fue trabajar ella misma en una planta de GM revisando los paneles de guardabarros y las capotas de los autos rodando fuera de la línea cuando solo tenía dieciocho años.

Después de obtener una licenciatura en ingeniería eléctrica por el Instituto General Motors (ahora llamado Kettering University) en Flint, Michigan, regresó a la compañía para trabajar como ingeniera para el nuevo biplaza deportivo de Pontiac, el Fiero. Después de algunos años trabajando como ingeniera, GM luego la envió a la Universidad de Stanford en una beca para obtener una maestría en administración de empresas. A partir de ahí, subió a la escalera ejecutiva, trabajando en una variedad de cargos hasta que, en 2014, fue nombrada CEO de General Motors Company, convirtiéndose en la primera mujer en ocupar ese cargo en un importante fabricante de automóviles internacional. ⁸

Cuando Barra tomó las riendas de la compañía, el otrora dominante fabricante de automóviles había sufrido una considerable disminución de influencia y prestigio. La Gran Recesión golpeó muy duro a la empresa ya en apuros. En consecuencia, se vio obligada a buscar bancarrota y apoyo gubernamental. También pasó por una dolorosa reducción de personal, incluso llegando a descontinuar la mismísima división Pontiac para la que Barra trabajó una vez como joven ingeniero.

Apenas unos años después, GM parece haber convertido esos limones en limonada. Ahora es una empresa sana con miles de millones en efectivo en sus libros y miles de millones en ganancias. La forma en que llegó a esta posición saludable se debe en gran parte a los esfuerzos de Barra para transformar la famosa burocracia grande y torpe de GM, así como a su impulso para fomentar la diversidad de pensamiento, formas innovadoras de lidiar con los problemas y trabajar más estrechamente con los muchos grupos de interés de GM. ⁹

Pero, aparte de este éxito, hubo enormes baches éticos en el camino que aparecieron justo en el momento en que Barra tomó el control. En la primavera de 2014, surgieron una serie de noticias sobre posibles defectos en el Chevy Cobalt, un automóvil compacto GM que comenzó a salir de la línea en 2004. Estas historias finalmente descubrieron el hecho de que los conocedores de GM habían sabido del defecto y lo encubrieron durante una década, incluso cuando sabían que el defecto estaba causando lesiones y muertes innecesarias.

La atención de la prensa fue un desastre creciente para GM, y la acción de Barra fue crucial. Al condenar el país a GM, Barra anunció que “cualesquiera que sean los errores que se cometieron en el pasado, no vamos a eludir nuestras responsabilidades ahora y en el futuro. El GM de hoy hará lo correcto”. ¹⁰ Barra desechó la “cultura de costos” que había precipitado el defecto y el encubrimiento, y lo reemplazó por una “cultura del cliente”. También reformuló el código de ética de GM y publicó un folleto sobre el código llamado Ganar con integridad. Si bien algunos han señalado algunas debilidades en el código, sigue siendo un paso importante para GM al fomentar la integridad personal y empoderar a los empleados de GM para que hablen. ¹¹ En estos días, GM y Barra esperan el trágico lapso en la ética que la compañía está ahora segura en el espejo retrovisor.

• Mire este video de Mary Barra discutiendo la respuesta de GM al retiro del interruptor de encendido para obtener más información.

Marc Benioff, presidente, CEO y fundador de Salesforce

Marc Benioff emprendió el emprendimiento informático a temprana edad. Con tan solo 15 años, ya había iniciado su propia compañía de software. Las ganancias de esa compañía fueron suficientes para hacerle pasar a la universidad. Cuando se graduó, saltó directamente a un puesto en la compañía de software Oracle, subiendo rápidamente la escalera corporativa y convirtiéndose en el vicepresidente más joven en la historia de la compañía en pocos años. ¹²

Benioff finalmente dejó Oracle para iniciar su propia compañía de software, Salesforce. En sus inicios, Salesforce fue un enfoque revolucionario del software, ya que entrega aplicaciones alojadas centralmente a través de Internet a sus clientes. El atrevido movimiento de trazar un enfoque de computación en la nube resultó exitoso y, a partir de 2017, Salesforce estaba obteniendo 8.39 mil millones de dólares en ingresos.

Sin embargo, en lugar de dar por sentado su éxito, Benioff ha tratado de utilizar su riqueza y posición de poder para apoyar causas éticas, como promover el crecimiento sustentable y la diversidad. También es un gran partidario del capitalismo de partes interesadas. ¹³ Se trata de un enfoque empresarial que intenta considerar los intereses de todos los principales interesados en lugar de atender simple o desproporcionadamente a los inversionistas.

Y Benioff ha tratado de poner su dinero donde está su boca. Desde 1999, ha mantenido lo que llama su “modelo 1-1-1”. Se trata de un programa de empresa que dona 1% del capital, 1% del tiempo de los empleados y 1% de productos a organizaciones sin fines de lucro que operan en ubicaciones donde sus empresas hacen negocios. Según Benioff, esta es sólo una forma de demostrar que “el negocio de los negocios es mejorar el estado del mundo”. ¹⁴ Otra forma es asegurando que haya equidad salarial entre hombres y mujeres que trabajan en los mismos cargos en su empresa. Cuando Benioff se dio cuenta hace unos años de que a hombres y mujeres no se les estaba pagando a una tasa comparable, tomó medidas para cambiar esto. ¹⁵

Más allá de la filantropía y el esfuerzo por la equidad en su compañía, Benioff reconoce que los innovadores tecnológicos como él necesitan tomar la iniciativa para garantizar que los negocios se hagan éticamente. Sabe que el volumen de innovación que sale de la industria dificulta su gestión, y no confía en que los CEOs y empresas individuales hagan siempre lo ético. “Nos estamos moviendo rápidamente hacia un nuevo mundo donde sabemos que el gobierno va a tener que involucrarse en estas tecnologías de próxima generación, como la IA [inteligencia artificial], la biotecnología, etc., que son todas tan nuevas y podrían tener consecuencias no deseadas”, dijo en 2018. Para manejar la disrupción que viene con estos cambios, sugirió que podría ser necesario crear un organismo regulador de gobierno no diferente a la Administración de Alimentos y Medicamentos, a excepción de la tecnología. ¹⁶

Recientemente, su enfoque ético de los negocios lo ha llevado a hablar sobre el estilo autocrático de muchos otros líderes en Silicon Valley. Hablando en Davos, Suiza, en 2018, Benioff desafió a los líderes en tecnología a dar un paso atrás de la posición demasiado común que resumió como: “Yo soy el empresario y estoy a cargo pase lo que pase”. Citando el infame estilo de liderazgo agresivo del fundador y ex CEO de Uber, Travis Kalanick, advirtió contra la adopción de este enfoque. En cambio, propuso que abrazaran el concepto de confianza. ¹⁷ “Es un tema de cultura. ¿Qué es lo más importante en tu empresa, es confianza o crecimiento? Si algo supera a la confianza, estamos en problemas”. ¹⁸

• Mira este video de Marc Benioff discutiendo la crisis de confianza en Silicon Valley para conocer más.

John C. (Jack) Bogle, fundador de The Vanguard Group

Nacido meses antes de la infame caída bursátil del Jueves Negro de 1929, Jack Bogle conoce por experiencia el costo social y económico de la especulación bursátil poco ética y no regulada. En la depresión que siguió al accidente, su familia perdió gran parte de su riqueza, y su padre se hundió en un alcoholismo destructivo que destrozó a la familia. Él y su hermano gemelo se vieron obligados a ingresar a la fuerza laboral a edades tempranas, ocupando trabajos serviles como entregar papeles y esperar en las mesas. ¹⁹ La experiencia fue formativa para Bogle, quien admite que siente lástima por quienes no crecen en circunstancias en las que tienen que trabajar para lo que necesitan. A pesar de ganar una fortuna cómoda en la gestión de fondos mutuos, Bogle se mantiene reacio a gastar dinero en sí mismo, creyendo que la extravagancia es una debilidad que lo expone a riesgos innecesarios. ²⁰

Después de graduarse con una licenciatura en economía de la Universidad de Princeton en 1951, Bogle ingresó directamente a las industrias bancarias y de inversión. Rápidamente demostró una aptitud para hacer inversiones sabias y ascendió en las filas del Wellington Fund, convirtiéndose finalmente en presidente en 1970. En 1975 fundó The Vanguard Group, una firma de inversión basada en el principio de que los accionistas del fondo son dueños de los fondos y, por tanto, son dueños de Vanguard. No hay dueños externos que busquen ganancias en Vanguard. ²¹

Este simple pero revolucionario estándar ético fundador ha ganado elogios de Bogle de líderes de opinión de todo el mundo. El economista y ex vicepresidente de la Reserva Federal, Alan S. Blinder, por ejemplo, ha celebrado la “voz implacable, pluma afilada y energía infatigable de Bogle.. empujando a la industria de fondos mutuos en particular, y a la industria financiera en general, a abrazar negocios superiores, fiduciarios y éticos normas.” ²²

Más allá de establecer su enfoque centrado en el cliente para la administración del dinero, Bogle se ha convertido en una voz importante que aboga por las prácticas comerciales éticas. Con demasiada frecuencia, se queja Bogle, los directores ejecutivos del negocio de inversión se ven obligados a hacer apuestas en el mercado de expectativas en lugar de hacer lo que se supone que deben hacer y construir un valor corporativo real. El resultado de este tipo de pensamiento y práctica ha sido distorsionar el sistema financiero. En cambio, Bogle propone seguir pautas éticas simples como buscar mayores ganancias para los inversionistas en lugar de gerentes, tratar al cliente como propietario en lugar de cliente y limitar el riesgo. Estas pautas le han funcionado y han hecho mucho dinero para sus clientes. Resulta, sostiene, que “la buena ética es un buen negocio”. ²³

• Mira este video de John Bogle discutiendo la importancia de la ética en el liderazgo para aprender más.

Yvon Chouinard, fundador, y Rose Marcario, CEO y presidenta de Patagonia Works

Yvon Chouinard fue introducido a la escalada en roca casi por accidente. Después de interesarse por la cetrería, un adulto decidió enseñar al joven Chouinard a rapel por un acantilado para llegar a los nidos de halcones junto al acantilado. Pero no pasó mucho tiempo antes de que Chouinard se enseñara a subir de la misma manera. Así comenzó una historia de amor de por vida con la escalada alrededor del mundo. Para apoyar su estilo de vida de escalada, aprendió a hacer y vender pitones trepadores de acero, los pequeños pinchos metálicos con un ojal que los escaladores clavan en la roca para guiar su cuerda.

El negocio de pitones resultó exitoso y finalmente se convirtió en Chouinard Equipment, el mayor proveedor de herrajes de escalada en Estados Unidos. Pero con este éxito, Chouinard se enfrentó repentinamente a su primer dilema ético. A medida que la escalada se hizo más popular, más pitones fueron empujados hacia la roca, a veces causando grandes daños. Esto era algo que el sentido interno de ambientalismo de Chouinard no podía tolerar, por lo que hizo el movimiento ético para eliminar los pitones y vender calzos de aluminio más respetuosos con el medio ambiente en su lugar. Alrededor de esta misma época, Chouinard comenzó a experimentar en el negocio de ropa deportiva activa. Pronto la línea de ropa superó a la línea de engranajes. Nació la línea de ropa Patagonia.

A pesar del creciente éxito de Chouinard, su interés por el ecologismo nunca se puso de manifiesto. En efecto, si acaso, se incrementó. Las décadas de 1970, 1980 y 1990 fueron décadas de aumento de la conciencia pública sobre los peligros del descuido ambiental y la creciente amenaza del cambio climático. Fue en este momento que términos como “lluvia ácida”, “la capa de ozono”, “calentamiento global” y “deforestación” se convirtieron en gritos comunes para los ambientalistas de todo el mundo. Chouinard quería que Patagonia fuera parte del movimiento por el cambio. A partir de 1986, Patagonia se comprometió a donar el 10% de sus ganancias anuales a organizaciones no gubernamentales (ONGs) ambientales. Dos años después, Patagonia lideró su propio esfuerzo para salvar al Valle de Yosemite del sobredesarrollo.

Esta preocupación por el ambientalismo ha continuado con la llegada a bordo de Rose Marcario como directora general en 2012. Ella comparte el objetivo de Chouinard de aplicar métodos de protección más éticos y respetuosos con el medio ambiente. Utilizando energía solar y calefacción radiante en sus plantas y tiendas minoristas, Patagonia ha podido reducir su huella de carbono. También se esfuerza por utilizar contenido reciclado en su ropa y excluir los tintes que requieren ingredientes tóxicos. Patagonia también cambió a usar solo algodón orgánico para sus productos de algodón para reducir su dependencia de pesticidas químicos. Recientemente, Marcario ha retomado el activismo ambiental. Junto a Chouinard, Marcario decidió protestar contra los intentos de rescindir la designación de monumento nacional de Bears Ears en el sureste de Utah, primero retirando a Patagonia de la feria anual Outdoor Retailer en Salt Lake City en febrero de 2017, y luego demandando a la administración Trump por su decisión de reducir el tamaño del monumento. ²⁴ Al igual que Chouinard, Marcario cree firmemente en mantener las tierras públicas libres de desarrollo privado. Muchas décadas después de su fundación como una línea de ropa al aire libre, las políticas de Patagonia siguen siendo consistentes con la ética ambiental de su fundador.

• Mira este video de Yvon Chouinard discutiendo su posición sobre el ambientalismo en los negocios para aprender más.

Tony Hsieh, director general de Zappos

Nacido de inmigrantes taiwaneses en Illinois y criado principalmente en el Área de la Bahía de San Francisco, Tony Hsieh sobresalió en la escuela cuando era niño. Desarrolló un interés por las computadoras, lo que ayudó a que lo aceptaran en la Universidad de Harvard, de la cual se graduó en 1995 con una licenciatura en informática. Al graduarse, saltó directamente al mundo corporativo al ocupar un puesto en Oracle, una gran compañía de bases de datos y software.

En su momento, Hsieh sintió que lo había logrado. Su arduo trabajo había dado sus frutos y ahora estaba encaramado firmemente en la escalera hacia el éxito corporativo y empresarial. Cinco meses después, sin embargo, Hsieh renunció abruptamente. “No quería continuar con mi trabajo sólo porque me pagaba un sueldo guapo. Al trabajo le faltaba creatividad y el ambiente corporativo no era mi estilo”. ²⁵

A los pocos meses, Hsieh y otro ex empleado de Oracle, Sanjay Madan, lanzaron su propio negocio desde los confines tapados de su departamento. La compañía se llamaba LinkExchange, una innovadora cooperativa publicitaria que utilizó el poder de la Internet emergente para amplificar la publicidad. La compañía demostró ser un gran éxito. En dos años, había adquirido casi medio millón de miembros y exhibía diez millones de anuncios por día. Microsoft lo compró en 1998 por 265 millones de dólares.

Después de su éxito con LinkExchange, se animó a Hsieh a convertirse en CEO de la recién creada Zappos.com, un minorista de zapatos por Internet. Como director general, Hsieh ha adoptado el comportamiento ético a través de lo que se ha denominado “transparencia radical”, donde comparte abiertamente su agenda e incluso sus prioridades personales y de empresa. Hsieh cree firmemente que esta transparencia ayuda a generar confianza con sus empleados y otras partes interesadas. ²⁶

Más allá de la transparencia, el enfoque ético de Hsieh ha creado una fuerte cultura de oficina que fomenta la unidad del equipo, la camaradería y el empoderamiento de los empleados. El ambiente organizacional en Zappos rechaza la jerarquía y la gestión, y fomenta la creatividad, incluso la locura. Y Zappos también ha extendido este enfoque ético a la participación comunitaria. Hsieh arrojó su corazón, alma y 350 millones de dólares de su propio dinero en un proyecto de revitalización urbana de la pequeña parte de Las Vegas que rodea a la compañía. Lo ha transformado en un barrio vibrante y moderno de tiendas de discos de vinilo, librerías independientes, restaurantes de moda y música en vivo gratis. La compañía y su vecindario circundante ahora son casi sin fisuras. En consecuencia, también se entremezclan periodos de trabajo y periodos de juego en la compañía. ²⁷ De esta manera, la compañía es ahora una manifestación del audaz rechazo de Hsieh a la dura cultura corporativa que rechazó en Oracle. Y muy bien puede transformar la cultura corporativa por completo.

• Mira este video de Tony Hsieh discutiendo el problema con algo de cultura corporativa para conocer más.

Kim Jordan, director general de New Belgium Brewing Company

En 1988, mientras trabajaba en Europa como ingeniero eléctrico, Jeff Lebesch realizó un viaje de degustación de cerveza por Bélgica montando sobre una bicicleta con neumáticos de grasa. Un par de años después conoció a Kim Jordan y pronto se casaron. Ambos siendo aficionados a la cerveza, podían oler una gran oportunidad de negocio que brotaba de la experiencia de Jeff. Sintiendo que los famosos sabores audaces de la cerveza belga eran exactamente lo que el mercado de cerveza estadounidense carecía y necesitaba, Jeff y Kim se pusieron a trabajar probando métodos y recetas en su sótano de Fort Collins, Colorado. Para 1991, nació New Belgium Brewing. ²⁸

La cervecería surgió en el momento justo: los jóvenes estadounidenses apenas estaban comenzando a expandir su aprecio general por las cervezas artesanales. Durante los siguientes nueve años, la compañía creció de manera constante. Entonces, en 2000, Jordan decidió hacer crecer la compañía de una manera nueva y radicalmente diferente. Inspirada en su experiencia cuáquera, inició el programa de propiedad de acciones para empleados (ESOP) de New Belgium. Tuvo que luchar contra los muchos asesores y contadores que salieron en contra de la mudanza, pero Jordan pensó que era un movimiento ético importante darle a los empleados una participación en el negocio. ²⁹

Para 2012, Jordan había vendido su último pedazo de propiedad en la compañía a la ESOP. Ella sabe que de haberse aferrado a esta pieza, habría ganado aún más dinero. Pero no era necesariamente dinero lo que buscaba. Ella quería que sus empleados sintieran parte de la compañía y tenían voz en sus operaciones. Ella sintió que esto era lo ético y de buena vecindad a hacer. Según Jordan, “Pasamos mucho tiempo en esta cosa llamada trabajo, y si no puede sentirse cálido y como todos los que ves todos los días te respaldan, entonces creo que es una verdadera tragedia”. Para el gran crédito de Jordan, el ESOP ha demostrado ser un gran éxito empresarial. En 2015, la compañía se convirtió en la cuarta cervecera artesanal más grande, vendiendo casi un millón de barriles en ese año y obteniendo 225 millones de dólares en ventas. ³⁰

Y los principios éticos de Jordan han sido una fuerza impulsora en el negocio incluso más allá de transformar a sus empleados en copropietarios. Nueva Bélgica está particularmente interesada en demostrar que es ambientalmente segura y sostenible. Por ejemplo, en 1998, se convirtió en la primera cervecera estadounidense en alimentar toda su operación con electricidad producida por el viento. En 2002, completó una instalación de aguas residuales biológicas que limpiaría el agua sobrante por el proceso de elaboración de la cerveza antes de liberarla de nuevo al medio ambiente. También utiliza sistemas de enfriamiento de tiro natural y enfriamiento por pantano en lugar de los sistemas refrigerados por glicoles menos respetuosos con el medio ambiente para su almacenamiento en frío. ³¹

Tampoco Jordania se contenta solo con sus logros ambientales. New Belgium Brewing también es líder en filantropía. Dona $1 a organizaciones benéficas en su territorio de distribución por cada barril de cerveza que vende. A lo largo de los años, esto se ha traducido en millones de dólares en donaciones, y en 2018, la compañía proyecta que donará más de 900,000 dólares a proyectos en todo el país. ³² También administra un cuerpo de voluntarios al que llama Beer Scouts, que encuentra y ayuda a abastecer voluntarios para causas alineadas con los valores de Nueva Bélgica. ³³ Finalmente, colabora con una serie de organizaciones que apoyan la ética empresarial y la conservación de la naturaleza, como Conservation Colorado, el Consejo de Defensa de Recursos Naturales y el American Sustainable Business Council. ³⁴

• Mira este video de Kim Jordan discutiendo la posición de Nueva Bélgica sobre la sustentabilidad para conocer más.

Indra Nooyi, presidenta y directora general de PepsiCo

¿Qué podría enseñarnos una empresa como PepsiCo, conocida por vender refrescos rellenos de azúcar y comida chatarra, sobre prácticas comerciales éticas? De hecho, podría enseñarnos bastante si la directora general Indra Nooyi tiene algo que decir al respecto.

Nacido en la India y habiendo inmigrado a Estados Unidos a una edad relativamente temprana, Nooyi se destacó en la escuela y se mudó directamente al mundo de los negocios después de graduarse de la Universidad de Yale. En 1994, Nooyi llegó a PepsiCo como vicepresidente senior de planeación estratégica. En 2006, fue ascendida a presidenta y directora general, y asumió el papel de presidenta en 2007. En agosto de 2018, Nooyi anunció que renunciaría como directora general en octubre de 2018 y dejaría el cargo de presidenta a principios de 2019. Como directora general, ha tratado de impulsar a PepsiCo en nuevas y más éticas direcciones.

Nooyi ideó una agenda de crecimiento sostenible para la compañía basada en tres pilares. El primer pilar tiene que ver con la salud y el bienestar. A través de adquisiciones, fusiones y otros cambios internos, Nooyi ha tratado de transformar la marca Pepsi en más un agente para el cambio y la vida saludable. Ella no quiere que la compañía sea conocida simplemente como la compañía de comida chatarra y refrescos azucarados. Ella cree en brindar opciones a los consumidores y en asegurarse de que los productos tradicionales de PepsiCo no sean innecesariamente insalubres.

El segundo pilar es un enfoque en el medio ambiente. Nooyi ha impulsado a PepsiCo a tomar nota de su dependencia de recursos agotables como el agua y ha liderado esfuerzos para fomentar mayores esfuerzos de conservación de energía y reciclaje. Estos son temas que son muy personales para Nooyi, quien creció en una ciudad afligida por el agua en la India. Ella quiere utilizar los grandes recursos de PepsiCo no sólo para encontrar formas de producir bebidas que conserven mejor el agua sino también para transmitir esta tecnología a los agricultores locales para que puedan contribuir a este proceso.

El tercer pilar consiste en empoderar a las personas que suelen carecer de poder. Ha promovido el acercamiento a mujeres y minorías para que se sientan cómodas y apoyadas en la empresa. Para ello, ha creado guarderías en las plantas embotelladoras, ha agregado la licencia de maternidad y paternidad como beneficios de la empresa, e incluso ha realizado adaptaciones religiosas. Como ella lo ve, quiere hacer de PepsiCo un lugar “donde cada empleado pueda llevar todo su yo al trabajo y no solo ganarse la vida sino también tener una vida”.

Nooyi es campeona de lo que ella llama “Rendimiento con Propósito”. Con esto quiere decir reconocer que el desempeño de una empresa en el mercado está íntimamente relacionado con la búsqueda de enfoques éticos y sustentables. Ser un administrador del medio ambiente y fomentar la tolerancia y la inclusión no son funciones secundarias para Nooyi; son inherentes al enfoque empresarial de la empresa. “Si no nos enfocamos en el medio ambiente, nuestro costo será demasiado alto... y si no tenemos las mejores y más brillantes personas, no podremos ofrecer rendimiento”.

El desempeño con propósito es diferente de la mera responsabilidad social corporativa. Según explica, “La responsabilidad social corporativa consiste en gastar el dinero que ganas. Ganas dinero y luego lo das a un par de causas caritativas en algunas tierras lejanas y te sientes bien. Este no es un programa para sentirse bien. Esto es lo que somos. Hablas de ética. La ética de nuestra empresa es un propósito performativo. La ética de nuestra empresa es la creencia profundamente arraigada de que las grandes empresas pueden realmente marcar la diferencia en las sociedades en las que operamos”.

• Mira este video de Indra Nooyi pronunciando el discurso de apertura en la Gala de Empresas Más Éticas del Mundo en 2018 para conocer más.

Jostein Solheim, CEO de Ben & Jerry's

Cherry Garcia, Wavy Gravy y Chubby son solo algunos de los sabores extravagantes que produce la compañía de helados Ben & Jerry's de cuatro décadas de antigüedad, Estos nombres extravagantes son un reflejo del estilo de negocios único de la compañía, algo a lo que Jostein Solheimfirmó cuando aceptó convertirse en CEO de la compañía en 2010.

El helado no era nada nuevo para Solheim. Antes de convertirse en CEO, había trabajado para las muchas marcas de helados de Unilever como Breyers, Klondike, Popsicle y Good Humor. En efecto, el nativo de Noruega se llama a sí mismo “un tipo de los helados”. Y está tremendamente entusiasmado por mantener la rareza icónica de Ben & Jerry, incluso celebrando la adquisición de la compañía por parte de Unilever comiendo una pinta llena de Chunky Monkey. ³⁵

Pero como sabe Solheim, Ben & Jerry's es más que una simple cadena de helados; también es una organización dedicada a hacer un impacto social. Los fundadores de la compañía con sede en Vermont-Jerry Greenfield y Ben Cohen, transformaron su helado, logrando el éxito en una misión social basada en valores al apoyar una serie de posiciones éticas en temas como la fabricación responsable, el comercio justo y el etiquetado de organismos no modificados genéticamente. ³⁶ Y Solheim también ha abrazado este importante componente. Ha llevado a la compañía a establecer posiciones públicas sobre justicia racial en Estados Unidos, activismo ambiental e incluso prisiones privadas. “Lo que me inspira”, dijo Solheim, “es qué impacto social podemos crear con este negocio”. ³⁷

El activismo que Solheim apoya a través de Ben & Jerry's nace de su comprensión de las partes interesadas en su compañía. Por ejemplo, se refiere a los consumidores como “fans”. “Son más que solo clientes”, explica. “Son mayores grupos de interés en nuestra empresa y tenemos una responsabilidad con ellos más allá de un intercambio transaccional básico de producto”. Y lo mismo ocurre con los proveedores, agricultores y socios de ONG. “Todos se conectan en un modelo que llamamos 'prosperidad ligada', que es circular y reforzante”. ³⁸

Es la visión de Solheim ver a Ben & Jerry's como líder en el cambio ético. Hacer que una empresa liderada por valores que adopte el concepto de prosperidad vinculada sea también altamente rentable es un paso importante en la transformación del modelo de negocio estándar. Cree que es inevitable que otras empresas se den cuenta y reconozcan que también tienen obligaciones éticas para defender los valores de la comunidad y reconocer cómo su trabajo afecta a la comunidad global en general. ³⁹

• Mira este video de Jostein Solheim discutiendo su interpretación del capitalismo consciente para aprender más.

Notas al pie

• 1 Beth Kowitt, “Conoce al Joe Original”, Fortune, 23 de agosto de 2010, http://fortune.com/2010/08/23/meet-the-original-joe/.
• 2 “Nuestra historia: cronología”, Trader Joe's, https://www.traderjoes.com/our-story/timeline (consultado el 6 de julio de 2018).
• 3 “The Gathering (Oct. 2013) con Dan Bane”, Claremont Lincoln University, https://www.youtube.com/watch?v=CxUjovZDMbc (consultado el 6 de julio de 2018).
• 4 Anthony Molaro, “El camino del comerciante Joe para las bibliotecas (un manifiesto parte III)” 27 de noviembre de 2013, informationactivist.com/2013... esto-part-iii/
• 5 “The Gathering (Oct. 2013) con Dan Bane”, Claremont Lincoln University, https://www.youtube.com/watch?v=CxUjovZDMbc (consultado el 6 de julio de 2018).
• 6 “The Gathering (Oct. 2013) con Dan Bane”, Claremont Lincoln University, https://www.youtube.com/watch?v=CxUjovZDMbc (consultado el 6 de julio de 2018).
• 7 Jim Lichtman, “2016 — ¿Ya terminó? ,” ¡Es Ética, Estúpido! , 31 de diciembre de 2016, ethicsstupid.com/accountabil... -sobre-ya/ (consultado el 6 de julio de 2018).
• 8 Max Nisen, “Cómo Mary Barra pasó de inspeccionar paneles Fender a ser la primera directora ejecutiva femenina de GM”, Business Insider, 10 de diciembre de 2013, www.businessinsider.com/mary-... er-bio-2013-12.
• 9 Rick Tetzeli, “Mary Barra está rehaciendo la cultura de GM y la propia compañía”, Fast Company, 17 de octubre de 2016, https://www.fastcompany.com/3064064/...company-itself.
• 10 Phil LeBeau y Jeff Pohlman, “La cultura corporativa: detrás de escena en General Motors”, CNBC, 16 de mayo de 2014, www.cnbc.com/2014/05/16/the-... al-motors.html.
• 11 Marianne Jennings y Lawrence Trautman, “Cultura ética y responsabilidad legal: La crisis del cambio de GM y lecciones en la gobernanza”, www.bu.edu/jostl/files/2016/... MACROD-PDF.pdf (consultado el 6 de julio de 2018).
• 12 Matt Weinberger, “El ascenso de Marc Benioff, el llamativo multimillonario fundador de Salesforce”, Business Insider, 17 de marzo de 2016. www.businessinsider.com/the-r... benioff-2016-3.
• 13 Rana Foroohar, “Marc Benioff: Asumiendo la cultura nociva de Silicon Valley”, Financial Times, 21 de enero de 2018, https://www.ft.com/content/117c23d2-...2-d7d59aace167.
• 14 “Promesa 1%”, Salesforce.org, http://www.salesforce.org/pledge-1/ (consultado el 3 de julio de 2018).
• 15 Lesley Stahl, “Liderando con el ejemplo para cerrar la brecha salarial de género”, 60 Minutes, 15 de abril de 2018, https://www.cbsnews.com/news/salesfo...ender-pay-gap/.
• 16 Rana Foroohar, “Marc Benioff: Asumiendo la cultura nociva de Silicon Valley”, Financial Times, 21 de enero de 2018, https://www.ft.com/content/117c23d2-...2-d7d59aace167.
• 17 David Reid y Andrew Ross Sorkin, “Marc Benioff lanza diatriba contra el estilo de liderazgo de Silicon Valley”, CNBC, 23 de enero de 2018, https://www.cnbc.com/2018/01/23/davo...on-valley.html.
• 18 “Marc Benioff: La confianza tiene que ser el mayor valor en su empresa”, Salesforce.com, www.salesforce.com/company/n... s/2018/012318/ (consultado el 3 de julio de 2018).
• 19 Jonathan Berr, “El fundador de Vanguard John Bogle no ve buenas alternativas a la indexación”, AOL.com, 13 de febrero de 2010, https://www.aol.com/2010/02/13/vangu...es-to-indexin/ (consultado el 5 de julio de 2018).
• 20 Chris Taylor, “Yo y mi dinero: Jack Bogle”, Reuters, 11 de septiembre de 2012, https://www.reuters.com/article/us-c...88A0LI20120911.
• 21 “Una historia notable: nuestro patrimonio”, Vanguard, https://about.vanguard.com/who-we-ar...kable-history/ (consultado el 5 de julio de 2018).
• 22 Taylor Larimore, “Lo que dicen los expertos sobre Jack Bogle”, Bogle Heads.org, 17 de abril de 2015, https://www.bogleheads.org/forum/vie...c.php? t=163903.
• 23 John C. Bogle, “Principios éticos y principios éticos”, un discurso pronunciado en The Johnson School de la Universidad de Cornell, 11 de noviembre de 2010, http://johncbogle.com/wordpress/wp-c...l-11-11-10.pdf (consultado el 5 de julio de 2018).
• 24 David Gelles, “Patagonia contra Trump”, New York Times, 5 de mayo de 2018, https://www.nytimes.com/2018/05/05/b...ears-ears.html.
• 25 Udhaw Kumar, “El empresario en serie Tony Hsieh: dejar el trabajo de mis sueños en Oracle fue la mejor decisión”, BrainPrick, 21 de junio de 2012, http://brainprick.com/serial-entrepr...best-decision/.
• 26 David Henderson, “Tony Hsieh, un líder basado en ética y colaboración”, davidhenderson.com, www.davidhenderson.com/2014/... colaboración/ (consultado el 28 de junio de /2018); David Rodic, “Lo que aprendí de estudiar el horario de un año del director general de Zappos, Tony Hsieh”, Business Insider, enero 9, 2016, www.businessinsider.com/what-... chedle-2016-1.
• 27 Roger D. Hodge, “Primero, vamos a deshacernos de todos los jefes: un experimento radical en Zappos para acabar con el lugar de trabajo de oficina tal como lo conocemos”, The New Republic, 4 de octubre de 2015, https://newrepublic.com/article/1229...self-organized
• 28 Tanza Loudenback, “Por qué el fabricante de llantas gordas se opuso a la tendencia y se convirtió en propiedad 100% de sus trabajadores”, Business Insider, 13 de junio de 2016, www.businessinsider.com/new-b... -jordan-2016-6.
• 29 Chloe Sorvino, “La nueva belga Kim Jordan habla sobre lo que se necesita para ser la cervecera más rica de Estados Unidos”, Forbes, 16 de julio de 2016, www.forbes.com/sites/chloeso.../#76bc9c48b6d3; Dinah Eng, “La nueva belga Kim Jordan está probando el éxito en la elaboración artesanal”, Fortune, 12 de junio, 2014, http://fortune.com/2014/06/12/new-belgium-kim-jordan/.
• 30 Chloe Sorvino, “La nueva belga Kim Jordan habla sobre lo que se necesita para ser la cervecera más rica de Estados Unidos”, Forbes, 16 de julio de 2016, https://www.forbes.com/sites/chloeso.../#76bc9c48b6d3.
• 31 “New Belgium Brewing gana el premio de ética”, Denver Business Journal, 2 de enero de 2003, https://www.bizjournals.com/denver/s...0/daily21.html.
• 32 “Programa de subvenciones”, Nueva Bélgica, www.newbelgium.com/sustainab... munity/grants (consultado el 6 de julio de 2018).
• 33 “Nuevos Beer Scouts de Bélgica”, Nueva Bélgica, www.newbelgium.com/sustainab... ity/beerscouts (consultado el 6 de julio de 2018).
• 34 “La política y la industria de la cerveza artesanal”, Nueva Bélgica, www.newbelgium.com/sustainab... icyandindustry (consultado el 6 de julio de 2018).
• 35 “Presidente de división: Jostein Solheim, Ben & Jerry's Homemade”, Food Processing, 26 de enero de 2011, https://www.foodprocessing.com/ceo/jostein-solheim/ (consultado el 6 de julio de 2018).
• 36 “Jostein Solheim”, Capitalismo consciente, www.consciouscapitalism.org/... ostein-solheim (consultado el 5 de julio de 2018).
• 37 Bill Snyder, “Jostein Solheim: Haz las cosas en las que crees apasionadamente”, Stanford Business, 4 de abril de 2017, www.gsb.stanford.edu/insight... nately-believe.
• 38 “Jostein Solheim de Ben & Jerry's: La empatía no es simplemente el 'sabor del mes',” Medium, https://medium.com/change-maker/jost...h-fc8c44242831 (consultado el 6 de julio de 2018).
• 39 “Jostein Solheim de Ben & Jerry's: La empatía no es simplemente el 'sabor del mes',” Medium, https://medium.com/change-maker/jost...h-fc8c44242831 (consultado el 6 de julio de 2018).