8.4: Disparo

Objetivos de aprendizaje

1. Definir pautas legales sobre el despido de empleados.
2. Elaborar razones justificables para decidir despedir.
3. Establezca estándares para el proceso de cocción real.
4. Considerar formas de limitar la necesidad de despedir a los empleados.

Nivel óptimo de disparo

Un estudio financiado por el Instituto CATO y titulado “El Gobierno Federal debería aumentar la tasa de disparo” concluye de esta manera: “La tasa de 'separaciones involuntarias' es sólo alrededor de una cuarta parte más alta en el gobierno federal que en el sector privado. Sin duda, el despido del sector privado también está por debajo de lo óptimo ya que las firmas están bajo amenaza de costosas demandas por descargo injustificado”. Chris Edwards y Tad DeHaven, “El gobierno federal debería aumentar la tasa de disparo”, Instituto Cato, Impuestos y Presupuesto, núm. 10 (noviembre de 2002), consultado el 24 de mayo de 2011, http://www.cato.org/pubs/tbb/tbb-0211-10.pdf.

Hay, en otras palabras, un nivel óptimo para el despido, y tanto en el sector público como en el privado no se está cumpliendo. No se está despidiendo lo suficiente a la gente.

La cuestión estrictamente económica aquí es: “¿Cuál es el nivel óptimo de disparo?” No importa la respuesta, hay una implicación ética para el lugar de trabajo: despedir trabajadores es una habilidad positiva. Para que los gerentes se desempeñen bien, para que sirvan los intereses de su empresa al maximizar el desempeño en el lugar de trabajo, las habilidades para despedir a los empleados deben perfeccionarse y aplicarse al igual que las de la contratación y promoción.

En el frente ético, estas son las preguntas básicas:

• ¿Cuándo se puede despedir a un empleado?
• ¿Cuándo se debe despedir a un empleado?
• ¿Cómo se debe despedir a un empleado una vez tomada la decisión?
• ¿Qué pasos puede tomar la dirección para apoyar a los trabajadores en un mundo donde el despido es inevitable?

¿Cuándo se puede despedir a un empleado?

En el mundo de las empresas con fines de lucro, la mayoría de los contratos de trabajo ofrecen empleo a voluntad. Dentro de este esquema, se escribe una cláusula en el contrato que ofrece empleo sólo el tiempo que el patrón desee. Dicho de manera más agresiva, los directivos pueden despedir a un empleado cuando lo deseen y por cualquier motivo. Aquí hay una versión estándar del lenguaje contractual:

Se trata de un convenio de empleo “A voluntad”. Nada en las políticas, acciones o este documento del Empleador se interpretará para alterar la naturaleza “A voluntad” del estado del Empleado con el Empleador, y el Empleado entiende que el Empleador puede rescindir su empleo en cualquier momento por cualquier razón o sin motivo, siempre que no sea rescindido en violación del estado o ley federal.

Los parámetros legales para el despido parecen claros.

Las cosas se difuminan, sin embargo, una vez que Como señalan los autores del estudio de Cato, simplemente el miedo a una posible demanda sí incide en cierta medida en la libertad de despedir, especialmente cuando el trabajador dado de baja encaja en un grupo protegido. Esto significa que los trabajadores mayores, los extranjeros o los trabajadores discapacitados pueden protestar que no importa qué razones se den para la terminación —suponiendo que se den algunas— la verdadera razón es su edad, nacionalidad o discapacidad. Además, la protección de género puede ser reclamada por mujeres despedidas de empresas mayoritariamente masculinas y viceversa.

Otra ronda de desenfoque ocurre a nivel estatal donde la legislación a veces agrega protecciones específicas de los empleados, y por lo tanto limita los derechos de los empleadores. En Minnesota, por ejemplo, el despido no puede basarse en la participación de un trabajador en actividades sindicales o en el desempeño del deber de jurado.

Estas protecciones legales variadas y que cambian con frecuencia son la razón por la que los gerentes suelen recibir instrucciones para mantener registros detallados del desempeño de los empleados. Si esos pueden producirse para mostrar un patrón de incompetencia o simplemente resultados inadecuados, pueden justificar un despido ante un juez, si alguna vez se llega a eso.

Aunque las complejidades legales significan que se aconseja a los gerentes que tengan cuidado al despedir a los trabajadores, y es prudente estar seguro de que existen razones directamente relacionadas con el trabajo para el despido, nada de eso cambia el hecho de que la contratación a voluntad le da amplia libertad a la empresa, y los trabajadores despedidos suelen quedar con pocas buenas avenidas de protesta. Una forma de ver qué tan inclinada está la mesa hacia el empleador y alejada del empleado es comparar el sistema de disparo a voluntad estadounidense con el modelo europeo, donde se debe demostrar una causa razonable de despido. En Estados Unidos, los empleadores pueden despedir más o menos a cualquier persona por cualquier motivo, y la carga de demostrar que la terminación fue ilegal o injusta recae enteramente en el trabajador. En Europa, por el contrario, la carga legal recae en gran medida sobre el empleador. En lugar de que el trabajador tenga que demostrar que el despido estuvo mal, ahora la compañía tiene que demostrar que el despido estaba en lo cierto. Esto es un gran problema. Es como la diferencia entre inocente hasta que se demuestre su culpabilidad y culpabilidad hasta que se demuestre su El despido por causa justa significa que la empresa tiene la carga de la prueba: debe demostrar que el trabajador no estaba retrasando su fin del contrato de trabajo. Eso es mucho más difícil de hacer que solo producir algunas evaluaciones de trabajo para reforzar la afirmación de que no fue despedida porque es judía o no lo dejaron ir porque él es asiático. A diferencia de la realidad europea, la conclusión es que los empleados en Estados Unidos contratados en tendrán pocos recursos contra una empresa que los quiere salir.

Por último, vale la pena señalar que elementos de la ley de causa justa se han abierto camino en el sistema legal estadounidense en los últimos años.

¿Cuándo se debe despedir a un empleado?

Debido a que la base legal suele ser más o menos sólida para los gerentes estadounidenses, las preguntas realmente difíciles sobre la terminación de los empleados no son legales sobre lo que no se puede hacer sino éticas sobre lo que se debe hacer.

A veces el disparo es inevitable. Las desaceleraciones económicas suelen traer licencia y terminaciones. Cuando los libros de la compañía se ponen rojos, y después de todo se ha hecho el recorte de costos fácil, hay que cortar a la gente. ¿Quién? Hay tres filosofías amplias:

1. Antigüedad invertida
2. Carga de trabajo
3. Preparación para la recuperación

La Antigüedad Invertida ocurre cuando el último trabajador contratado es el primero liberado. Esto funciona especialmente bien para la mano de obra tipo línea de montaje donde un trabajador puede reemplazar a otro fácilmente. Siempre y cuando sea posible el reemplazo, despedir a los contratados más recientemente permite reglas claras e impersonales para hacer ordenado el downsizing.

Los despidos de carga de trabajo enfocan el dolor de los recortes de empleos en esa parte de la empresa que sufre más directamente de una caída en los negocios. Una empresa de suministros de mobiliario de oficina puede encontrar su línea de productos hospitalarios no afectada por una recesión económica (la gente sigue enfermando aunque no tenga trabajo) por lo que los despidos se toman de otras divisiones. Esto puede significar perder trabajadores con mayor antigüedad o mejor desempeño laboral, pero minimiza la interrupción del flujo de efectivo.

La preparación de la recuperación toma la visión a largo plazo sobre una desaceleración económica: los despidos y despidos se ejecutan no tanto para compensar la actual recesión sino para agudizar la empresa para el éxito cuando la economía rebota. Al permanecer con la empresa de suministros de mobiliario de oficina, el propietario puede ver mejores oportunidades de ganancias a largo plazo en las unidades no hospitalarias, por lo que la reducción de personal puede ocurrir en todos los ámbitos. La idea es mantener esas unidades de movimiento lento al menos mínimamente preparadas para satisfacer la nueva demanda cuando finalmente llegue.

A veces las desaceleraciones económicas no reflejan un problema con la economía más grande, son el resultado de cambios fundamentales en el mercado, frecuentemente ocasionados por el avance tecnológico. Por ejemplo, la popularización de la fotografía digital ha reducido el mercado del cine anticuado. Al ver venir esto, ¿qué puede hacer una empresa como Kodak? Probablemente van a dejar que trabajadores del lado antiguo del cine vayan a crear espacio para nuevas contrataciones en la división digital. Esto es potencialmente injusto para los trabajadores despedidos porque pueden estar haciendo un trabajo ejemplar. Aún así, sería injusto —y financieramente desastroso— para la compañía en su conjunto no cambiar con los tiempos.

Rank and yank es una filosofía de gestión promovida por el ex director general de General Electric Company, Jack Welch. Cada año, aconseja, toda la fuerza laboral debe ser clasificada y el 10 por ciento inferior (“No hay forma de endulzar esto”, dice) debe ser despedido para dejar espacio a nuevos empleados que puedan desempeñarse en un nivel superior. Aquí, la responsabilidad con la empresa se está pesando mucho más pesada que la del empleado porque, teóricamente al menos, a los que están en el 10 por ciento inferior pueden estar bien en el trabajo —cumpliendo sus responsabilidades de manera adecuada— es solo que otros por ahí que podrían ser contratados para reemplazarlos puede hacerlo mejor. Con la esperanza de que lo hagan, se sacrifica a los trabajadores que no han hecho nada malo. Allan Murray, “¿Debo clasificar a mis empleados? ,” Wall Street Journal, consultado el 24 de mayo de 2011, http://guides.wsj.com/management/recruiting-hiring-and-firing/should-i - rank-my-employees.

Hay dos críticas principales a esta práctica. En primer lugar, es una traición a los empleados que están cumpliendo con sus obligaciones contractuales (simplemente no están superando tan bien como otros). Segundo, es contraproducente porque baja la moral ahogando a los trabajadores con el temor de que aunque estén haciendo lo que se les pide, puedan terminar en ese temido fondo 10 por ciento.

La mala conducta de los empleados es la razón menos polémica para despedir a un trabajador. Aquí, la ética es relativamente clara. Los empleados no están siendo maltratados cuando son despedidos porque son sus propias acciones las que llevan a su fin. Las definiciones estándar de mal comportamiento incluyen

• rudeza hacia los clientes o clientes,
• beber o drogas en el trabajo,
• robo de bienes de la compañía o uso de bienes de la compañía para negocios personales,
• ausencias frecuentes e inexplicables del trabajo,
• introducir información falsa en los registros,
• insubordinación grave,
• combates u otras agresiones físicas,
• acoso a otras personas (sexual, orientación sexual, religiosa, racial y similares).

¿Cómo se debe despedir a un empleado una vez que se ha tomado la decisión?

En la reunión de todo el personal del viernes el encargado de la oficina se pone de pie para anunciar: “¡La buena noticia es que las siguientes personas no han sido despedidas!” Lee una lista de diecisiete nombres. En la reunión hay diecinueve personas.

Eso es de la rutina de stand-up de un cómic (quizás desempleado). Desafortunadamente, la gente ha escrito en la CNNmoney.com con historias reales que hasta ahora no están alejadas:

• Una empleada recibió noticias de su despido en una carta curta entregada a su domicilio por FedEx.
• Un hombre habla de haber sido detenido en la puerta del edificio por seguridad y ser humildemente enviado lejos.
• La gente informa que llegaron a su oficina para encontrar el candado cambiado y sus cosas tiradas en una caja sentada en el suelo. “Worst Ways to Get Fired”, CNNMoney.com, 6 de septiembre de 2006, consultado el 24 de mayo de 2011, http://money.cnn.com/blogs/yourturn/2006/09/worst-ways-to-get-fired.html.

Todos estos son despidos inhumanos en el sentido de que ninguna persona de carne y hueso se tomó la molestia de presentar las malas noticias.

Es fácil entender por qué ocurren los despidos inhumanos: no mucha gente disfruta sentarse con alguien y decirle que está fuera. Entonces es tentador ceder a la cobardía. En lugar de enfrentar al trabajador que has despedido, solo deja caer una nota, cambia la cerradura, habla con seguridad. En el plano ético, sin embargo, despedir a un empleado no es diferente de trabajar con un empleado: como gerente, debes equilibrar tus deberes con la empresa y el trabajador.

¿Cómo puede satisfacerse el deber del gerente con la organización al terminar con un trabajador? Primero, en la medida de lo posible, la persona despedido debe irse con una impresión positiva de la organización. Eso significa tratar al empleado con respeto. No hay avisos de terminación enviados por correo, sin bloqueos embarazosos, solo una explicación directa y cara a cara es probablemente la regla empírica más confiable.

Segundo, no se debe permitir que el empleado despedido perturbe el trabajo continuado de quienes permanecen. Si se considera necesario, el personal de seguridad deberá estar presente para asegurar que el ex trabajador abandone puntualmente las instalaciones. Además, si el trabajador está involucrado en proyectos más grandes, se debe encontrar un tiempo de despido cuando su contribución sea mínima para que otros miembros del equipo puedan continuar cerca de lo normal. (Puede ser recomendable concertar la terminación para que coincida con el acabado de un proyecto más grande para que todos puedan comenzar de nuevo con el nuevo empleado sustituto).

Tercero, se deben minimizar los costos financieros de la rescisión. Esto significa tener razones claras para la terminación y documentos (relacionados con el desempeño o comportamiento del trabajador) que respalden las razones para protegerse contra demandas. También, deben existir entendimientos claros y pronto pago de salarios por trabajo realizado, así como reembolsos por gastos de viaje y la plena satisfacción de todas las obligaciones monetarias con el empleado. Esto permitirá que el departamento de recursos humanos cierre el expediente.

Con deberes para la empresa cubiertos, ¿cómo puede satisfacerse el deber del gerente para con el empleado? Los consultores, tanto legales como éticos, suelen compartir algunas respuestas puntuales. Primero, el empleado debe ser atendido honesta y directamente con una explicación clara para la terminación. Hablar con firmeza, el consejo es; no vacile ni brinde ningún tipo de falsa esperanza. Además, la terminación no debería venir como una sorpresa total. Se deberían haber dado indicaciones previas y claras sobre el desempeño de los empleados junto con indicaciones específicas en cuanto a qué áreas requieren mejora. Muchas empresas instituyen una estructura de advertencias escritas que explican claramente cuál es el trabajo del empleado y por qué su trabajo no está cumpliendo con las expectativas.

Segundo, ser despedido es vergonzoso, y se deben tomar medidas para minimizar la humillación. El empleado debe ser el primero en enterarse del alta. También, la separación debe ocurrir en una reunión privada, no a la vista de otros trabajadores. En la medida de lo posible, el empleado debe tener la oportunidad de despedirse de los compañeros de trabajo o, si esta es la preferencia, de irse discretamente. Por esta razón, se podrá elegir una reunión tardía en el día como la hora apropiada para que se dé aviso.

Tercero, en la medida de lo posible y dentro de los límites de la verdad, se debe extender una oferta para brindar una recomendación para otro trabajo.

Cuarto, asegúrese de que el empleado obtenga todo el dinero que viene por el trabajo hecho, sin tener que saltar a través de aros.

¿Qué pasos puede tomar la gerencia para apoyar a los trabajadores en un mundo donde el despido es inevitable?

Una respuesta a la realidad ineludible de que ocurre el despido es preventiva; es para reducir la incertidumbre moral y las penurias antes de que surjan. Dos estrategias sirven para este propósito: se pueden implementar acciones para minimizar las ocasiones en que será necesario el despido, y se pueden tomar medidas para reducir la severidad de la experiencia de despido para los empleados cuando ocurre.

En su libro Hombres y Mujeres de la Corporación, Rosabeth Moss Kanter genera una lista de medidas que las corporaciones utilizan para disminuir los despidos, y reducir el impacto profesional para quienes son dejados ir. Aquí hay una selección abreviada de sus recomendaciones, junto con algunas adiciones:

• Recluta por el potencial de aumentar la competencia, no simplemente por habilidades estrechas para llenar los espacios actuales.
• Rotar asignaciones: permitir que los trabajadores amplíen su competencia.
• Recapacitar a los empleados en lugar de despedirlos.
• Ofrecer oportunidades de aprendizaje y seminarios en campos relacionados con el trabajo.
• Subsidiar viajes de empleados a conferencias y reuniones relacionadas con el trabajo.
• Ofrecer sabáticos educativos a los empleados que quieran regresar a la escuela.
• Fomentar la independencia y el emprendimiento: convertir a cada empleado en un profesional autoguiado.
• Mantener informados a los empleados de las decisiones de gestión relativas a la dirección de la empresa: ¿Qué unidades son cada vez menos rentables? ¿Cuáles crecerán? ¿Cuál puede encogerse?
• Garantizar que las pensiones y prestaciones sean portables.Lista adaptada de Rosabeth Moss Kanter, Men and Women of the Corporation (New York: Basic Books, 1993), 330—31.

Claves para llevar

• El despido a voluntad otorga a los empleadores una amplia libertad legal para dar de baja a los empleados, pero no borra las preocupaciones éticas.
• Los despidos justificables de trabajadores incluyen los casos en los que los trabajadores no tienen ninguna, parte o la totalidad de la culpa por la baja.
• El acto de despedir a un trabajador requiere que los directivos sopesen las responsabilidades con la organización y con el exempleado.
• Se pueden tomar medidas para limitar la necesidad y los efectos de la baja de los empleados.

Ejercicio\(\PageIndex{1}\)

1. ¿Cuál es la diferencia entre el disparo a voluntad y el disparo de causa justa?
2. ¿Cómo podrían los cambios fundamentales en el mercado requerir que una empresa despida trabajadores?
3. ¿Qué es rank and yank?
4. Cuando los directivos despiden a los empleados, ¿qué deberes tienen con la organización y cuáles son los deberes para con el trabajador despedido?
5. ¿Cuáles son algunos pasos que las organizaciones pueden tomar para proteger a sus trabajadores de los efectos del alta si se hace necesario el despido?