9.1: ¿Qué es la cultura corporativa?

Objetivos de aprendizaje

1. Definir el concepto de cultura corporativa o, más ampliamente, cultura organizacional.
2. Aprender a reconocer y distinguir culturas organizacionales específicas.
3. Considerar formas en que una cultura puede ser inculcada en una organización.

Soy Mac, y soy PC

“Soy una Mac, y soy una PC” es la primera línea de un conjunto de anuncios producidos para Apple. “'Get a Mac' Collection”, video de YouTube, 9:39, publicado por “Aploosh”, 26 de febrero de 2007, http://www.youtube.com/watch?v=siSHJfPWxs8. Dos tipos se paran frente a una pantalla blanca, a uno o dos pasos de distancia. El que finge ser una computadora Apple Macintosh se parece mucho a lo que esperarías que el típico usuario de computadoras Apple se vea: casual, joven y genial; no está estresado pero ciertamente alerta y reflexivo. Hace tiempo que no se ha cortado el pelo, pero la situación no está fuera de control. Habla por sí mismo sin ser agresivo. Su playera es limpia, sus jeans confiables y sus tenis elegantes. El PC, por otro lado, no puede relajarse con un traje de poliéster que es un tamaño medio demasiado pequeño, sobre todo por su cintura inflada. Vasos voluminosos se deslizan por su nariz grasienta. El cabello corto y partido se pega a la cabeza. Está limpio, afeitado y muy serio. En uno de los comerciales, el hombre de PC habla de las cosas que hace bien: cálculo, hojas de cálculo, gráficos circulares. El Mac responde que se siente más cómodo ayudando a los usuarios a hacer sus propias películas y organizar sus colecciones musicales.

Debajo de estos anuncios hay dos culturas corporativas muy diferentes, dos tipos muy diferentes de empresas que fabrican dos productos muy diferentes a pesar de que ambas venden sus máquinas en la sección de computadoras de la tienda. Ahora, debido a que esto es publicidad y es pagado por Apple, deberíamos tomar las afirmaciones haciéndose con un grano de sal. Y, obviamente, Apple no transmitió estos spots porque querían exhibir su cultura corporativa. Querían vender computadoras (y martillar a la competencia en el proceso). Nada de eso, sin embargo, cambia el hecho de que los comerciales hacen un buen trabajo al mostrar cómo se ve la diferencia entre las culturas corporativas. Parece que estos dos tipos. Ambos son capaces y dedicados, pero todo sobre cada uno de ellos hace que el otro se retuerza; es difícil imaginar que puedan trabajar bien juntos porque sus hábitos y comportamientos —todo, desde cómo se visten hasta la forma en que hablan— son completamente diferentes.

Lo mismo puede decirse de los lugares de trabajo. Es fácil imaginar una especie de oficina donde la PC encaja muy bien. La gente de allí usaría corbatas y faldas. Serían puntuales. Sus días y estilos de trabajo serían regimentados y predecibles. Los empleados tendrían sus propias oficinas de cubículo, y cualquiera que proponga un descanso de “viernes informal” del código de vestimenta sería mirado con sospecha. Por el contrario, Mac funcionaría bien en un espacio abierto, similar a un almacén, con un portabicicletas al frente. El horario flexible sería común, es decir, las personas que llegan más temprano o más tarde en la mañana dependiendo de su preferencia y de las circunstancias de sus vidas (ya sea que tengan hijos, cuándo pueden evitar el tráfico en horas pico). Independientemente de cuándo aparezcan, asumen la responsabilidad de asegurarse de que registran una jornada laboral completa. El atuendo sería casual y diverso. A lo mejor el jefe usa jeans. Algunas personas probablemente estarían molestando a otros con su música a todo volumen, pero todos forzarían sonrisas y serían tolerantes.

Una de las razones por las que el anuncio de Apple funciona bien es que resiste la tentación de simplemente decir que Apple es superior. Sí, la PC es tonta y Apple es genial, pero Apple admite que la PC realmente es mejor en actividades de tipo analítico como producir hojas de cálculo limpias. Los mismos hallazgos mixtos se aplican a la cultura corporativa. En la oficina de PC, la ropa no es tan cómoda como la que encuentras en el lugar de Mac, pero al menos no hay ningún tipo con jeans que caigan un poco demasiado bajo sobre su parte trasera. Y la programación flextime en Apple puede hacer que la fuerza de trabajo sea más feliz, pero solo hasta que suceda que de repente surge un proyecto y necesita ser ejecutado de inmediato, y uno de los participantes clave tiene tiempos flexibles y ya se fue para el día. Los demás integrantes del equipo quedan, es decir, para hacer su parte del trabajo. ¿Qué pasa con los portabicicletas afuera? Todos coinciden en que es genial que la gente de Mac esté vendiendo al trabajo, pero solo hasta que aparezca una tormenta matutina y nadie pueda llegar a la oficina. El punto es que hay ventajas e inconvenientes en cada cultura corporativa. Es difícil decir que uno es mejor que otro (al igual que los Macs funcionan para algunas personas mientras que otros prefieren las PC), pero ciertamente es cierto que hay diferentes sistemas de valores debajo de las distintas culturas.

Se espera que cualquier persona que tenga un rol directivo en cualquier organización tenga un control sobre qué valores guían a la empresa y cómo se reflejan en el día a día de las personas en el trabajo. Además, algunos directivos —y todos los emprendedores— no solo necesitarán aplicar valores orientadores, sino que tendrán que seleccionarlos y crearlos.

Definiciones de Cultura Corporativa

La cultura corporativa es más fácil de obtener intuitivamente que de poner en palabras. Porque no puedes tocarlo, medirlo o tomarle una foto (aunque puedas mostrar a dos personas en un anuncio que obviamente pertenecen a diferentes culturas corporativas), no es de extrañar que no haya una definición consensuada adherida al término. Aquí hay tres intentos de poner la idea en palabras. Una cultura corporativa es

• “las creencias compartidas que los altos directivos tienen en una empresa sobre cómo deben manejarse a sí mismos y a otros empleados, y cómo deben llevar a cabo sus negocios”; “¿Puede este hombre salvar mano de obra?” BusinessWeek, 24 de septiembre de 2004, 84.
• “el patrón de valores y creencias compartidos que da significado a los miembros de una institución y les proporciona reglas de comportamiento en su organización”; Robert Kuttner, “Labor and Management—Will Theever Wise-up?” BusinessWeek, 9 de mayo de 1994, 16.
• “una constelación general de creencias, costumbres, costumbres, sistemas de valores y normas de comportamiento, y formas de hacer negocios que son únicas para cada corporación, que establecen un patrón para las actividades y acciones corporativas, y que describen los patrones implícitos y emergentes de comportamiento y emociones que caracterizan la vida en el organización.” Simon Head, “Inside the Leviathan”, New York Review of Books, 16 de diciembre de 2004, 88.

Hay hilos comunes a estas definiciones citadas y algunos puntos que se pueden agregar:

• La cultura corporativa es compartida; no es como una regulación o un código que se impone desde algún lugar específico fuera de la organización. La cultura puede comenzar de esa manera, pero una vez instalada, pertenece a todos los que participan en el lugar de trabajo.
• La cultura corporativa brinda orientación. No es una planta en maceta para ser vista; la cultura corporativa le dice a un empleado que la corbata del pato Lucas está demasiado lejos por ahí y debe dejarse en el armario. La corbata de calabaza, sin embargo, está bien siempre y cuando vengamos en Halloween. Análogamente, aunque de manera más significativa, le dice a un vendedor si está bien mentirle flagrantemente a un cliente, estirar un poco la verdad, o solo jugarlo bien.
• La cultura corporativa le da sentido a la organización; le dice a los miembros por qué están ahí. En Goldman Sachs, el resultado final realmente es el resultado final: la gente está ahí para ganar dinero. A Greenpeace, por el contrario, la gente llega por la mañana para proteger el planeta, y si bien es cierto que muchos reciben un cheque de pago por sus esfuerzos, esa no es la razón por la que se presentan a trabajar.
• La cultura corporativa es muy pesada; la gerencia lleva la carga más pesada. A diferencia de los códigos simples de oficina, como entregar sus informes de gastos dentro de una semana de terminar el viaje, que se aplican a las personas de manera más o menos uniforme, la carga de comprender y promulgar la cultura de la organización recae en gran medida, aunque no exclusivamente, en los líderes.
• Una cultura corporativa es una constelación de valores, un conjunto de formas de ver el mundo empresarial.
• La constelación de valores culturales es dinámica; todos los involucrados cada día estiran y empujan la cultura de la organización.
• La cultura de una organización es orgánica; nace y crece con la organización. Ahí también muere.
• La cultura de la organización incluye valores de vida, aquellos que cruzan más allá de las preocupaciones puramente comerciales para tocar preguntas como, “¿Está bien salir con alguien del trabajo?” “¿Puedo llorar en mi escritorio?” “¿Alguien se opondrá si tengo una coincidencia de gritos con mi esposa desde el teléfono de mi cubículo?”

Esta lista no es exhaustiva. Sin embargo, muestra cuán a fondo la cultura corporativa penetra en la jornada laboral.

¿Cuál es la cultura de mi organización?

Las responsabilidades laborales de los gerentes incluyen proteger y promover la cultura de su organización. Cumplir con la responsabilidad requiere determinar exactamente qué cultura vive en el lugar de trabajo. No existe un mecanismo secreto de decodificación, pero hay una serie de preguntas indicadoras que se pueden hacer. Una de las más naturales es hacer una lluvia de ideas con palabras asociadas. Por ejemplo, imagínese visitar dos oficinas, una llena de personas que se parecen a la Apple Mac del comercial, y la otra con las que encajarían naturalmente en la oficina donde se compran y usan PCs. Solo mirar las palabras comerciales y anotar a medida que fluyen podría llevar a listas que comiencen de esta manera:

• Por el lado de Apple: descuidado, divertido, cálido, suelto, descuidado, resignado, informal, inteligente, creativo, de voz suave, controlado, fresco y altivo.
• En el lado de la PC: tenso, formal, confiable, exigente, incómodo, decidido, perfeccionista, orientado a los detalles, disciplinado, despreocupado por las apariencias y geek.

Estas son listas cortas, compuestas rápidamente, pero están lo suficientemente desarrolladas como para observar dos perfiles de vida laboral que se asoman. Se puede ver que la oficina de Apple va a encajar estrechamente con valores como la comodidad, la innovación y la independencia, mientras que la oficina de PC será más compatible con valores como la confiabilidad y la responsabilidad. Puedes contar con la oficina de PC para hacer las cosas, pero si buscas algo fuera de la caja, es mejor que sigas la ruta de Apple.

Otras preguntas que se ponen en el corazón de la cultura y los valores básicos de una organización incluyen estas que tratan con el tiempo laboral: ¿Cuántas horas se esperan en el trabajo cada semana? ¿Hay flextime? ¿Hay teletrabajo? ¿Hay un reloj de puñetazos o algún otro tipo de monitoreo del tiempo en la oficina de los empleados? ¿Es más importante que el empleado esté presente o que se haga el trabajo? En algunas oficinas es la primera; en otras, la segunda.

Luego hay preguntas sobre la interacción de los empleados. ¿Cada trabajador está situado en una habitación privada o en un espacio más abierto y común? ¿Las personas tienden a competir entre sí o el trabajo en equipo es un valor mayor? En la medida en que haya competencia individual, ¿hasta dónde llega? ¿Es una justa bondadosa, o más cercana al deporte de sangre hostil? Por supuesto diferentes tipos de organizaciones se van a recomendar a un lado u otro del espectro. Por ejemplo, un consultorio médico, una excavación arqueológica, una constructora son lugares relativamente buenos para valorar el trabajo en equipo. Una oficina de bolsa, un equipo profesional de baloncesto y un estudio de actores son lugares en los que es posible que desee alentar a las personas a superar a quienes los rodean.

¿Cuál es el estado de ánimo laboral? ¿Divertido? ¿Somber? ¿Energético? ¿Moderno? ¿Tradicional? Muchos concesionarios Volkswagen son notables por sus enormes ventanas y luz solar; es una especie de ambiente de trabajo para el personal de ventas destinado a fomentar una sensación abierta y aireada propicia para la compra de automóviles. Sin embargo, los elevados costos de calefacción y refrigeración van junto con todo ese vidrio, y diferentes lugares de trabajo donde el dinero se valora más que el ambiente pueden optar por reducir los costos operativos con un espacio drabber. Más allá de la arquitectura, diferentes oficinas tienen diferentes estados de ánimo. Es bastante raro que veas chistes prácticos o juegos de basquetbol de basura pasando en el consultorio del dentista. Por otro lado, cualquiera que alguna vez haya operado un teléfono de call center sabe que hay una parte sólida de cada jornada de trabajo dedicada a las travesuras altas.

¿El lugar de trabajo es personalizado? Algunos cubículos de oficina estallan con instantáneas familiares y recuerdos personales. La mayoría de las líneas de montaje, por otro lado, están prácticamente desprovistas de toques individuales.

¿Los empleados son trabajadores o personas haciendo trabajo? Si el primero, si el valor que la organización atribuye a quienes reciben cheques de pago se limita a lo que hacen para obtener el cheque, entonces pocos recursos se dedicarán a suplementos y beneficios. Por otro lado, una cultura corporativa que valora a sus empleados como personas puede proporcionar tiempo extra de vacaciones, seguro médico y planes de retiro. Si se ramifica aún más, puede hacerse una idea de la cultura del lugar de trabajo verificando si se proporciona un gimnasio o sala de ejercicios. La guardería para quienes tienen niños pequeños es otro signo de la cultura corporativa que valora a los trabajadores como personas integrales.

Los códigos de vestimenta reflejan los valores de la organización. ¿Es más apreciada la uniformidad o la individualidad? Si la uniformidad es la regla, ¿de qué tipo es? En algunas agencias de publicidad, por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento creativo concibiendo los comerciales al principio parecen ser una colección diversa de aparadores independientes, pero reúne algunos e inmediatamente percibirás un uniforme tan vinculante como la oficina más tradicional, es solo que los vaqueros ratty reemplazan a los pantalones y las camisetas inteligentes reemplazan a las corbatas.

Otro indicador cultural recorre el tiempo libre de los empleados. ¿Dónde pasa el rato la gente? ¿Van a partidos de futbol, a la ópera, a la iglesia? ¿Pasan sus mañanas de fin de semana en excursiones familiares porque tienen cónyuges e hijos, o todavía están en la cama, durmiendo la noche anterior? Más aún, ¿se pasa el tiempo libre con compañeros de trabajo? ¿Los empleados se reúnen solo porque disfrutan de la compañía del otro? Si lo hacen, es más probable que las salidas sociales ocurran en conexión con organizaciones que buscan una fuerza laboral armoniosa y gastan recursos para fomentar la camaradería en el trabajo. Es menos probable que ocurran en organizaciones donde todos compiten ferozmente con todos los demás, como a veces sucede, por ejemplo, en las corredurías de bolsa.

La interacción saludable con la comunidad es un valor enfatizado en algunas culturas corporativas. Todos han visto las señales de “adoptar una carretera” que indican que una empresa o grupo local se ha responsabilizado de mantener un tramo de carretera libre de basura. Las ligas deportivas profesionales han pedido tradicionalmente a los jugadores que dediquen algún tiempo de temporada y fuera de temporada al alcance comunitario. Otro tipo de organizaciones, por el contrario, puede que ni siquiera tengan una comunidad local. El teletrabajo y la computación en la nube significan que los empleados pueden formar fácilmente una organización funcional con miembros que viven en diferentes estados, incluso en diferentes países.

El activismo de causa social es otro marcador de la cultura corporativa. El zapatero TOMS Shoes combate la pobreza rural en naciones en desarrollo donando zapatos. Otras empresas se enfocan completamente en hacerlo bien en el mercado con fines de lucro.

La acción política puede (o no) infundir una cultura corporativa. Muchas empresas se mantienen alejadas de indicios manifiestos o incluso de partidismo político por temor a enajenar a una u otra mitad del electorado. Esto es especialmente cierto para las empresas más grandes repartidas por todo el país, atrayendo a consumidores de rincones liberales de San Francisco, bastiones conservadores del norte de Dallas y las ciudades libertarias de New Hampshire. Sin embargo, los negocios locales, especialmente aquellos que atienden a comunidades relativamente homogéneas, pueden no encontrar ningún inconveniente en activar el activismo político y fomentar el partidismo como valor orientador. La empresa Manhattan Mini Storage proporciona (obviamente) almacenamiento para artículos para el hogar en Manhattan. Su gran competencia proviene de los almacenes en Nueva Jersey. Los anuncios de cartelera de Manhattan Mini Storage dicen: “Si almacena sus cosas en Nueva Jersey, pueden volver republicanos”. Este atractivo puede funcionar bastante bien en el centro de la ciudad de Nueva York, pero no parecerá muy divertido la mayoría de los otros lugares.

Al igual que la política, la creencia religiosa y la doctrina rara vez se sitúan en el centro de las corporaciones más grandes, pero los conjuntos más pequeños que operan en un contexto social estrecho bien pueden encarnar una fe particular.

Conclusión. En conjunto, estas categorías de valores comienzan a dar forma a la cultura particular definiendo una organización.

¿Cómo se inculca la cultura organizacional?

Una cultura específica puede ser inculcada en una organización a través de un conjunto de reglas publicadas para que los empleados sigan o por el ejemplo de líderes y empleados que ya trabajan dentro de la organización.

Inculcar una cultura a través de reglas establecidas generalmente significa publicar un código organizacional que gobierne el comportamiento, las expectativas y las actitudes. La multinacional Henkel, la compañía que inventó el detergente para ropa y hoy produce muchos productos de limpieza y salud que se venden bajo diferentes marcas en todo el mundo, ha publicado este tipo de código. Es bastante largo, pero aquí hay una sección editada:

Los valores compartidos forman la base de nuestro comportamiento y nuestras acciones a lo largo de Henkel. Cada persona juega un papel clave aquí. Es la suma de nuestras acciones lo que convierte a Henkel en lo que es, una cultura corporativa viva en la que el cambio se abraza como oportunidad y todos están comprometidos con la mejora continua.

Nuestros Valores

1. Somos impulsados por el cliente.
2. Desarrollamos marcas y tecnologías superiores.
3. Aspiramos a la excelencia en la calidad.
4. Nos esforzamos por la innovación.
5. Abrazamos el cambio.
6. Somos exitosos por nuestra gente.
7. Estamos comprometidos con el valor para los accionistas.
8. Nos dedicamos a la sustentabilidad y responsabilidad social corporativa.
9. Nos comunicamos abierta y activamente.
10. Conservamos la tradición de una empresa familiar abierta. Henkel Norteamérica, Visión y Valores (Düsseldorf, Alemania: Henkel AG & Co., 2008), BusinessethicsWorkshop.com/chapter_9/images/HenkelNorthamerica_ Vision_and_Values.pdf.

Esta afirmación suena bien en general. El obstinado problema, sin embargo, de intentar capturar una cultura corporativa con una serie de dictados y definiciones paralelos a los que se enfrenta constantemente en la ética cuando se trata de tomar decisiones adhiriéndose a reglas y deberes preestablecidos: frecuentemente, la situación específica es mucho más complicada que la aplicación clara del código escrito. Entonces, en el caso de Henkel, aprendemos que abrazan el cambio, pero ¿eso significa que los empleados pueden cambiar el código de vestimenta al presentarse a trabajar en pijama? ¿Significa que los gerentes deben clasificar y jalar: ¿deberían despedir constantemente a los trabajadores de menor rendimiento y reemplazarlos con talento fresco y joven para mantener la rotación en la oficina? No hay forma de responder esas preguntas con solo mirar el código. Y eso crea la amenaza de una disonancia cultural al menos percibida dentro de la organización, es decir, una sensación de que lo que realmente sucede sobre el terreno no concuerda con los elevados principios que supuestamente controlan las cosas desde arriba.

Acondicionamiento Social

La segunda forma de inculcar una cultura no funciona a través de reglas sino a través del condicionamiento social; no se trata tanto de códigos escritos como de las señales proporcionadas por las costumbres del lugar de trabajo, por la forma en que la gente habla y actúa en la organización. Los nuevos empleados, en otras palabras, no leen manuales sino que miran a su alrededor, escuchan e intentan encajar.

En su libro Ética empresarial, O. C. Ferrell enumera algunas de las formas sociales en que una cultura se infiltra en la organización.O. C. Ferrell, John Fraedrich, y Linda Ferrell, Ética empresarial, 7a ed. (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 181. Al seleccionar algunos de esos y agregar otros se obtiene esta lista:

1. El legado ético del fundador a la organización puede contribuir a su cultura viva. El fundador de Walmart, Sam Walton, era una leyenda en la austeridad; minimizó laboriosamente los costos para que los precios en la tienda pudieran bajarse correspondientemente. Este es un aspecto continuo del legado cultural de Walmart, aunque puede ser polémico en otros frentes. Algunos se quejan de que Walmart en esencia está fomentando la mano de obra de explotación del tercer mundo al otorgar despiadadamente contratos a proveedores de menor costo.
2. Las historias y los mitos incrustados en las conversaciones diarias pueden indicar una conducta culturalmente apropiada. Warren Buffett, líder del grupo de inversión Berkshire Hathaway es una especie de Yogi Berra del mundo de las finanzas, un profesional altamente calificado con un don para encapsular piezas de sabiduría. Aquí hay una paráfrasis de uno de los pensamientos de Buffett: “Soy rico porque siempre he vendido demasiado pronto y comprado demasiado tarde”. La inversión conservadora, la lección es, arroja valor para los accionistas. También es un alto valor ético dentro de la cultura corporativa que intenta nutrir.
3. Los héroes o estrellas de la organización pueden comunicar de manera consistente un mensaje común sobre los valores rectores de la organización. Hay una diferencia entre las listas de valores redactadas en un manual y un grupo de líderes que juntos constantemente hablan de guiar los valores y vivir de acuerdo con ellos.
4. La vestimenta, el discurso y el ambiente de trabajo físico pueden organizarse de manera que coincidan con los valores de la organización. Las Naciones Unidas lanzaron una llave a sus propios esfuerzos para reducir las emisiones globales de carbono al programar su decimotercera reunión anual sobre el calentamiento global en Bali. Allí el clima era agradable, pero como la mayoría de los participantes provenían de Estados Unidos y Europa, se hizo difícil no darse cuenta de que los valores del manual de la organización (control de emisiones de carbono) no concordaban con los valores de los miembros de la organización (quemar toneladas de combustible para aviones para trabajar en un lugar con playas soleadas). Por otro lado, la Fundación de la ONU —que aboga por reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y similares— se mudó recientemente a un edificio respetuoso con el medio ambiente con cubículos formados a partir de un producto biodegradable y muchas características similares y respetuosas con el medio ambiente. “Edificio Verde de la Fundación ONU”, video de YouTube, 2:23, publicado por “unfoundation”, 14 de febrero de 2008, consultado el 25 de mayo de 2011, http://www.youtube.com/watch?v=15_MdcSUlSY.
5. Una cultura organizacional puede reforzarse a través de procesos autoselectivos. Un proceso autoselectivo es aquel en el que los individuos se seleccionan efectivamente en un grupo en lugar de ser elegidos por otros. La contratación presenta un buen ejemplo. Presumiblemente, cuando una organización contrata nuevos empleados, se construyen ciertos filtros para reducir el grupo de solicitantes a los que tienen más probabilidades de tener éxito. El proceso se vuelve autoselectivo, sin embargo, cuando las entrevistas de trabajo se realizan como son en Google. Ahí, los empleados de perspectiva se enfrentan a preguntas extrañas que no tienen nada que ver con el típico “¿Por qué quieres trabajar en Google?” y “¿Por qué sobresalirías en este trabajo?” En cambio, obtienen lo siguiente:
   • Tienes cinco piratas, clasificados de cinco a uno en orden descendente. El pirata superior tiene derecho a proponer cómo deben dividirse cien monedas de oro entre ellas. Pero los demás llegan a votar sobre su plan, y si menos de la mitad está de acuerdo con él, lo matan. ¿Cómo debería destinar el oro para maximizar su participación pero vivir para disfrutarlo? (Pista: Un pirata termina con 98 por ciento del oro.)
   • Un hombre empujó su auto a un hotel y perdió su fortuna. ¿Qué pasó?
   • Explique el significado de la “carne muerta”.

   En respuesta, algunos aspirantes se sumergirán en los desafíos con entusiasmo, mientras que otros encontrarán todo el proceso realmente extraño y preferirán no ser atrapados a una milla de un lugar donde los entrevistadores de trabajo hacen preguntas tan extrañas. Al final, quienes disfrutan y quieren continuar con el proceso de solicitud de empleo son precisamente los que encajarán en Google. Perspectivas, es decir, se seleccionan a sí mismas.

Conclusión. Dos formas de inculcar y nutrir una cultura corporativa en un lugar de trabajo son una lista de códigos a seguir y un conjunto de técnicas sociales que aseguran sutilmente que quienes comparten un espacio de trabajo también comparten valores correspondientes con la organización.

Conclusiones clave

• Una cultura organizacional es el conjunto de valores que definen cómo y por qué los miembros viven en el trabajo.
• Distinguir una cultura organizacional requiere observar una serie de valores, desde la forma en que las personas se visten hasta el grado de cooperación y competencia en el lugar de trabajo.
• La cultura de una organización puede ser inculcada a través de códigos y reglas.
• La cultura de una organización puede ser inculcada a través de señales y presiones sociales.

Ejercicio\(\PageIndex{1}\)

1. Enumerar cinco aspectos de una cultura corporativa u organizacional.
2. Describir dos decisiones laborales que pueden ser determinadas por una cultura corporativa.
3. Enumere algunas preguntas que podría hacer sobre un lugar de trabajo que comenzaría a darle una idea de su cultura.
4. ¿Cuáles son las cinco formas en que una organización puede intentar inculcar una cultura a través del condicionamiento social?
5. En tu propia experiencia en un trabajo o en cualquier organización, ¿cuál es un ejemplo de condicionamiento social que impuso la cultura del lugar?