9.4: ¿Qué cultura debe elegir inculcar un líder?

Objetivos de aprendizaje

1. Demostrar que diferentes tipos de negocios y organizaciones se prestan a distintas culturas y valores orientadores.
2. Enumere y describa preguntas que puedan ayudar a los líderes a elegir una cultura organizacional adecuada
3. Mostrar cómo aspectos específicos de una cultura organizacional pueden fundarse en la teoría ética.

Elegir la cultura organizacional adecuada para mí

Para quienes inician un negocio, la primera pregunta sobre los valores y la cultura del nuevo lugar de trabajo es la más simple: ¿Cuáles deberían ser? No hay una respuesta correcta o incorrecta, pero hay diferentes maneras en que cualquier conjunto de valores puede ser justificado.

Diversos campos de trabajo se prestarán de manera más natural a uno u otro estilo y tono organizacional. Un vendedor de pescado que entregue a mercados, restaurantes y hogares, por ejemplo, uno encargado de proporcionar alimentos para que otros los vendan y cocinen, necesitará valorar la puntualidad y la confiabilidad. Este tipo de firma debe cumplir con sus contratos obteniendo pedidos entregados a los clientes cuando se les promete y asegurándose de que la calidad (al menos la calidad que perciben los consumidores) esté a la altura de los estándares. Además, el lugar de trabajo físico, que se extiende desde la oficina donde se reciben los pedidos hasta los camiones que entregan bienes, probablemente funcionará mejor si se hacen cumplir los valores de equidad, respeto y apertura. Los diversos individuos a los que se ha confiado una sola cuenta deben poder trabajar bien en conjunto y producir resultados individualmente que respalde todo el grupo.

Por otro lado, si la pequeña empresa que estás formando pasa a ser una banda de rock, entonces la creatividad (como dicen en el mundo de los negocios, la capacidad de pensar fuera de la caja) da un paso adelante como un valor cardinal. Cuando intentas conseguir que una discoteca o bar reserve tu grupo, puedes mentir sobre (o “exagerar exorbitantemente”) la respuesta que tus canciones han recibido de personas que te han escuchado en el garaje. Puedes prometer que tienes material para presentar un espectáculo de cuarenta y cinco minutos y agotarte después de media hora. Es posible que no fomentes el respeto mutuo en el lugar de trabajo: el guitarrista principal puede instruir secretamente al sonoro para que reduzca el volumen del desventurado bajista a casi cero o el baterista puede presentarse al trabajo ciego borracho y arrojando expletivos. Todas esas fallas en confiabilidad y respeto van a desaparecer, sin embargo, si tienes un nuevo sonido y a la gente le gusta escucharlo. Los vendedores de pescado y las bandas de rock, finalmente, son diferentes tipos de negocios y los valores organizacionales que los rodean pueden ser igualmente divergentes.

Incluso dentro de la misma búsqueda, incluso cuando dos corporaciones están produciendo productos comparables, no hay ningún requisito de que sus culturas sean similares. De hecho, ese es un punto central de la campaña publicitaria “Soy Mac, soy PC”. El atractivo que se hacen en estos anuncios no es que Apple sea mejor porque sus procesadores ejecutan un gigahercio más rápido que los de una PC o porque las imágenes de la pantalla son más nítidas o la duración de la batería es más larga. Fundamentalmente, Apple está argumentando que los valores —tal como muestran el estilo de ropa que usan los actores y su forma de pararse y hablar— son los que el comprador puede querer participar. Apple, en esencia, convierte la cultura corporativa en un punto de venta.

Reenfocándose en el problema de determinar un conjunto de valores para una organización, hay un proceso de dos pasos: decidir los valores, luego justificarlos. Una forma de proceder es planteando algunas preguntas dirigidas al núcleo de la cultura laboral.

¿Qué cuenta como éxito?

En algunas organizaciones (especialmente las organizaciones sin fines de lucro y agrupaciones políticas), el éxito se define socialmente. Quizás sea un esfuerzo para erradicar la falta de vivienda, o disminuir los efectos de la pobreza, o avanzar en una agenda legislativa. En este tipo de esfuerzos, uno existente para servir al bien mayor, se podría emplear una perspectiva ética utilitaria para justificar la existencia y los objetivos de la organización. El motivo de la existencia de la organización encaja bien con la teoría de que los actos son éticamente buenos si traen el mayor bien al mayor número.

Por el contrario, si el éxito para una organización es económico no social, si se trata de hacerme rico y no del bienestar general, otros fundamentos teóricos pueden ser más recomendables. Una ética culturalista —una que define el bien y el mal moral como justo lo que dicta la sociedad en general— podría funcionar en este caso, al menos en Estados Unidos donde la empresa privada y la búsqueda de la riqueza han sido consideradas habitualmente como una virtud. Alternativamente, una teoría basada en derechos, una que maximice la libertad de las personas para perseguir su propia felicidad (siempre y cuando los derechos de los demás no se infrinjan en el proceso) puede funcionar bien para quienes eligen establecer una cultura corporativa que genere ganancias como objetivo principal del negocio.

¿Soy colectivista o individualista?

Si creo que las personas trabajan mejor cuando trabajan juntas, entonces puedo elegir plantear el colectivismo como una virtud central. Los individuos son calificados profesionalmente en términos de los logros de su grupo de trabajo. Este tipo de organización reconocería el logro de una sola persona solo cuando sirviera al esfuerzo de otros y las recompensas individuales como bonificaciones y similares serían severamente limitadas. Por el contrario, los beneficios recibidos por un miembro como el seguro médico o un bono de fin de año probablemente serían recibidos por todos. En el mundo empresarial, finalmente, el trabajo en línea de montaje sería un buen candidato para el colectivismo porque cualquier producto terminado sólo es tan bueno como la parte más débil.

Por otro lado, alguien que inicia su propio negocio puede creer que los individuos no funcionan mejor cuando se unen a colegas sino cuando compiten contra ellos. En este caso, se podría establecer una cultura corporativa individualista con trabajadores otorgados incentivos para superar a sus compañeros. El pago y los beneficios en este tipo de organizaciones probablemente estarían estrechamente vinculados con el desempeño y el éxito; quienes les va bien a la empresa recibirían un porcentaje saludable de los ingresos que generan. Además, por otro lado, los empleados no deben cometer el error de pensar que solo porque a la organización le va bien, lo están haciendo bien. No lo son, al menos no a menos que puedan demostrar cómo contribuyen personal y significativamente al éxito. Finalmente, esta orientación de valores puede ser construida por alguien que inicie una operación de venta al por mayor de pescado, y contratando a una fuerza de ventas para salir y atraer restaurantes lejos de sus proveedores actuales y darle una oportunidad a la nueva compañía.

¿Qué valoro más, los medios o los fines?

Uno de los aspectos curiosos de la historia del salmón cultivado o salvaje es que para muchos (aunque definitivamente no todos) consumidores, realmente no hay diferencia. Sus paletas no están suficientemente capacitadas, su experiencia culinaria insuficientemente desarrollada para que las distinciones entre los dos tipos de peces se registren dentro de su boca. Si así es, si un consumidor realmente no puede distinguir el salmón cultivado del salvaje, entonces ¿hay algún daño en vender la variedad cultivada como silvestre (con un margen del 200 por ciento)? Algunas personas responderán sí y otras no. Si estás del lado del sí, si el tipo de organización que quieres establecer se regirá por lo que hacen los miembros más que por los resultados de lo que se ha hecho, entonces una ética basada en deberes se sugiere como el camino correcto a seguir. Dentro de este tipo de empresas, prevalecerán las ideas básicas de honestidad y respeto hacia los demás; guiarán la forma en que las personas actúan dentro del lugar de trabajo y también la forma en que el negocio interactúa con los clientes. Puedes tomar la palabra de la gente dentro de este negocio porque decir la verdad es un elemento básico de la cultura de la organización.

Por otro lado, si miras esto y dices: “bueno, los consumidores son igual de felices de cualquier manera, pero vender el pescado cultivado como salvaje me hace mucho más feliz porque mi margen de ganancia salta”, entonces encontrarás un lugar más cómodo en el lado consecuencialista del espectro ético. Aquí, lo que hace la gente es menos importante que el resultado. Las decisiones sobre si un acto es aceptable o no son respondidas observando las consecuencias del acto y nada más. En este caso —y asumiendo que la gente realmente no puede distinguir la diferencia entre los dos peces— se abre el camino para afirmar que el bienestar general realmente se ve mejorado por el juego de manos. El vendedor de pescado está mejor, y nadie más tiene motivos para quejarse.

Este dilema ético, uno entre valorar la sinceridad y el protocolo ético de la transacción real, y uno que valora solo el resultado final y la satisfacción del consumidor, se desarrolla en muchos y diversos entornos organizacionales. Ahí está el vendedor de pescado debatiendo vender producto barato que sabe caro. En 2004 Ashlee Simpson quedó atrapada sincronizando labios en Saturday Night Live cuando la banda sonora entró en escena antes de que abriera la boca y la actuación del medio tiempo del Super Bowl 2008 de Tom Petty parecía sospechosa. ¿Realmente importa, sin embargo? En el caso de Simpson, obviamente lo hace porque la atraparon y arruinó su show, pero si todo hubiera encajado bien, ¿crees que está bien que ella finja que está en vivo y luego vaya a la cinta sin que nadie se dé cuenta? ¿La gente que pagó dinero para verla cantar está siendo engañada?

Una organización donde este dilema se desarrolla en términos bastante dramáticos es el trabajo policial. Es una frase policial de antaño que se ha hecho más bien con el extremo comercial de un palo de noche que a través de todos los juzgados de la tierra. No está claro si eso es cierto, pero llega directo al meollo de la pregunta sobre los medios o los fines. ¿Debería un departamento de policía estar más enfocado en seguir el libro, tratar a todos los sospechosos como dicta la ley escrita, o deberían estar más enfocados en los fines, es decir, castigar a los delincuentes y minimizar la delincuencia en una comunidad? Tomemos una situación en la que un oficial sepa que un hombre es culpable de un asalto violento pero las pruebas no están ahí. ¿Está bien plantar algo? Como es el caso del vendedor de pescado y del artista escénico, los valores básicos —la forma en que los miembros han aprendido a vivir y actuar dentro de la organización— dictarán lo que finalmente suceda.

¿Cómo veo a mis empleados?

Muchas pequeñas empresas tienen un solo empleado: el dueño que se dobla como patrón. Otros, sin embargo, requieren una fuerza laboral. Si es necesario contratar a las personas, no se puede evitar la pregunta sobre cómo deben valorarse. ¿Son mercenarios pagados? ¿Algo más cercano a los miembros extendidos de una familia? ¿Algún punto intermedio? Un tipo de negocio donde esta pregunta puede surgir rápidamente es una franquicia. En una operación de franquicia, una empresa matriz vende los derechos de un determinado nombre y tipo de producto a un individuo para iniciar su propia sucursal. Domino's Pizza es un buen ejemplo. Aunque hay tiendas de propiedad corporativa, muchas de las Domino's locales son propiedad de sus gerentes. Estos empresarios acuerdan comprar material básico de la madre empresa—la masa de pizza y demás, así como la señalización y participación en campañas publicitarias— y a cambio se les permite comandar su propio pequeño puesto avanzado del imperio de la pizza. El alcance del control corporativo sobre franquicias particulares varía de un negocio a otro, pero como el propietario real es la persona allí desde el día a día y a cargo de la contratación y el despido, la cultura que rodea al lugar va a estar determinada en gran medida por los valores que el propietario instala.

Con respecto a los empleados, ¿cuáles son las posibilidades? Una cultura libertaria se acerca al sistema mercenario. Bajo este paraguas ético, la libertad y la búsqueda individual de su propia felicidad se convierten en valores orientadores. El bien ético se define como esa libertad y persecución, mientras que la reprobación se asigna a aquellos actos que interfieran con que otros hagan lo mismo. En este caso, el propietario puede (aunque no necesariamente) adaptar una actitud algo desinteresada con respecto a los empleados. Un determinado trabajo se ofrece con un salario determinado y el aspirante es libre de aceptar o declinar. La aceptación no significa más que asumir las responsabilidades a cambio de un cheque de pago. Iniciar un negocio de Domino's Pizza, por supuesto, requiere contratar a muchos conductores para entregar el producto. Estos no son grandes trabajos, conducir y tocar puertas con pizzas, pero pueden funcionar para estudiantes y otras personas que necesitan un poco de ingresos. Ni el patrón ni el empleado esperan lealtad alguna el uno del otro y la relación continúa adelante mientras ambos se beneficien, nada más.

Alternativamente, el propietario de una franquicia puede querer dar la bienvenida a los empleados como parte integral del negocio. Una ética del cuidado se adapta a este propósito. Dentro de esta teoría, el bien no se define como la libertad o la búsqueda de la felicidad sino como el mantenimiento y fortificamiento de las redes sociales y las relaciones. El lugar de trabajo se vuelve paternalista (o maternalista) a medida que los trabajadores comienzan a verse participando en una unidad orgánica. En este caso, es mucho menos probable que el propietario despida a los trabajadores que hacen falta (llevar las pizzas a la dirección equivocada, ingresar incorrectamente los pedidos de los clientes en la computadora), y probablemente es más probable que comparta los ingresos y beneficios con los trabajadores tanto como sea posible. Es probable que los conductores se capaciten en otras tareas (hacer pizzas y tomar pedidos son las principales oportunidades) para que puedan participar más plenamente en la empresa.

Las preguntas anteriores planteadas y respondidas son solo un comienzo, solo el primero de muchos pasos en el camino hacia la definición e implementación de una cultura corporativa. También es cierto, sin embargo, que en el mundo real la gente no tiene tiempo para sentarse y elaborar extensamente cada detalle de su plan de negocios ético antes de comenzar; cada nuevo gerente tendrá que decidir por sí mismo qué tan lejos debe ir en papel antes de comenzar a ejecutar su operación, ya sea una Franquicia Domino's Pizza o algo más. Muchos probablemente solo seguirán adelante con la empresa y recogerán cosas éticas en el camino. Esto no es necesariamente una mala idea: es difícil para alguien saber lo que cree hasta que ha experimentado un poco. Cabe señalar, sin embargo, que en algún momento habrá que tomar este tipo de decisiones. Manteniendo el ejemplo de Domino's, cada franquicia tiene unos cuantos pilotos que se equivocan más que el resto y cada gerente tiene que trazar una línea en algún lugar para marcar el punto en el que el conductor es soltado. Cuando eso suceda, habrá que tomar una decisión sobre los valores de la organización —hasta qué punto los conductores son más como mercenarios o miembros de una gran familia de negocios—.

Algunas preguntas adicionales que un gerente puede hacer para ayudar a resolver la cultura organizacional de la operación incluyen las siguientes:

• ¿Quiénes son mis consumidores? ¿Son puramente una forma para mí de ganar dinero, o algo más cercano a una red social con un elemento financiero adjunto?
• ¿Soy a corto o largo plazo? ¿Veo mi negocio como un proyecto de toda la vida, o esto es un éxito rápido y luego pasaré a otra cosa?
• ¿De quién soy responsable? ¿Estoy haciendo esto por mí, mi familia, la comunidad, el mundo?
• ¿Cuáles son los ingredientes vitales del éxito? ¿Mi organización necesita valorar el análisis, la competencia, la confiabilidad, la creatividad o algo más para prosperar?
• ¿Cuál es la relación de mi organización con la ley? ¿Quiero obedecer la letra y el espíritu de la ley, solo la letra, solo el espíritu, o hacer lo que pueda salirme con la suya?
• ¿Soy delegadora o micromanager? ¿Voy a dar metas a los empleados y permitirles encontrar la manera de lograrlos, o voy a monitorear su desempeño en cada paso del camino?

Conclusión. Si estás iniciando tu propio negocio o uniéndote a amigos para armar algo, las primeras preguntas éticas que probablemente enfrentarás son las relativas a la cultura organizacional de tu empresa. Es cierto que puedes posponir decisiones, pero para la mayoría de los negocios en algún momento, habrá que haber una respuesta coherente.

Conclusiones clave

• Las personas que inician su propio negocio necesitarán inculcar una cultura organizacional.
• El tipo de cultura inculcada dependerá del estilo de liderazgo y de las contingencias del tipo de negocio.
• Las preguntas directas sobre los elementos más básicos del esfuerzo (lo que quiero de mi negocio, cómo veré a los empleados y consumidores, y similares) pueden ayudar a definir una cultura corporativa adecuada.

Ejercicio\(\PageIndex{1}\)

1. ¿Por qué diversos campos de trabajo podrían prestarse a culturas internas divergentes?
2. Imagínese un negocio que tal vez quiera iniciar algún día. ¿Cuáles son algunas preguntas que podrías hacerte que podrían ayudarte a tener una idea del tipo de cultura y valores que erigirías dentro de la empresa?