9.5: Estilos y Valores de Gestión

Objetivos de aprendizaje

1. Definir el concepto de estilo de liderazgo.
2. Considere qué valores subyacen a estilos de liderazgo específicos.
3. Investigar qué tipo de empresas pueden ser adecuadas para uno u otro estilo de liderazgo.

Selección de una Persona de Liderazgo

Una persona de liderazgo es la imagen que adoptas, el tipo de persona que decides ser cuando te paras frente a otros como director. ¿Qué valores serán más importantes para su papel de liderazgo particular y cómo se transmitirán? El psicólogo Daniel Goleman ha identificado los siguientes estilos de liderazgo en su libro Primal Leadership:Ver Daniel Goleman, Primal Leadership (Cambridge: Harvard University, 2002).

• Visionario. Este líder guía a los miembros de una organización hacia una visión compartida. Establecer y comunicar que la visión se convierte en la principal tarea de liderazgo y a los subordinados se les otorga un margen significativo para llegar a la visión.
• Entrenador. Los miembros de la organización tienen el desafío de cumplir metas específicas y relativamente accesibles, y son supervisados de cerca y alentados a medida que trabajan.
• Afiliativo. Este líder fomenta la armonía social dentro de la organización y se enfoca en la dinámica humana y emocional del lugar de trabajo sobre los requisitos laborales inmediatos. Nutrir a un equipo bien integrado que trabaje bien en conjunto se considera la mejor manera de alcanzar los objetivos de la organización.
• Democrático. Estos líderes buscan la participación activa de los miembros de una organización y valoran el consenso en la toma de decisiones.
• Marcapasos. Este líder desafía a los miembros de la organización a trabajar y cumplir metas al dar un ejemplo fuerte, posiblemente uno que la mayoría de los miembros no podrán igualar.
• Comandante. Este líder da indicaciones claras y espera el cumplimiento.

Por supuesto que hay otras formas de liderar, y elementos de estos seis modelos pueden mezclarse en una sola persona, pero tomados en conjunto este grupo de estrategias representa formas comunes de fomentar valores específicos en el ámbito laboral. Dos ejemplos, John Buford y Carol Smith, ilustran cómo funcionan juntas las estrategias y los valores.

John Buford

En un breve video de la serie continua “On Leadership” del Washington Post, se examina la historia de John Buford en Gettysburg en 1863. “Sobre el liderazgo en Gettysburg: 'Encuentra a esas fuerzas confederadas'”, video del Washington Post, 4:40, www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/video/2010/04/21/VI2010042100960.html. Buford, un general del ejército federal lidera una pequeña fuerza de caballería en una misión para localizar y atacar a las fuerzas confederadas de Robert E. Lee. Los encuentra cerca de Gettysburg y escotilla un plan para organizar la próxima batalla en terreno que favorecerá al Norte. Si bien su pequeño grupo se alinea en el terreno elevado y comienza a luchar contra la fuerza confederada enormemente superior, Buford manda noticias al ejército federal principal de su ubicación y la ventaja que tiene. Su grupo está casi aniquilado, pero resisten el tiempo suficiente para que los refuerzos federales fluyan y ocupen el terreno adventicio. Días después, ganarán la batalla. El Sur nunca se recuperó.

Estos son los aspectos clave del episodio según Ed Ruggero del Washington Post:

• Como caballería, Buford estaba acostumbrado a operar lejos de la sede y a la supervisión directa. Estaba facultado y capaz de tomar sus propias decisiones.
• Ningún plan preconcebido puede dar cuenta de todas las contingencias, por lo que todas las estrategias generales deben dejar espacio para que los líderes en el terreno cambien las estrategias según lo requiera la situación y tomen medidas rápidas.
• Buford pidió y obtuvo importantes sacrificios (de vida) por parte de sus soldados en nombre del bien mayor y de la causa mayor.

Junto con la autonomía y decisión de Buford, el rasgo ético significativo que saltó de la organización que lideraba era la disposición uniforme de quienes trabajaban con él para sacrificarse por el objetivo más amplio. Hay, en el corazón de la cultura de esta organización tal como fue fomentada por Buford, un sentido de la importancia de lo colectivo sobre lo individual. Buford no es el tipo de líder que busca maximizar la iniciativa individual de los miembros de su organización y no suelta a su equipo a la competencia entre ellos. En cambio, fomenta la camaradería firme. Dentro de los seis tipos de personajes de liderazgo que presenta Goleman, Buford es, como era de esperar, un líder al mando.

Viniendo a este valor desde un ángulo diferente, el de Buford se puede llamar liderazgo transformacional. En su libro Ética empresarial, O. C. Ferrell define esto como la capacidad de transformar a los miembros de una organización en defensores devotos y desinteresados de sus objetivos. En una palabra, significa la capacidad de inspirar. O. C. Ferrell, John Fraedrich y Linda Ferrell, Ética empresarial, 7a ed. (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 134.

Como subraya el video del Washington Post, los negocios no son la guerra. Aún así, las lecciones de liderazgo —y los valores básicos que animan a uno u otro modelo— pueden ser comunes a ambos. Entonces, ¿qué tipo de negocio podría invitar a este estilo imponente? Una posibilidad, un lugar que podría funcionar bien bajo este modelo de liderazgo es una franquicia de Domino's Pizza. Primero, porque es un atuendo de franquicia, porque es un puesto avanzado de la organización central otorgada amplia latitud e independencia, el gerente local y propietario deben poder tomar decisiones de manera independiente. Debe haber una capacidad para ver un camino a seguir y actuar incluso sin la aprobación de los superiores. Por ejemplo, todas las ubicaciones de Domino's comparten los beneficios del presupuesto publicitario de la corporación central, pero cada gerente individual es libre de complementar esos esfuerzos. Un franquiciado puede decidir enviar conductores a un complejo de apartamentos entregando cupones de descuento en cada puerta o algo similar. Lo importante es que cada barrio sea diferente y ofrezca oportunidades únicas. El éxito requerirá un líder que pueda tener una idea de lo que podría funcionar en un lugar en particular sin llamar constantemente a la sede de la corporación para obtener orientación.

Además, con respecto a los empleados, el estilo de liderazgo de mando puede ser adecuado cuando se toma en cuenta que la mayoría de los conductores tienen relativamente poca experiencia en el negocio de la pizza y no están particularmente motivados para el equipo de Domino's. Casi nadie se inscribe para entregar comida porque la disfruta o ve un futuro brillante en esa línea de trabajo. Dada esa realidad, un estilo imponente —liderazgo que exige que los empleados sigan las instrucciones cuidadosamente y que valore la deferencia a la política y reglas de entrega— puede funcionar para mantener la operación fluyendo bien. Más aún, los valores del liderazgo transformador—la devoción a la organización y la defensa desinteresada de sus metas— pueden funcionar para reunir a los conductores, para inspirar una creencia en la causa del negocio aunque, como es obvio, ganar la guerra de reparto de pizza en el vecindario es mucho menos dramático e importante que Gettysburg.

Carol Smith

Aquí hay algunos fragmentos de una entrevista periodística de Carol Smith, vicepresidenta senior y directora de marca de Elle Group:

P:	¿Cuál es la lección más importante que has aprendido sobre el liderazgo?
A:	La importancia de ganarse a los empleados en lugar de mandar a los empleados. ... me siento en medio de la mesa, siempre. No quiero sentarme a la cabecera de la mesa. Quiero ser parte del proceso y parte de la decisión.
P:	Hablemos de contratación.
A:	Tienes que conocer a alguien tres veces, y mejor que uno de ellos se acabe de comer. Es como un pequeño microcosmos de la vida. A lo largo de una comida, sale la personalidad. ¿Vas a conectarte con nosotros? ¿Vas a formar parte del equipo, o vas a ser uno de estos jugadores independientes que quiere llevarse todo el crédito? ¿Eres bueno con los asistentes? Esas son cosas que puedes descubrir de algunas maneras sutiles cuando comes con alguien. “Sin dudas: las mujeres son mejores gerentes”, New York Times, 25 de julio de 2009, consultado el 25 de mayo de 2011, http://www.nytimes.com/2009/07/26/business/26corner.html?_r=1&8dpc.

Al remitir estos pensamientos a la lista de seis personajes de liderazgo, Smith refleja habilidades y prácticas de al menos dos estilos de liderazgo distintos: democrático y afiliativo. Su costumbre de sentarse en medio de la mesa en lugar de estacionarse a la cabeza no es un gesto vacío, es parte de la forma en que transmite apertura a las contrassugerencias y aportes. Además, este tipo de cultura —una que valora el dar y recibir y algún sentido de igualdad en el proceso de toma de decisiones— se ve fortalecida por la distinción que Smith hace entre ser jefe y ser mandón. Ser un jefe significa, en última instancia, tomar decisiones y asumir la responsabilidad de ellas; ser mandón significa acobardar a la gente en obediencia gruñona. Es presentarse como la primera mientras se resiste a la segunda lo que Smith cree que hace que su estilo funcione en su organización particular. El liderazgo democrático, finalmente, no es lo mismo que la democracia política; no hay indicios de que Smith decida haciendo una votación. Pero donde los dos sí se superponen es en el proceso que precede a las decisiones: se asigna un alto valor a una emisión abierta de diferencias, y a la insistencia de que todas las partes sean escuchadas y respetadas.

Smith también participa en una estrategia afiliativa para la gestión. Cuando invita a posibles nuevos empleados a cenar, está comprobando para ver si van a sumar a la armonía social de la organización. Observe que Smith está investigando para obtener información sobre si el nuevo empleado se mezclará con superiores, iguales y subordinados en el lugar de trabajo. Toda dirección de interacción social es importante. Por supuesto, la idea aquí no es que no se haga ningún trabajo porque se pone tanto estrés en que la gente se lleve bien, es lo contrario: debido a que la integración emocional es muy valorada en la oficina, es probable que los miembros de la organización trabajen bien juntos en la búsqueda de los objetivos de la organización.

Una forma de resumir la estrategia de gestión de Smith es que es negociadora, siempre tratando de encontrar formas de lograr que la gente se una de acuerdo. No está tan interesada en encerrar a sus empleados en una marcha hacia los objetivos de su empresa; en cambio, activa su participación y luego equilibra los esfuerzos individuales para mantener a todos en la misma página. Esta cualidad se puede llamar liderazgo transaccional, lo que significa liderazgo dedicado a incorporar a los miembros de una organización a través de daca y toma e inclusión.O. C. Ferrell, John Fraedrich, y Linda Ferrell, Business Ethics, 7a ed. (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 134.

Al entrar en un ambiente general de negocios, ¿qué tipo de negocio podría invitar al estilo de liderazgo que Smith promueve? Empezando por lo que se puede excluir, una franquicia de Domino's probablemente no funcionaría muy bien. En ese negocio, la rotación de conductores es muy alta, por lo que pasaría cantidades desmesuradas de tiempo equilibrando la dinámica social de un lugar de trabajo que cambiaba de personalidad semanalmente. Además, los aportes de conductores que consideran que su trabajo es un McJob y no tienen experiencia en el negocio de la pizza serían de escaso valor. Es muy posible, en otras palabras, que los valores que Smith privilegie rápidamente conduzcan a un restaurante Domino's Pizza, o a cualquier empresa que dependa de una fuerza de trabajo grande y de alta rotación, a tinta roja.

Apple Incorporated, por otro lado podría ser una buena opción para Smith. Sabemos por la encuesta de empleados de Apple que el lugar de trabajo valora la tolerancia y el individualismo. Dentro de una dinámica social como esa, aquella en la que las personas son libres de trabajar (y presentarse al trabajo) como deseen, el gran peligro es un colapso del esfuerzo grupal en proyectos y agendas individualistas, egocéntricos. Se necesita una alquimia de personalidades para asegurarse de que estos diferentes tipos de personas funcionen bien juntas a pesar de su perspectiva explosivamente individualista. El valor de la armonía social promovido por un estilo de liderazgo afiliativo, en consecuencia, podría ser crucial para este tipo de lugar de trabajo. Apple también suena como un lugar donde el liderazgo de tipo democrático podría dar sus frutos. Una de las grandes ventajas de la diversidad en la oficina es una gran cantidad de puntos de vista. Para el tipo correcto de líder, uno que valora y alienta las contribuciones de todas las direcciones, esa diversidad puede traducirse en un número máximo de opciones de acción. Por supuesto, si el líder es débil, esas divergencias resultarán en caos; el truco es mantener la apertura a la entrada de los demás sin sacrificar la autoridad y rendirse al individualismo desenfrenado.

Conclusión. Ningún estilo de liderazgo funcionará en cada situación, y muy pocos individuos encontrarán que caen naturalmente en una categoría u otra. Pero un sentido del rango de posibilidades, y la capacidad de entender los diferentes valores que las sostienen, maximiza las posibilidades de éxito de un líder.

Conclusiones clave

• Una persona de liderazgo es el papel que se adopta al liderar una organización.
• Hay una serie de personajes básicos o estilos de liderazgo que pueden mezclarse de manera individual.
• Los estilos de liderazgo no son buenos ni malos en sí mismos, pero algunos son más o menos adecuados para ciertas personalidades individuales y tipos específicos de negocios.

Ejercicio\(\PageIndex{1}\)

1. ¿Cuáles son los seis prototipos de liderazgo de Goleman?
2. ¿Hay algún otro prototipo de liderazgo que pueda agregarse a la lista de Goleman? Explique.
3. ¿Qué es el liderazgo transformacional y se puede pensar en un tipo de organización a la que pueda ser muy adecuado?
4. ¿Qué es el liderazgo transaccional y se puede pensar en un tipo de organización a la que podría ser muy adecuado?