9.6: Estudios de casos

Cultura en el Piso de Negociación

Fuente: Foto cortesía de Teresa Avellanosa, http://www.flickr.com/photos/49093093@N02/4649978754.

En Wall Street, S&T significa ventas y oficios de acciones, y generalmente se llevan a cabo por equipos que trabajan para un banco o casa de inversión. Es su trabajo olfatear las mejores compras (y recomendarlas a sus clientes), a la vez que recogen qué acciones pueden estar en caída para que puedan descargarse rápidamente.

En una de las páginas del foro de Wallstreetoasis.com, welcome2nyc inicia un hilo de esta manera: Tenía curiosidad por conocer la cultura de S&T ¿Alguien puede dar una opinión honesta? welcome2nyc, 20 de marzo de 2010 (9:09 p.m.), “Cultura en el piso de negociación... ¿Cambió? ,” Wallstreetoasis.com, consultado el 25 de mayo de 2011, http://www.wallstreetoasis.com/forums/culture-on-the-trading-floorchanged.

Ejercicio\(\PageIndex{1}\)

1. ¿Qué es una cultura corporativa?
2. Un colaborador llamado creditderivados publica esto sobre la cultura en Deutsche Bank Equities: “Estos tipos eran brillantes y sin sentido. Ambiente muy tolerante, pero muy enfocado. Estos tipos discutieron sobre el enfoque de precios correcto para los swaps de acciones en lugar de lo que el equipo de March Madness tenía la mejor oportunidad de ganarlo todo”.

   Un “swap de acciones” es una apuesta financiera compleja, pero al final se reduce a esto: un lado cree que una acción subirá (o bajará) más que otra, y le ponen dinero.

   • Aquí no hay mucha información, pero de lo que tienes, ¿puedes hacer una lluvia de ideas sobre una breve lista de palabras que se ajusten a la cultura y los valores que fomenta Deutsche Bank?
   • Una característica importante de la cultura corporativa es la interacción de los empleados: la forma en que los trabajadores se relacionan entre sí en el trabajo. En Deutsche Bank, ¿suena como que la cultura valora el trabajo en equipo entre los trabajadores, la competencia o alguna mezcla? Explicar.
3. BigFatPanda escribe: “Prefiero trabajar en un escritorio con la charla basura, como donde la gente está a punto de cortarse entre sí”.

   “Un escritorio” es la charla de Wall Street para un equipo de analistas que trabajan juntos en estrategias de inversión.

   • ¿Cómo describirías la cultura que prefiere BigFatPanda?
   • Una de las preguntas recurrentes a las que se enfrentan todos los directivos es “¿Se hará más y mejor trabajo si las personas trabajan juntas o compiten entre sí?” Es bastante obvio de dónde viene BigFatPanda sobre esto. Por lo que dice y la forma en que lo dice, ¿cuáles suponen algunas de las desventajas potenciales de esta cultura organizacional de competencia?
4. jjc1122 escribe: “Cuando solía trabajar en el intercambio mercantil de chicago, había muchas cosas locas. comerciantes rutinariamente haciendo coca cola en el baño, viejos irlandeses lanzando insultos raciales, peleas y durmiendo con sus empleadas calientes”.

   Agrega que su experiencia data de 2005, pero había escuchado que las cosas en realidad estaban mucho más locas en la primera parte de la década.

   • Dos aspectos de la cultura corporativa son el estado de ánimo laboral (la energía social y el decoro de una oficina) y el tiempo libre (lo que hacen los compañeros de trabajo y la forma en que se relacionan entre sí cuando no están en el trabajo). ¿Cómo ha sintonizado el gerente de jjc1122 esos aspectos de la cultura de la organización?
   • Un aspecto de la cultura laboral involucra los valores de la vida, es decir, la medida en que la experiencia en el trabajo se filtra para colorear las preocupaciones no laborales y la vida. ¿Qué tipos de valores de vida exhibe esta organización? ¿Qué tipo de argumento ético teórico podría hacerse para criticar la promoción de estos valores por parte del directivo?
   • Las dos formas básicas en que se inculca una cultura organizacional son los códigos (reglas establecidas que guían a los miembros de una organización) y el condicionamiento social (la orientación se proporciona siguiendo las señales y ejemplos de otros en la organización). ¿Sospechas que los valores del lugar de trabajo de la Bolsa Mercantil de Chicago de jjc1122 se establecieron más por códigos o condicionamiento social? ¿Por qué?
   • La instilación de una cultura laboral a través del condicionamiento social funciona de diversas maneras. Aquí se enumeran tres. ¿Puedes rellenar para cada uno cómo pudo haber funcionado en la Bolsa Mercantil de Chicago en 2005?
     1. Las historias y los mitos incrustados en las conversaciones diarias pueden indicar una conducta culturalmente apropiada.
     2. Los héroes o estrellas de la organización pueden comunicar de manera consistente un mensaje común sobre los valores rectores de la organización.
     3. La vestimenta, el discurso y el ambiente de trabajo físico pueden organizarse de manera que coincidan con los valores de la organización.
   • Una manera social que una cultura organizacional puede reforzarse es a través de un proceso autoselectivo. ¿Qué es un proceso autoselectivo? ¿Cómo podría haber funcionado ese proceso para reforzar los valores que guían la vida laboral en la Bolsa Mercantil de Chicago?
5. Bondarb escribe: “Cuando salgo con la gente de Goldman y alguien cuenta una broma, todos miran a la persona más senior de GS que hay para ver si se les permite reír”. GS es Goldman Sachs, el banco de inversión global.
   • Argumentar que los empleados constantemente buscan orientación a los superiores, incluso si deben reírse de una broma, demuestra que en Goldman existe una cultura corporativa fuerte y clara.
   • Argumentar que los empleados constantemente buscan orientación a los superiores, incluso si deben reírse de una broma, demuestra que en Goldman existe una cultura corporativa débil y mal definida.

Cultura corporativa en Herschend Family Entertainment

Fuente: Foto cortesía de Todd Baker, http://www.flickr.com/photos/technowannabe/1139227859.

Joel Manby es director general de Herschend Family Entertainment, una corporación de 300 millones de dólares que emplea a más de 10 mil personas en dos docenas de parques temáticos de todo el país. Se ponen de todo, desde acuarios masivos hasta Dollywood, el parque temático Dolly Parton en Tennessee.

En una entrevista, Manby analiza la cultura corporativa que infunde las propiedades. Se compone de ocho atributos:

1. Paciencia
2. Amabilidad
3. Honestidad
4. Humildad
5. Respetuosidad
6. Desinterés
7. Perdón
8. Compromiso

Manby ejemplifica los valores corporativos que está tratando de inculcar de esta manera, “A alguien le puede disgustar, pero aún puedes respetarlo, perdonarlo y tratarlo con humildad y honestidad. También tenemos una frase: 'amonestar en privado, alabar en público'. Para que no avergüence a la gente”.

Manby explica que el 50 por ciento del bono de fin de año de un ejecutivo de Herschend se otorga sobre la base de lo bien que se exhibe y promueve la cultura de la organización. Como él lo pone, “Tienes que poner tu dinero donde está tu boca”.

Concluye con esto: “Se trata de contratar a las personas adecuadas. Ya sabes, esta cultura o resuena con la gente o no lo hace, si no es así, no van a disfrutar trabajando aquí”. Steve Tobak, jefe encubierto: escapar de la cultura corporativa abusiva de GM”, The Corner Office (blog), BNET, 30 de marzo de 2010, consultado el 25 de mayo de 2011, blogs.bnet.com/ceo/? p=4254.

Ejercicio\(\PageIndex{2}\)

1. Las características de la cultura corporativa elaboradas en este capítulo fueron las siguientes. La cultura corporativa es
   • compartido,
   • un proveedor de orientación,
   • un proveedor de sentido en la organización,
   • top pesado,
   • una constelación de valores,
   • una constelación dinámica de valores,
   • orgánico,
   • inclusivo de los valores de la vida.

   Elige tres de estas características y muestra cómo la cultura que Manby promueve en Herschend Family Entertainment se relaciona con cada una.

2. ¿Qué es una auditoría ética de cultura corporativa? ¿Qué intenta medir?
3. Si se tomara una auditoría ética de cultura corporativa de esta empresa, ¿cómo supone que le iría? ¿Por qué?
4. Antes de llegar a Herschend, Manby era director general de Saab, una división de General Motors. Su tiempo ahí estuvo marcado por una cultura organizacional muy diferente. Según él, “no quiero criticar a GM, pero la intimidación era parte de la cultura ahí. Te ridiculizarían en las reuniones. Los CEOs tenían grandes egos y no tuvieron ningún problema en hacerte parecer tonto. Una vez me perdí uno de mis números. No me lo perdí tanto, pero el presidente de todo Saab me llama y me ordena volar allá [a Europa]. Llego el lunes por la mañana, me mastica durante cuatro horas, y luego me subo a un avión y vuele de regreso. Fue tan humillante, tan innecesaria. Me imaginé, si así es como me van a tratar, no necesito eso. Fue entonces cuando empecé a buscar otras oportunidades”. Steve Tobak, Jefe encubierto: Escapando de la cultura corporativa abusiva de GM”, The Corner Office (blog), BNET, 30 de marzo de 2010, consultado el 25 de mayo de 2011, blogs.bnet.com/ceo/? p=4254, paréntesis en el original.

   Manby enumera los atributos de la cultura en Herschend: paciencia, amabilidad, honestidad, etc. ¿Cómo podría ser una lista similar para Saab?

5. La cultura corporativa proporciona el significado de una organización; define lo que cuenta como éxito.
   • Para Herschend, ¿qué cuenta como éxito?
   • Para Saab, ¿qué cuenta como éxito?
6. Una cultura corporativa distingue a los trabajadores de las personas que trabajan. ¿Cuál es la distinción?
   • ¿Cómo encaja Herschend en esta distinción?
   • ¿Cómo encaja Saab en esta distinción?
7. Manby dice: “La cultura de Apple, por ejemplo, sería muy diferente a la nuestra, pero Steve Jobs sigue siendo un CEO increíblemente exitoso. No estoy fingiendo que tenemos razón y otros están equivocados; es solo nuestra cultura, y funciona para nosotros”.

   Explique cómo Manby puede decir que un conjunto de valores éticos no es correcto o incorrecto, pero un conjunto (en Saab) es incorrecto para él, y otro conjunto (en Herschend) es adecuado para él?

Incluso mejor que la cosa real

Fuente: Foto cortesía de Sandra Cohen-Rose y Colin Rose, http://www.flickr.com/photos/73416633@N00/1363267249/.

La tienda web Finerbags.com vende falsificaciones, muy buenas copias de carteras hechas originalmente por Louis Vuitton y marcas similares de alta gama. El precio es correcto: una bolsa Prada de $1,800 se puede comprar como copia por alrededor de $180. En Finer Bags, son totalmente abiertos sobre lo que están haciendo, y su página de inicio enumera las ventajas de comprar sus productos. Según el liderazgo de Finer Bags, “En estos días se pueden encontrar millones de réplicas de bolsos en internet, ya no son algo raro. A lo mejor el bolso Louis Vuitton que compró tu amigo es una réplica perfecta. A lo mejor el Louis Vuitton Monogram Speedy 30 por el que Linda pagó 1.200 dólares es una réplica de bolso. A lo mejor esas réplicas de bolsas todas fueron compradas en finerbags.com”. Taller de ética empresarial, consultado el 25 de mayo de 2011, BusinesseThicsWorkshop.com/chapter_9/finer_bags.html.

Ejercicio\(\PageIndex{3}\)

1. ¿Llamarías a la honestidad parte de la cultura corporativa en Finer Bags? ¿Sí, no, o ambas? Explicar.
2. La disonancia cultural corporativa ocurre cuando lo que realmente sucede en el terreno no concuerda con los principios que supuestamente controlan las cosas desde arriba. ¿Sospecha que aquí está ocurriendo disonancia? ¿Por qué o por qué no?
3. Esta compañía está vendiendo monederos falsificados, bolsas diseñadas para engañar a la gente haciéndole creer que son reales cuando no lo son. Nadie lo niega.
   • ¿Podría usar un argumento utilitario (llevar el mayor bien y la felicidad al mayor número) para justificar esta cultura corporativa y esfuerzo empresarial como éticamente respetable?
   • ¿Podrías usar un argumento de deberes básicos (el bien y el mal se definen por principios preexistentes) o el imperativo categórico de Kant (para tener razón un acto debe ser universalizable) para hacer el caso ético de que esta empresa debe ponerse fuera del negocio?
4. Esta línea de la página web es curiosa: “Quizás el Louis Vuitton Monogram Speedy 30 por el que Linda pagó 1.200 dólares es una réplica de bolso”. Es importante saber que el precio de lo real es de unos 1.200 dólares. El punto que se está haciendo es que la gente puede terminar pagando el precio completo por una copia. Si eso es cierto, parece que Finer Bags está invitando a gente como tú y yo a darse cuenta de que podemos comprar sus falsificaciones y luego venderlas como reales, embolsándose la diferencia.
   • Imagina que compras algunas réplicas por 120 dólares. Entonces cortaste la voz por el campus de que tu mamá es una importante compradora de grandes almacenes y te entregaste unos Louis Vuitton Monogram Speedy 30s que ahora estás vendiendo al precio absurdamente bajo de... 800 dólares. ¿Puedes bosquejar un argumento para justificar éticamente tu modelo de negocio? ¿En qué tipo de teoría ética podría basarse? ¿Cómo respondería a un consumidor que descubrió el truco?
   • Imagina que tienes tanto éxito que contratas a algunos amigos para que vayan por ahí vendiendo bolsas en universidades cercanas. ¿Les dirías la verdad sobre la fuente de tus maletas o seguirías con la mentira mami? ¿Por qué? ¿Qué justificación ética podrías esbozar para apoyar tu decisión?
   • Una razón para mentirle a las personas que contratas para que vendan las bolsas en otro lugar es para ayudarles a hacer bien su trabajo. Si creen que las bolsas son lo real, puede que les resulte mucho más fácil promocionar con entusiasmo su producto. ¿Hay alguna diferencia ética entre mentirle a los empleados para ayudarlos a mejorar su desempeño laboral como vendedores de monederos y mentirle a los consumidores sobre lo que obtienen cuando hacen una compra? Si no, ¿por qué no? Si es así, ¿cuál es la diferencia?
   • ¿Se te ocurren ejemplos en el mundo donde los directivos no dicen a sus empleados toda la verdad sobre una situación y creen que están haciendo lo correcto? ¿Cuál es tal situación? ¿Es lo correcto?
   • Supongamos que estás usando el atuendo de monedero falso y contratando representantes de ventas para otras escuelas. Usted decide mantener la mentira sobre el origen de los monederos. ¿Cómo cree que le iría a su pequeña empresa en una auditoría ética de cultura corporativa? ¿Por qué?
5. Supongamos que estás usando el atuendo de monedero falso y contratando representantes de ventas para otras escuelas. Decides revelar la verdad sobre el origen de los monederos a los representantes. Lo que debes hacer a continuación es inculcar una cultura corporativa que fomente la mentira. Las formas comunes de inculcar una cultura en el lugar de trabajo incluyen las siguientes:
   • El legado ético del fundador a la organización puede contribuir a su cultura viva.
   • Las historias y los mitos incrustados en las conversaciones diarias pueden indicar una conducta culturalmente apropiada.
   • Los héroes o estrellas de la organización pueden comunicar de manera consistente un mensaje común sobre los valores rectores de la organización.
   • La vestimenta, el discurso y el ambiente de trabajo físico pueden organizarse de manera que coincidan con los valores de la organización.
   • Una cultura organizacional puede reforzarse a través de procesos autoselectivos.

   ¿Cómo podrían utilizarse estas u otras estrategias de condicionamiento social para crear una cultura laboral que valore la mentira?

6. Si discutes este caso en clase, habrá gente proclamando en voz alta que este negocio de bolsas falsas es despreciable y completamente equivocado. Entonces se irán a casa, irán a finerbags.com en Internet y pasarán la siguiente hora tratando de averiguar si pueden hacer que el esquema funcione en tu campus. Es buen dinero. Ahora bien, ¿hay alguna diferencia ética entre alguien que yace en una situación social como una clase y alguien que miente como forma de hacer negocios?

“¡Creé Studio 54!”

Fuente: Foto cortesía de Carl Johan Crafoord, http://www.flickr.com/photos/carl-johan/53185001.

No todos los trabajos de liderazgo se ejercen desde lo alto de una pirámide, con el presidente al más alto nivel, los vicepresidentes abajo, luego los directores debajo de ellos, y así sucesivamente. Tomemos el caso de Carmen D'Alessio. “¡Creé Studio 54!” ella proclama, a pesar de que no era dueña de ninguna parte del club ni tenía ningún papel oficial en la forma en que se dirigía. Aún así, según ella, si quieres enterarte del negocio que alguna vez prosperó, “soy la persona más importante con la que hablar”. Jada Yuan, “As the Disco Ball Turns”, Nueva York, 30 de abril de 2007, consultado el 25 de mayo de 2011, http://nymag.com/news/features/31277.

En la década de 1980, Studio 54 era el club de la ciudad de Nueva York. Comenzó, según D'Alessio, poco después cenó con dos hombres —Ian Schrager y Steve Rubell— que eran dueños de un club en Queens, Nueva York, zona no considerada particularmente de moda. Ella pensó que Rubell posiblemente tenía algún talento crudo para las discotecas nocturnas, por lo que lo alentó a llevar sus habilidades al hipper Manhattan.

Para generar zumbido antes de que Studio 54 abriera realmente, vistió a Schrager y Rubell con trajes Armani y lanzó una cena en su honor a la que asistieron el célebre artista Andy Warhol, los diseñadores de ropa Halston y Calvin Klein, y una gran cantidad de luminarias igualmente brillantes. Entonces, en la primera noche del club, fueron a una fiesta temática descabellada: 1001 Noches con elefantes, camellos, carpas, hombres vistiendo turbantes, bailarinas del vientre, y todo lo demás empacado en el piso de la discoteca. Poco después del notable evento, una revista ampliamente distribuida en su momento, Newsweek, puso Studio 54 en su portada.

Los partidos que D'Alessio lanzó fueron tan indignantes y escandalosos como los invitados que se presentaron. Una noche Bianca Jagger (ex de Mick) montó en un caballo blanco; en otra el diseñador Valentino llegó a actuar como cabecilla de verdaderos animales de circo. Armani fue festejado con un ballet drag-queen. Los camareros eran jóvenes, varones, construidos y sin camisa. Los busboys se doblaron como animadores: vestidos con pantalones cortos ajustados blancos, pajaritas, y nada más, se les dio drogas ilícitas y un pequeño sueldo y se les dijo que recogieran gafas y festejaran con los invitados, que incluían diseñadores de moda, artistas y personas únicas como Johannes von Thurn und Taxis, un llameante y rica aristócrata europea cuya esposa era treinta años menor y tan explosiva que la gente la llamaba Princesa TNT. Malcolm Forbes, el empresario estadounidense de nariz dura, también era un habitual. Todos fueron bienvenidos, siempre y cuando fueran interesantes.

Al hablar de ello ahora, Carmen D'Alessio da crédito a los demás, pero nunca deja que nadie olvide lo que dijo Andy Warhol sobre los líderes más visibles de Studio 54, Ian Schrager y Steve Rubell: “Carmen trajo, de la mano, a Ian y Steve a la Gran Manzana”.

Ejercicio\(\PageIndex{4}\)

1. La línea afuera de Studio 54 fue infame. La gente se estiró alrededor de la cuadra y esperó horas para entrar. Algunos esperaron toda la noche y nunca llegaron a la puerta. Una de las razones por las que las cosas fueron tan despacio para muchos es que D'Alessio disfrutó saliendo del club, corriendo por la línea y recogiendo a la gente a mano para que saltara adelante y entrara recto.
   • Andy Warhol dijo esto sobre D'Alessio: “Ella ha ido a todas partes desde Roma hasta Río. En cualquier lugar hay una fiesta y hasta que dure la fiesta, ella estará ahí, porque tiene una lista de los ricos, los hermosos y los jóvenes”. Steve Lewis, “Buenas noches Sr. Lewis: La fabulosa vida de Carmen D'Alessio”, blackbookmag.com, 11 de diciembre de 2008, consultado el 25 de mayo de 2011, www.blackbookmag.com/article/goodnight ght-mr-lewis-carmen-dalessios-fabulosos-vida-part-dos/5463. ¿Puedes hacer una buena conjetura sobre el tipo de personas que D'Alessio eligió para una entrada rápida?
   • Esencialmente, D'Alessio eligió a algunos clientes para un mejor servicio que otros. Justificar éticamente esta estrategia de gestión.
   • Otra compañía de entretenimiento con líneas es Herschend, la corporación matriz de muchos parques temáticos similares a Disney en todo el país. Las líneas ahí —esperando subir a la montaña rusa, comprar palomitas de maíz, ir al baño— son primero en llegar, primero servido. Los valores que Herschend utiliza para definir su cultura (paciencia, amabilidad, honestidad, humildad, respeto, desinterés, perdón, compromiso) encajan bien con el trato igualitario. Si estuvieras a cargo en Studio 54, ¿qué tipo de valores podrías ordenar para ayudar a los empleados y a otros a entender por qué la línea fuera de la barra se movió de manera tan desigual?
2. Studio 54 era un gran vicio den. Arriba, en el balcón sombrío, la gente se acopla regularmente. Las drogas eran tan comunes como la cerveza. (Una gran luna reluciente con cara y brazos colgados del techo. Estaba resoplando cocaína.) La gerencia sabía de todo esto y lo alentó.
   • Con un enfoque en los hechos de que D'Alessio y compañía generalmente contrataban a hombres jóvenes, atractivos y musculosos, les pedían que trabajaran casi sin ropa, y les alimentaban con drogas para aclarar sus actitudes, ¿cómo caracterizarías la cultura de la dirección con respecto a los empleados? ¿Fueron valorados como mercenarios, como algo más cercano a los miembros de una familia, como otra cosa? (Recuerda, chicos se alinearon para solicitar estos codiciados puestos.)
   • ¿Cómo describirías la actitud de Studio 54 hacia sus consumidores? ¿Fueron valorados como personas para ser desplumadas de su dinero, como participantes en un proyecto compartido? ¿Algo más? ¿Por qué piensas eso?
3. Aunque los empleados de primera línea no usaban mucha ropa, esto no cambia el hecho de que había un código de vestimenta muy estricto en Studio 54.
   • En términos éticos, ¿hay alguna diferencia entre exigir que los chicos usen casi nada mientras se apresuran por el bar entregando bebidas y, en un negocio diferente, exigir que los chicos usen uniformes limpios y rígidos mientras se apresuran por un vecindario entregando pizzas Domino's? Si hay una diferencia, ¿qué es? Si no, ¿por qué no?
   • A diferencia de Domino's, Studio 54 tenía un requisito de cuerpo semioficial para los empleados: los chicos necesitaban ser robustos y en forma. Al pensar en la decisión de la dirección de imponer tanto los códigos de vestimenta como los requisitos corporales, ¿cómo son similares estas dos demandas y en qué se diferencian? ¿Uno es menos éticamente problemático que otro? ¿Por qué o por qué no?
   • ¿Cuáles son algunas justificaciones éticas que un propietario podría citar para hacer cumplir un código de vestimenta en general, independientemente de si es un barboy casi desnudo o un conductor de Domino's? ¿Cómo se aplicarían esos argumentos en el caso específico de Studio 54?
4. Carmen D'Alessio estuvo detrás de escena en Studio 54, haciendo las fiestas, arreglando a la gente, marcando la pauta del lugar. Con respecto a los seis personajes básicos de liderazgo de Daniel Goleman que se enumeran a continuación, ¿cuáles sospechas corresponden con D'Alessio, y cuáles no le quedan tan bien? ¿Por qué?
   • Visionario
   • Coach
   • Afiliativo
   • Democrático
   • Pacesetter
   • Comandante
5. ¿Qué es el liderazgo transformacional? ¿Qué es el liderazgo transaccional? ¿D'Alessio comparte características con uno o ambos? ¿Cómo?
6. Parte de la razón para nombrar a un estilo de liderazgo una persona de liderazgo es subrayar la idea de que ser un líder puede ser como ponerse una máscara: puedes ser lo que elijas cuando te paras frente a los demás y diriges. Además de ser líder en Studio 54, D'Alessio también fue un fiestero masivo. ¿Cómo es adoptar una personalidad para liderar una organización como adoptar un estilo para exhibir cuando sales con amigos el fin de semana?
   • ¿Hay algo éticamente malo en adoptar una máscara para tu yo público? Es así, ¿qué? Si no, ¿por qué no?