8.3: Enfoques analíticos para la planeación estratégica

Enfoques analíticos para la planeación estratégica

Hay una serie de enfoques analíticos que pueden ser utilizados para desarrollar un proceso de elaboración de nuevos planes de diferenciación. Revisaremos varios de los enfoques de planeación estratégica más populares porque todos proporcionan información sobre el proceso de diferenciación. Una discusión de conceptos de planeación puede ser a veces aburrida; sin embargo, dicha discusión también es crucial para desarrollar buenos planes.

Los enfoques que se discutirán incluyen el análisis de la cadena de valor y la cadena de suministro, el modelo de cinco fuerzas de Porter, el marco basado en recursos, el uso de mapas estratégicos, la creación de mercados del Océano Azul utilizando el lienzo estratégico y el análisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas). Como se ilustra en el Cuadro 8.1 “Orientaciones de los Enfoques de Planeación Estratégica”, cada uno de los enfoques puede clasificarse como teniendo un enfoque organizacional interno (mirando hacia adentro) o un enfoque ambiental externo (mirando hacia afuera). Varios de los enfoques de análisis estratégico son mejores para comprender la organización y otros son más adecuados para comprender el entorno competitivo. Esta tabla ilustra que no existe un “mejor” enfoque para realizar análisis estratégicos y que es necesaria una combinación de enfoques para completar un examen del funcionamiento interno de una organización así como del contexto organizacional. Cada una de las herramientas de análisis estratégico se cubrirá en este capítulo.

Análisis de Cadena de Valor y Cadena de Suministro

El análisis de la cadena de valor es un marco desarrollado por Michael Porter que divide a la compañía en actividades primarias y secundarias relacionadas con la entrega de un producto o servicio.Porter (1985). Las actividades principales incluyen logística de entrada, operaciones, ventas y marketing, y logística de salida. Las actividades secundarias son actividades de apoyo e incluyen la infraestructura de la firma, recursos humanos, tecnología de la información y adquisiciones. Figura 8.2 “La cadena de valor (adaptada de Porter)” ilustra los componentes de la cadena de valor.

Un concepto estrechamente relacionado es la cadena de suministro. Una cadena de suministro se define como las actividades conectadas relacionadas con la creación de un producto o servicio a través de la entrega del producto al cliente. Incluye proveedores upstream, así como actividades downstream como mayoristas y almacenes de distribución. La Figura 8.3 “Cadena de Suministro” ilustra la cadena de suministro.

En general, los términos cadena de valor y cadena de suministro pueden ser utilizados indistintamente; aunque la cadena de valor está arraigada en la literatura de planeación estratégica, la cadena de suministro está vinculada al trabajo en el área de gestión de operaciones. El concepto clave es que los productos y servicios tienen que ser creados y eventualmente entregados a los consumidores y las actividades en el medio pueden denominarse la cadena de suministro o la cadena de valor.

Figura 8.2 La cadena de valor (Adaptado de Porter)

Figura 8.3 Cadena de Suministro

La cadena de suministro es una herramienta visual importante porque puede ser utilizada para entender dónde buscar procesos que puedan ser rediseñados. Es decir, se pueden hacer mejoras en la conexión, coordinación y control de las actividades a través de los vínculos. También se puede utilizar para determinar qué tipo de información debe recopilarse para mejorar las comunicaciones a lo largo de la cadena de valor y dónde podría mejorarse el desempeño de la cadena de valor. Por ejemplo, la firma puede investigar dónde se puede organizar la tecnología de la información para apoyar la actividad de la cadena de suministro y dónde se puede usar la tecnología para automatizar tareas. El objetivo, por supuesto, es reducir los costos de transacción hacia arriba y hacia abajo en la cadena de suministro.COASE (1937). Los costos de transacción se refieren al esfuerzo que implica elegir, organizar, negociar y celebrar acuerdos para productos y servicios.Williamson (1985). Los costos de transacción vienen en una variedad de sabores y existe una superposición significativa entre los diversos costos.

• Costos de búsqueda: En general, estos costos están relacionados con la recopilación de información sobre un producto o servicio, incluidos los costos asociados con la localización de un producto y la oferta de un producto para la venta.
• Costos de descubrimiento: Estos costos están involucrados en la localización de un precio aceptable para un producto.
• Costos de decisión: Estos costos están asociados con tomar una decisión sobre qué producto comprar. Estos incluyen el esfuerzo cognitivo personal y los procesos de decisión organizacional relacionados con la selección de un producto o servicio.
• Costos de negociación: Estos costos están relacionados con acordar los términos de un contrato incluyendo el precio, qué se entregará, cuánto y cuándo.
• Costos de adquisición: Estos costos están involucrados en el transporte, recepción, desarrollo de infraestructura y administración del producto en inventario.
• Costos de ejecución: Son los costos en los que incurren las partes en el contrato para hacer cumplir los términos del contrato.
• Costos de liquidación: Estos son los costos relacionados con el pago y el pago de un producto o servicio.
• Costos sociales: Estos incluyen costos que no necesariamente son recogidos por los compradores y los vendedores. Los ejemplos incluyen costos de contaminación, costos de salud, costos de privacidad y costos de bancarrota.

Modelo de cinco fuerzas de Porter

Michael Porter también ha desarrollado una técnica para evaluar la conveniencia de competir en una industria en particular y cómo una firma puede competir en esa industria.Porter (2008). El marco de cinco fuerzas de Porter considera a los compradores, a los vendedores, a los proveedores, a la competencia actual y a la amenaza de competencia de los productos sustitutos. La idea clave es que una firma pueda ser más rentable entendiendo cómo las cinco fuerzas influyen en el entorno competitivo, como se explicará a continuación.

Amenaza de nuevos participantes. Este es el grado en que la entrada a una industria es fácil de lograr. Si es fácil ingresar a una industria y comenzar a competir, entonces hay una amenaza de nuevos participantes. Si una industria tiene altos costos fijos, como en el caso de la fabricación de semiconductores, la fabricación de automóviles o la construcción de sistemas operativos, entonces hay una baja amenaza de entrada. Esto contrasta con la situación en la que la entrada es fácil y relativamente económica como la que se encuentra en tiendas minoristas en línea, negocios de mantenimiento del hogar y restaurantes.

Por supuesto, la entrada en un mercado puede ser excluida debido a la escasez de conocimientos y recursos. Por ejemplo, a fines de la década de 1990, había muy pocos individuos con experiencia en sistemas de Planificación de Recursos Empresariales y en COBOL para manejar el problema de la fecha del año 2000. Numerosas firmas giraron hacia la India y Singapur para encontrar empleados con habilidades en estas áreas.Esta es en parte la razón por la que la externalización y el desapuntalamiento comenzaron a aumentar tan dramáticamente. La escasez de recursos también puede limitar la entrada a un mercado. Ejemplos de industrias donde la escasez de recursos es crítica incluyen la minería de diamantes, donde DeBeers posee una cantidad sustancial de los recursos de diamantes, y la producción de petróleo donde Exxon tiene acceso a la producción de petróleo y capacidad instalada de refinación.

Amenaza de productos sustitutos. Los productos sustitutos son una amenaza constante en el comercio contemporáneo. Si otro producto puede ser sustituido por un producto en la industria bajo consideración, entonces existe la amenaza de productos sustitutos. A veces es imposible saber de dónde vendrá tu competencia. Por ejemplo, el contenido de video y audio se puede entregar por satélite, inalámbrico, cable coaxial, cat 5 y fibra óptica. El contenido a su vez se puede entregar a una variedad de dispositivos, incluidos teléfonos móviles, televisores, iPods/reproductores de MP3, consolas de juegos, DVR y computadoras. Una situación similar existe para el transporte. Se puede viajar en automóvil eléctrico, autobús y aire o en el futuro, por medio de una jet craft personal o algún tipo de dispositivo Segway. De hecho, la entrega de contenido puede ser un sustituto del transporte. A medida que el video y el audio se vuelven más robustos y fáciles de usar, puede ser posible estar ahí sin estar realmente ahí. Las familias pronto se reunirán enlazando e interactuando con sus pantallas de plasma y LCD utilizando un portador de alto ancho de banda para comunicar las transmisiones de video y audio de una fiesta de cumpleaños o aniversario. Esto ya ocurrió en los negocios con el surgimiento de reuniones virtuales. Esto trae a colación otro tema. La gente reserva una cierta cantidad de dólares para entretenimiento. Sin embargo, aunque la tecnología no es un sustituto perfecto para el entretenimiento fuera del hogar, puede ser un sustituto del gasto en entretenimiento. Así, una consola o un juego podrían amenazar el lanzamiento de una nueva película durante las vacaciones o viceversa.

Poder de negociación de los compradores. Si individuos, empresas o grupos de empresas pueden influir en el precio y las características requeridas en un producto o servicio, entonces los compradores tienen el poder de negociación. Esto suele ocurrir cuando hay pocos compradores o cuando el comprador es grande. Las compañías automotrices tienen poder de negociación sobre los fabricantes de componentes. Lo mismo ocurre con los proveedores de componentes de Dell y los proveedores de Wal-Mart. Cuando un comprador es grande y los costos de cambio son pequeños, entonces el comprador tiene el poder de negociación. Wal-Mart se encuentra en tal posición con sus proveedores. Dell, sin embargo, tiene menos poder de compra porque no puede simplemente cambiar los proveedores de componentes porque los sistemas de escritorio están construidos alrededor de componentes integrados y el rendimiento del sistema puede verse afectado negativamente cuando los componentes no están integrados.

Poder de negociación de los proveedores. Si una empresa que suministra un producto o servicio puede dictar los términos de la transacción, entonces el proveedor tiene el poder de negociación. El poder de negociación de los proveedores puede derivarse de muchos factores como la escasez del recurso o tecnología, el número de proveedores, las características y características de la tecnología, si la tecnología es propietaria, e incluso la imagen de marca. Intel y Microsoft tienen cierto poder de negociación sobre Dell, pero los fabricantes de discos duros, dram, motherboard y monitores tienen menos poder de negociación. Los fabricantes de fuentes de alimentación y cajas tienen aún menos poder de negociación con Dell. La consola de juegos y los fabricantes del sistema de posicionamiento global (GPS) tienen cierto poder sobre Wal-Mart cuando introducen un nuevo modelo, pero un fabricante de velas navideñas tiene mucha menos potencia. En muchos sentidos, el poder de negociación está relacionado con la amenaza de los nuevos participantes y la amenaza de productos o servicios sustitutos. El tema clave en torno al poder de negociación de los proveedores es la disponibilidad de otras fuentes de los productos y servicios. Si se dispone de fuentes alternativas o de segundo abastecimiento, entonces se disminuye el poder de negociación del proveedor.

Rivalidad entre competidores existentes. Este es el grado en que existe competencia entre las firmas. Cuando hay varios competidores y los productos que están vendiendo son bastante estándar o fácilmente obtenibles y los competidores no pueden abandonar fácilmente la industria, entonces la rivalidad será intensa. Ejemplos de intensas rivalidades incluyen cereales para el desayuno, memoria flash, industrias dram y electrónica, construcción de viviendas, venta minorista en línea y fuera de línea, y la industria aérea. Las intensas rivalidades entre competidores vuelven a estar impulsadas por la amenaza de nuevos participantes y la amenaza de productos y servicios sustitutos. En este contexto, la diferenciación del producto es esencial para reducir el efecto ruinoso de la competencia perfecta. Esta es la razón por la que los productores de sistemas GPS están constantemente refinando y agregando características a su línea de productos. Las aerolíneas, los productores de cereales para el desayuno y la industria de la vivienda buscan constantemente formas de diferenciar sus ofertas y al mismo tiempo reducir costos.

El modelo de cinco fuerzas en la práctica

El modelo de cinco fuerzas se puede utilizar como base para realizar un análisis de la industria. El objetivo de un análisis de la industria es comprender la dinámica de la competencia y determinar cómo las cinco fuerzas influyen en la rentabilidad. Los siguientes pasos se utilizan para realizar un análisis de la industria:

• Desarrollar una breve descripción de la industria objetivo
• Identificar a los competidores, compradores, proveedores, posibles participantes y posibles sustitutos
• Determinar la fuerza y debilidades de las fuerzas
• Identificar cualquier cambio reciente en la dinámica de las fuerzas
• Determinar el potencial de rentabilidad a corto y largo plazo
• Determinar quién en la industria está posicionado para ser rentable
• Determinar dónde debe invertir la organización.

El modelo de cinco fuerzas de Porter proporciona una visión general del entorno competitivo y es extremadamente útil para comprender el entorno competitivo. Sin embargo, tiene varias carencias. En primer lugar, lleva mucho tiempo llevar a cabo una exposición en toda regla de las cinco fuerzas porque muchos devotos al enfoque tienden a sobreanalizar la industria y la competencia. Esto a su vez conduce al cansancio organizacional. El sobreanálisis se relaciona con la segunda deficiencia. Las ideas son muy abstractas y amplias, y la técnica requiere experiencia consultora para poder ser aplicada de manera efectiva. Por último, se tarda demasiado en implementarlo para las organizaciones pequeñas. Para el empresario que trabaja bajo presión extrema, bajo el paraguas de la competencia monopolística, hay muy poco tiempo para atender para aplicar el enfoque de manera efectiva. A pesar de que las ideas de Porter son muy poderosas, no resuenan con el empresario porque son abstractas y difíciles de aplicar.

Marco basado en recursos

La visión basada en recursos, también conocida como RBV, es muy popular entre los académicos. Los fundamentos intelectuales para el enfoque RBV son muchos, pero el trabajo de Prahalad y Hamel sobre competencias núcleosPrahalad y Hamel (1990). y el trabajo de BarneyBarney (1991). sobre el vínculo entre los recursos y la ventaja competitiva sostenida establecieron una base sólida. La idea básica de RBV es que algunas organizaciones son más competitivas porque tienen acceso a recursos únicos o capacidades y competencias especiales. Los recursos pueden ser tangibles o intangibles e incluyen materias primas, tierra, marca, conocimiento y experiencia de las personas, reputación con clientes y proveedores, plantas, equipos, patentes, marcas comerciales, derechos de autor y fondos. Una capacidad o competencia es la capacidad de una empresa para convertir sus recursos en valor y ganancias para el cliente. Las capacidades o competencias pueden ser destreza de fabricación, cumplimiento y entrega de pedidos, servicio al cliente, marketing, finanzas y contabilidad, experiencia en gestión y liderazgo, y en esencia cualquier dominio o destreza en la cadena de suministro y la cadena de valor.

El modelo de cinco fuerzas de Porter, y el análisis de la industria que lo acompaña, tienden a enfocarse en ubicar a una empresa en una industria atractiva y luego tomar medidas para lograr una ventaja competitiva sobre las firmas rivales. En contraste, el enfoque de RBV sugiere enfocarse en escenarios competitivos donde la firma tiene recursos y competencias únicos. Por ejemplo, si eres dueño de una propiedad con una rica capa superficial productiva, si tus trabajadores son diligentes, y si tu hija es una excelente agrónoma, probablemente serás un granjero exitoso. La clave para tener éxito en el contexto de RBV es que los recursos y competencias son difíciles de imitar y ayudan a establecer una base sólida para la ventaja competitiva. En esencia, el estado de los recursos y competencias internos ayudará a perseguir una dirección estratégica particular. Amazon tiene una competencia central en la venta en línea y simplemente siguió adquiriendo esa competencia vendiendo herramientas de construcción, electrónica, libros de audio, libros electrónicos y desarrollando asociaciones con proveedores de ladrillo y mortero. La mayoría de las empresas exitosas de Google están relacionadas con su competencia central de búsqueda. La incursión de Joan en el negocio de joyeros discutido anteriormente estaba vinculada a sus excelentes habilidades artesanas. Joan tenía una competencia central en el diseño de joyeros y carpintería fina.

Las competencias básicas son las habilidades muy críticas que definen a una organización. Para Google, es su capacidad de búsqueda, para Amazon es su capacidad de vender en línea, y para Joan es su destreza en el diseño de joyeros y su conocimiento del mercado. En el caso de Joan, sus conocimientos y habilidades probablemente puedan ser imitados y replicados en un lapso de tiempo más corto que las competencias desarrolladas por Amazon y Google. Pero claro, el negocio de joyeros de Joan es más ágil y puede cambiar de dirección mucho más rápido que Amazon y Google. Eventualmente, todas las capacidades y competencias (incluso Amazon y Google) pueden ser imitadas, replicadas y mejoradas. Incluso los escasos recursos y monopolios pueden sucumbir a la embestida de las nuevas tecnologías, el tiempo y las fuerzas del mercado. Hay sustitutos para petróleo, diamantes y sistemas operativos.

El RBV es una idea poderosa para entender la dirección estratégica, pero tiene varias deficiencias. En primer lugar, tiene un alcance muy amplio y difícil de implementar como parte de un plan de negocios concreto. Delinear las capacidades, competencias y recursos únicos y luego usar esta información en la planificación estratégica requiere mucho tiempo. Además, hay poca orientación sobre cómo construir competencias. En efecto, algunos teóricos creen que las competencias básicas no pueden construirse sino que simplemente emergen. Para una discusión adicional sobre RBV, véase HenryHenry (2007). y Grant.Grant (2007). Más adelante, discutiremos cómo este enfoque puede integrarse efectivamente con el análisis FODA y, en el próximo capítulo, discutiremos cómo este enfoque puede integrarse con el proceso de planeación Ten—Ten.

Mapas de estrategia

Un mapa estratégico es un diagrama visual que representa una estructura causal de una estrategia organizacional. El mapa estratégico es una consecuencia del enfoque de cuadro de mando integral desarrollado por Robert Kaplan y David Norton.Cf. Kaplan y Norton (1996, enero-febrero de 2003b) y visitar www.balancedscorecard.org/bscResources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/default.aspx El propósito del balanceado scorecard consiste en desarrollar una serie de indicadores de desempeño medibles que estén vinculados y alineados con las misiones y objetivos de la organización. La medición a nivel operativo y táctico es una parte clave del enfoque de cuadro de mando integral y esencial para desarrollar y comparar las mejores prácticas. La medición se puede utilizar para identificar dónde la administración debe redirigir su atención y también para identificar si las mejores prácticas ya están implementadas.

Hay cuatro áreas primarias donde se pueden utilizar indicadores de desempeño. Son los indicadores de desempeño financiero, indicadores de desempeño de clientes, indicadores de desempeño relacionados con procesos organizacionales internos e indicadores de desempeño relacionados con la capacidad de la organización y los empleados para innovar y aprender. El mapa estratégico es una visión general de las relaciones causales relacionadas con las cuatro perspectivas. La Figura 8.4 “Ejemplo de un Mapa Estratégico para un Ferrocarril” es un ejemplo de un mapa estratégico para un ferrocarril. Se le anima a utilizar la búsqueda de imágenes de Google utilizando el mapa de estrategia de palabras clave para obtener ejemplos adicionales.

En general, el enfoque de cuadros de mando equilibrado/mapas estratégicos es más adecuado para organizaciones mayores mayores con mucho tiempo para desarrollar y ejecutar un plan estratégico. Kaplan y Norton señalan que un mapa estratégico presenta una visión general integrada de las medidas de resultados y los impulsores del rendimiento de los resultados utilizando relaciones de causa y efecto. El mapa estratégico puede servir como un sistema de medición estratégica y un sistema de control estratégico que alinean los objetivos departamentales y personales con la estrategia general.Nørreklit (2000). Sin embargo, existen problemas en los supuestos y el tiempo que lleva implementar el enfoque.Nørreklit (2000). El primer problema es que el enfoque es demasiado jerárquico y no particularmente adecuado para entornos dinámicos y complejos. Algunos investigadores también cuestionan las relaciones causales entre las variables. Por ejemplo, ¿existen vínculos causales relacionados con la mejora del control de costos que conducen a aumentos en la tasa de competitividad, lo que a su vez conduce a mejoras en la satisfacción del cliente? Nørreklit (2000). En esencia, ¿el control de costos siempre conduce a la satisfacción del cliente a través de la competitividad Se espera que este sea el caso, pero no es fácil de verificar tanto desde la perspectiva de la investigación como de la práctica.

Figura 8.4 Ejemplo de un Mapa Estratégico para un Ferrocarril

Del sector público, permiso del Acuerdo de Licencia Wikimedia Commons, Commons.wikimedia.org/wiki/Archivo:StrategyMap.jpg.

El principal problema desde una perspectiva emprendedora es que el enfoque de cuadro de mando integral utilizando el enfoque de mapas estratégicos es muy complejo y difícil de implementar. En general, los mapas estratégicos y el enfoque de cuadro de mando integral son más aplicables a empresas relativamente maduras y no propician el desarrollo de nuevos emprendimientos. Los nuevos emprendimientos, ya sean intrapreneurs o emprendedores, necesitan un enfoque más adaptativo y ágil. Una orientación al cliente, con una atención a asegurar y reducir la tasa de quema de efectivo, un enfoque en la ejecución del plan atendiendo al desarrollo de procesos internos, y enfocarse en I+D y aprendizaje son las conclusiones más importantes del enfoque de mapas de estrategia y tarjeta de puntuación balanceada.

Creación de mercados del océano azul usando el lienzo de estrategia

Como se señaló a lo largo de los capítulos anteriores creemos que el concepto Océano Azul es una contribución importante a la literatura de planeación estratégica.Kim y Mauborgne (2005). La idea es muy similar al llamado concepto killer-app y al enfoque de marketing lateral. El objetivo del enfoque del Océano Azul es identificar espacios de mercado indiscutidos para obtener ganancias y crecimiento en lugar de competir en los espacios de mercado tradicionales del Océano Rojo donde hay una tendencia a enfocarse en la reducción de costos o la diferenciación. El Cuadro 8.2 “Estrategia Red Versus Blue Ocean” ilustra cómo los conceptos desarrollados en el libro con los productos Midas, Atlas y Hermes se relacionan con los conceptos del Océano Azul. Este proceso de desarrollo de un mercado del Océano Azul se facilita mediante el desarrollo del lienzo de estrategia y el uso de la plantilla FAD como insumo en el lienzo de estrategia.

Esto contrasta con el enfoque de estrategia competitiva donde se identifica un mercado grande y creciente ya servido y la firma entrante intenta encontrar la manera de competir. Se han realizado varios proyectos de investigación sobre la eficacia del enfoque del Océano Azul, y los resultados sugieren que las organizaciones que persiguen los mercados del Océano Azul pueden, en algunos casos, tener éxito. Se ha encontrado que una estrategia de Blue Ocean enfocada en la innovación intensa y en la diferenciación de productos y creación de marca es rentable.Burke, Stel y Thurik (2009). El enfoque del Océano Azul aparentemente ayuda a aislar a una firma de la intensa competencia. En muchos casos, los Océanos Azules no son completamente azules, sino que tienen manchas de color rojo. El efecto neto es que a veces es necesario encontrar un nicho en un gran mercado y luego usar el modelo de cinco fuerzas de Porter para evaluar la conveniencia de competir en una industria en particular y cómo una empresa puede competir en esa industria. La idea clave es que una firma pueda ser más rentable entendiendo cómo las cinco fuerzas influyen en el entorno competitivo. La parte más importante del enfoque del Océano Azul es ayudar a identificar oportunidades estratégicas para la diferenciación de productos usando Strategy Canvas. Esto se discutió en un capítulo anterior donde utilizamos la plantilla FAD para desarrollar un Strategic Canvas para la Nintendo Wii.

Cuadro 8.2 Estrategia del Océano Rojo Versus Azules

Océano Rojo	Océano Azul
El objetivo principal es vencer a la competencia en un espacio de mercado ya establecido.	El objetivo principal es hacer que la competencia sea irrelevante y superflua mediante el desarrollo de un nuevo producto o servicio en un nuevo espacio de mercado.
Compite en la curva de demanda existente en el espacio de mercado existente. El crecimiento es lento.	Compite y capture una nueva curva de demanda indiscutida en un nuevo espacio de mercado. El crecimiento está por encima de la media.
Desarrollar productos y servicios de Midas, Atlas o Hermes.	Desarrollar e introducir productos y servicios de Midas, Altas y Hermes.
Enfocado en la diferenciación de productos o ser un productor de bajo costo.	Enfocado en la diferenciación de productos y también en ser un productor de bajo costo.
Enfocado en el corte de costos, outsourcing, gestión de marca y publicidad.	Enfocado en la investigación, diseño de productos y aprendizaje.

Análisis FODA

La génesis del enfoque FODA para la planificación estratégica suele atribuirse a Albert S. Humphrey durante su permanencia en el Stanford Research Institute.Antes de morir en 2005, Humphrey escribió una breve historia del desarrollo FODA. Indicó que se inició en 1960 debido a que los enfoques de planeación a largo plazo no funcionaban adecuadamente. El equipo de investigación entrevistó a 1,100 organizaciones y 5.000 ejecutivos completaron un cuestionario de 250 ítems. El enfoque se llamó originalmente SOFT (Satisfactorio, Oportunidad, Falla y Amenaza) pero luego de posteriores adaptaciones por parte de varios consultores y académicos, evolucionó hacia FODA. Hay devotos de FODA que creen que se originó en Harvard Business School bajo la apariencia de Albert Smith, Roland Christensen y Kenneth Andrew. Ver Humphrey (2005); Panagiotou (2003). A pesar de que la técnica DAFO puede rastrear sus raíces hasta la década de 1960, sigue siendo una herramienta importante y útil que está en constante evolución y mejora para hacer frente a la complejidad cada vez mayor de los mercados contemporáneos.

El objetivo de un análisis FODA es facilitar el desarrollo de una estrategia para iniciar un nuevo emprendimiento o proyecto a gran escala, completar un proyecto a gran escala y diagnosticar deficiencias en una organización existente tomando su temperatura en un contexto ambiental particular. Un diagrama FODA consta de cuatro cuadrantes (ver Figura 8.5 “Diagrama FODA”). Los dos cuadrantes superiores relacionan las fortalezas y debilidades internas de la organización. Los dos cuadrantes inferiores se relacionan con el entorno organizacional externo en términos de las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización en el mercado.

Figura 8.5 Diagrama FODA

Uno de los beneficios de DAFO es que puede ser utilizado para analizar la organización así como el entorno organizacional con el fin de identificar áreas de competitividad y áreas que requieren atención. Es una herramienta muy útil para mirar dentro y mirar hacia afuera para identificar el estado de la organización y el entorno competitivo. En una situación ideal, se basa en circunscripciones organizacionales y escanea el entorno externo en busca de oportunidades y amenazas. A continuación se presentan varios ejemplos de cómo se puede utilizar FODA para analizar el contexto estratégico.

Ejemplo 1: iPhone 4

La Figura 8.6 “Análisis FODA del iPhone 4” ilustra un análisis FODA para el iPhone 4 de Apple. Los productos sustitutos son la mayor amenaza; sin embargo, Apple ha podido contrarrestar tal intrusión prestando atención a la diferenciación de productos a través de la investigación y el desarrollo de productos y, por supuesto, el índice de frescura.

Figura 8.6 Análisis FODA del iPhone 4

Ejemplo 2: La entrada de Dell en el mercado chino de computadoras

Dell decidió ingresar al mercado chino de computadoras en la década de 1990. Enfrentaron muchos impedimentos para entrar en un ambiente tan complejo. La Figura 8.7 “Análisis FODA para Dell que ingresa a China” ilustra un hipotético análisis FODA para Dell a medida que se embarcan en el mercado chino de computadoras. La cadena de suministro de Dell es de primera categoría, así como su fuerte compromiso con la I+D. Tienen numerosas patentes de procesos comerciales y patentes de productos. Uno de los primeros golpes a Dell fue que la cultura china no era propicia para las reglas de oro de Dell de desdeñar el inventario, siempre vender directamente y siempre escuchar al cliente. Posteriormente han comenzado a escuchar al cliente y han comenzado a vender a través de puntos de venta.

Figura 8.7 Análisis FODA para Dell que ingresa a China

Análisis FODA Integrado

A pesar de que un análisis FODA es bastante fácil de entender y aplicar, no es necesariamente fácil desarrollar uno bueno. Una de las principales críticas a DAFO es que lleva a una larga lista de fortalezas, debilidades, oportunidades y factores de amenaza. También es criticado porque carece de dirección y enfoque. El efecto neto es que los planificadores estratégicos no están seguros de qué variables son importantes o por dónde empezar en el proceso. Esto es particularmente relevante en un mundo caracterizado por una fuerte competencia interna y global donde el riesgo y la incertidumbre son impulsados por los vientos del cambio tecnológico, la agitación política y las acciones gubernamentales. Panagiotou (2003).

El enfoque rápido FODA alivia las deficiencias del análisis FODA tradicional al aprovechar los otros enfoques analíticos que miran la estrategia presentada anteriormente. Toma las variables clave en el análisis de valor y cadena de suministro, el modelo de cinco fuerzas, el marco basado en recursos y el enfoque de estrategia basada en la tecnología y las utiliza para impulsar el proceso FODA. Las variables críticas o impulsores que influyen en el DAFO se enumeran a continuación:

• Conductores Organizacionales Internos
  • Rendimiento de la cadena de suministro y valor
  • Competencias básicas y recursos organizacionales
  • Tecnología Emergente
• Conductores organizacionales externos
  • Amenaza de productos sustitutos
  • Amenaza de nuevos participantes
  • Poder de negociación de los compradores
  • Poder de negociación de los proveedores
  • Economía local y mundial, cultura e influencia gubernamental

Algunas de las variables influyen tanto en el entorno organizacional interno como externo. Por ejemplo, el límite de la cadena de suministro afecta el entorno interno, pero también forma parte del entorno externo e involucra a instituciones logísticas y financieras. De igual manera, la embestida de las nuevas tecnologías también influye en el entorno interno así como en el externo. La Figura 8.8 “Controladores clave para el análisis FODA rápido” ilustra la plantilla FODA junto con las variables clave que deberían impulsar el análisis FODA.

Figura 8.8 Controladores clave para el análisis rápido de FODA

El FODA Rápido Apoyado Con Strategy Canvas

Un análisis FODA debe realizarse muy rápidamente como se ilustra a continuación:

1. Realizar un breve análisis externo de la industria.
   • Identificar a los competidores, compradores, proveedores, posibles participantes y posibles sustitutos.
   • Entender la cadena de suministro de la industria y cómo funciona.
2. Realizar un breve análisis organizacional interno.
   • Identificar las capacidades/competencias organizacionales relacionadas con la destreza de fabricación, cumplimiento y entrega de pedidos, servicio al cliente, marketing, finanzas, contabilidad, I+D, empleados y administración. Se trata esencialmente de las cadenas internas de suministro y valor.
3. Utilice un lienzo de estrategia para identificar cómo puede agregar o restar características para la diferenciación de productos. La idea es identificar nuevas oportunidades y quizás mercados del Océano Azul.
4. Desarrollar un diagrama FODA de 4 × 4 usando la plantilla. Trate de limitar el número de factores en cada cuadrante a cuatro factores.
5. Inicia el proceso de nuevo después de 4 meses.

El siguiente capítulo proporcionará una plantilla simple como parte del proceso de planeación de Diez a Diez para llevar a cabo un análisis organizacional e industrial que incorpore el enfoque rápido FODA.

Competencia Monopólica y DAFO

La competencia monopólica involucra a muchos compradores y muchos vendedores que ofrecen productos competitivos ligeramente diferentes. Los productores siempre están buscando mercados con potencial. En tal ambiente, hay varias fortalezas que son críticas para la supervivencia. La Figura 8.9 “Competir bajo competencia monopólica requiere fuerza en al menos dos áreas” ilustra la idea de que si hay productos sustitutos o amenazas tecnológicas emergentes, entonces necesitas tener 2 de cada 3 fortalezas críticas. Las fortalezas críticas son la investigación y el desarrollo de productos, una cadena de suministro de alto rendimiento y una marca fuerte. La situación óptima es ser fuerte en las tres áreas, pero esto no es muy común. Si alguno de estos tres se coloca en la categoría de debilidad crítica, la organización está definitivamente en riesgo. También hay que señalar que una organización podría ser fuerte en las tres fortalezas críticas y aún fallar. La supervivencia sigue ligada a la rentabilidad a largo plazo. Muchas de las empresas muy exitosas son 3 para 3 y tienen un desempeño superior al promedio en I+D y una marca fuerte y una excelente cadena de suministro.

Figura 8.9 Competir bajo competencia monopólica requiere fuerza en al menos dos áreas