3.3: Desarrollar una cultura laboral de excelencia ética y rendición de cuentas

Objetivos de aprendizaje

Al final de esta sección, podrás:

• Describir los retos laborales en una cultura emprendedora
• Distinguir entre enfoques reactivos y proactivos para gestionar la ética
• Describir los fundamentos y el marco de una cultura organizacional de excelencia ética
• Definir los componentes de un lugar de trabajo ético

Los emprendedores exitosos entienden que el lugar de trabajo del 2020 es bastante diferente al del 2000, hace apenas veinte años. Como sugiere el rumbo a esta sección, los emprendedores progresistas quieren crear una cultura laboral de excelencia ética. Sin embargo, hacer eso significa comprender una fuerza laboral cambiante, tanto en términos demográficos como en valores. Los millennials, nacidos entre 1983 y 1995, ahora superan en número a los baby boomers en la fuerza laboral, y para 2025, compondrán tres cuartas partes de todos los trabajadores a nivel mundial. ³¹ Los empresarios y gerentes que estén en condiciones de contratar y supervisar a los trabajadores millennials deben ajustarse a las diferentes expectativas y demandas de un lugar de trabajo de mediados del siglo XXI. Esto es especialmente cierto en lo que respecta a CSR/ética. Lo que más le importa a los millennials, según un artículo reciente del New York Times, es que el trabajo se alinee con sus valores. ³²

Aproximadamente el 60 por ciento de los trabajadores millennials estarían de acuerdo en trabajar por 15 por ciento menos de dinero solo por la oportunidad de trabajar para una empresa cuyos valores comerciales son paralelos a sus valores personales. ³³ Resulta que los millennials no solo quieren un trabajo, quieren un trabajo que importe, uno en el que puedan hacer un trabajo gratificante que logre un resultado que valga la pena. En otras palabras, quieren que el trabajo que hacen signifique algo. Además, según un artículo en el Texas Bar Journal de la entrenadora y consultora Martha Newman, los trabajadores millennials valoran mucho las políticas laborales que promueven la comunicación abierta, la colaboración y la participación en la toma de decisiones a corto y largo plazo con su empleador. ³⁴ Newman también dice que los millennials esperan cierto grado de equilibrio entre el trabajo y la vida personal; la carrera no es lo único que importa en su vida.

Lo que esto significa para los emprendedores que manejan empleados es que deben ajustarse. Por ejemplo, un propietario puede crear un lugar de trabajo en el que haya una cultura que asegure que las personas importan tanto como el dinero, donde haya un equilibrio entre el trabajo y la vida personal con cosas como la programación flexible, y donde el buen trabajo sea reconocido y recompensado. Hay un adagio que dice: “La gente no renuncia a su trabajo, deja a sus jefes”. Si no quieres una tasa de rotación muy alta entre tu fuerza laboral, sé el tipo de jefe para el que los millennials quieren trabajar y con.

Cultura Emprendedora

Una característica bastante común de las startups exitosas son los fundadores carismáticos e impulsados con mentalidades competitivas. Después de todo, se necesita una piel gruesa y un ego poderoso para superar las inevitables decepciones que enfrenta un líder de startups. A menudo, sin embargo, las empresas descubren que un ethos de liderazgo diferente es necesario a medida que crecen. ¿Podrían los empresarios tener éxito si al principio también adoptaran un estilo de liderazgo humanista, o esto invariablemente socavaría las ya bajas probabilidades iniciales de éxito? Es un problema difícil con el que luchan muchas firmas. Los empleados dedicados pueden ser desalentados por líderes exigentes que son duros, que devuelven poco a los trabajadores leales incluso después de lograr el éxito. Los nuevos empleados pueden decidir que el clima laboral es menos agradable de lo que esperaban y simplemente irse.

Una pregunta que un empresario ético debería hacer es esta: ¿Mis empleados sienten que pueden hablar libremente? En realidad, en muchas empresas, según SHRM (Society for Human Resource Management), a los departamentos de recursos humanos a menudo les resulta difícil conseguir que los empleados completen las encuestas de clima laboral de los empleados (satisfacción). ³⁵ Los trabajadores suelen creer que si la dirección realmente quiere saber quién dijo qué, fácilmente podrían, aunque se supone que las encuestas son anónimas. La diferencia entre la gestión empresarial ética y la no ética es si quieren averiguarlo. Ya sea que se trate de pequeñas, medianas o grandes empresas, la gerencia debe alentar a los empleados a hablar, ya sea como denunciante anónimo o en persona ante su supervisor. La ausencia de este tipo de estímulo a menudo permite que florezcan prácticas comerciales poco éticas, como se vio en el ejemplo del caso Wells Fargo.

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Aunque ningún conjunto único de rasgos identifica al líder de inicio ideal, una naturaleza exigente e impulsada es una característica bastante común. Considera estos breves perfiles de emprendedores: primero, un perfil sobre Walt Disney y luego un video que muestra una vista contrastante de Kerrie Laird en Vodafone.

Después de ver los videos, considera este experimento de pensamiento: Supongamos que el culto al carismático —pero dogmático— líder emprendedor como Walt Disney o Steve Jobs fueron reemplazados por uno impregnado de un compromiso con el empoderamiento de los empleados que Kerrie Laird reclama para Vodafone? ¿Podría esto cambiar la cultura en las startups? Si pudiera, ¿cree que el cambio sería para bien o para mal?

Estas observaciones identifican lo que puede ser exclusivo de la cultura emprendedora. Esta es una combinación de personalidad y estilo de gestión que a menudo se identifica con aquellos líderes empresariales que se lanzan por su cuenta, dan vida a una startup y dan forma a sus prácticas comerciales iniciales y su cultura en el trabajo. Si la empresa tiene éxito, los principios y la filosofía del fundador quedan consagrados en la tradición de la empresa, de manera que mucho después de su partida, los líderes sucesivos se encuentran en deuda con la filosofía de gestión ejemplificada desde los primeros días de la firma. ³⁶ A medida que busques el estilo de liderazgo adecuado para implementar en tus planes empresariales, comienza preguntando precisamente para qué tipo de líder preferirías trabajar si no fueras el jefe. La respuesta que brindes puede muy bien ser el mejor modelo a seguir a medida que desarrollas tu propia personalidad de liderazgo.

Los primeros empleados de una startup se dan cuenta de lo que está en juego a medida que la empresa avanza de puntillas hacia nuevas aguas empresariales. El fundador puede ser el jefe, pero los asociados con él o ella sienten un espíritu colaborativo que los une directamente con el fundador así como entre sí. Puede haber una auténtica fraternidad entre quienes han estado con la firma desde el primer día o poco después. Los miembros fundadores de una empresa empresarial también suelen estar dispuestos a sufrir las tensiones y rigores asociados a una startup a cambio de una participación en la empresa que les permita beneficiarse generosamente de su crecimiento y éxito posteriores.

Sin embargo, es posible que el personal más nuevo no comparta esta mentalidad. Es posible que simplemente estén buscando una posición segura con un negocio en crecimiento en lugar de una oportunidad de entrar en la planta baja de una startup arriesgada. No necesariamente tendrán la tolerancia por las horas exigentes, el caos y las personalidades abrasivas que pueden caracterizar los primeros días de una empresa. ¿Pueden los fundadores emprendedores dar forma a la cultura de una empresa para que pueda acomodar a empleados talentosos que buscan una cultura corporativa que apoye cierto equilibrio entre el trabajo y la vida personal?

Considerar también las prácticas éticas de un emprendedor y las expectativas éticas de los empleados. Supongamos que una de las características distintivas tejidas en el tejido de la startup es el respeto extendido a los clientes o clientes. Un emprendedor generalmente promete tener siempre a los clientes en la más alta consideración, nunca mentirles y servirles bien. Además, supongamos que este empresario infunde con éxito este mismo ethos entre todos los empleados desde el principio. El respeto a los clientes pretende convertirse en una característica distintiva del negocio; aunque cause pérdidas monetarias a la empresa, este empresario no engañará a un cliente ni tergiversará los servicios de la compañía. Por último, presuma que este ethos está incrustado en la cultura de la empresa mientras aún se encuentra en modo startup.

Ahora supongamos que la compañía se vuelve exitosa. Esto puede indicar el momento más difícil de todos para el emprendedor. El crecimiento suele acompañar al éxito, y el crecimiento significa, entre otras cosas, más empleados. No todas estas nuevas contrataciones estarán tan comprometidas con el mismo grado de responsabilidad para con los clientes. No necesariamente se propondrán engañar a los clientes, pero podrían carecer del entusiasmo del fundador por el trato más honorable de los clientes. ¿Cómo puede un emprendedor asegurar que el compromiso inicial se traslada a la segunda generación de liderazgo? Él o ella no puede simplemente ordenar que suceda; la naturaleza humana generalmente no responde tan fácilmente. Por lo que los emprendedores deben hacer todo lo posible para garantizar que su versión de servicio al cliente, una que priorice el respeto a los clientes, se transmita a los nuevos empleados. Puede estar arraigada en los empleados más longevos, pero debe ser nutrida hasta el punto en que tenga el mismo significado para las contrataciones más nuevas.

Como líder, debe planificar y hacer un seguimiento para garantizar que su organización siga los valores y principios éticos que defiende. Este proceso de planeación va más allá de tomar algunas acciones simples como contratar a las personas adecuadas, dar consecuencias o establecer expectativas. Va más allá de comunicar algunas sutilezas y fomentar las picaduras de sonido como establecer la confianza y trabajar con integridad intransigente. Necesita más que la aplicación de algunos conceptos y consignas populares como la RSE, el capitalismo consciente o el liderazgo de servicio. También necesita más que la comunicación efectiva de unos pocos criterios de éxito y expectativas.

Existen técnicas efectivas que pueden apoyar la infusión de principios éticos en la vida laboral diaria de los empleados. A veces conocidos como estrategias de anclaje, los valores éticos pueden formar parte de la cultura empresarial a través de la implementación de programas de capacitación de empleados y recompensa/reconocimiento. El sitio web de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) cuenta con un kit de herramientas para emprendedores y gerentes que brinda ideas útiles sobre estrategias de infusión y anclaje.

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Vea el kit de herramientas para comprender y desarrollar la cultura organizacional para obtener más información.

Si bien el uso de enfoques de gestión popular puede tener éxito, pueden ser inadecuados para detener comportamientos poco éticos. En cambio, se necesita un plan para nutrir y desarrollar una cultura donde las cualidades y capacidades éticas como la veracidad, la justicia, la responsabilidad y la compasión se desarrollen e internalicen como brújula moral. También exige que estas cualidades y capacidades se infusionen en el tejido de la organización, se adhieran habitualmente y se integren en las operaciones diarias de la organización.

Enfoques proactivos versus reactivos

La creación de un entorno laboral ético tiene componentes reactivos y proactivos. El lado reactivo permite al empresario identificar y abordar comportamientos imprudentes, acciones irresponsables y desviaciones éticas a medida que ocurren. Sin embargo, puede haber ocasiones en que un enfoque reactivo, que puede ser duro, puede no ser el mejor enfoque para abordar las desviaciones éticas.

En contraste, un enfoque proactivo para desarrollar un lugar de trabajo ético se esfuerza por prevenir comportamientos imprudentes, acciones irresponsables y desviaciones éticas estableciendo y nutriendo una cultura de ética, responsabilidad y cumplimiento. También exige que se establezca un ambiente de ética laboral donde cada miembro de la organización sea capaz de desarrollar, interiorizar y aplicar proactivamente una brújula moral. Este enfoque sirve para operacionalizar conceptos populares, pero a menudo silenciosos o nebulosos, como veracidad, equidad, confianza, integridad, compromiso, innovación y excelencia, que conducen a una ventaja competitiva sostenida.

Desarrollo de la Fundación y el Marco de una Organización Éticamente Responsable

Un emprendedor debe construir una base para desarrollar una organización basada en la ética y la responsabilidad. Los bloques de construcción fundamentales permiten al empresario agregar sistemáticamente el mayor valor a la sociedad, y hacerlo de manera responsable. Adicionalmente, para los emprendedores que modifican sus negocios o se hacen cargo de nuevos emprendimientos, construir una base de conducta ética no debe perturbar las operaciones comerciales normales ni agregar gastos generales significativos, ya que los conceptos principales se infunden en el tejido de la organización.

Para desarrollar la base ética de una organización y un marco para la gestión, un emprendedor necesita incorporar tres cualidades éticas esenciales —confianza, equidad y excelencia— en los valores fundamentales de la organización (ver Tabla\(\PageIndex{1}\)). Cualidades éticas adicionales, dependientes de los objetivos específicos de la empresa, podrían incluir responsabilidad, compromiso, compasión, etc. El emprendedor debe infundir estas cualidades en todos los aspectos de la gobernanza organizacional y las operaciones diarias, y hacer un seguimiento de estos valores para garantizar que se integren en la planeación, y sean cumplidos y aplicados por todas las unidades de negocio. ^{37, 38, 39} La aplicación e implementación de estas tres cualidades fundamentales comenzará a dar forma al marco y establecer una base de ética y responsabilidad.

Tabla\(\PageIndex{1}\) ilustra y enfoque para construir una base para comportamientos basados en la ética, principios y colaboración efectiva

Excelencia	Tener un propósito más grandioso Crear una cultura que elimine la competencia interna Enfoque en la excelencia
Equidad	Fomentar la apertura Demostrar imparcialidad Proteger el bienestar de todas las partes interesadas Mantener un sistema de rendición de cuentas
Confianza	Proporcionar y esperar comentarios Basar las decisiones en la verdad y el consenso Choque ideas diferentes, no individuos diferentes Escucha con paciencia y respeto Sepárate de tus pensamientos y puntos de vista

Tabla\(\PageIndex{1}\): Los empresarios/gerentes éticos tienen estas cualidades fundamentales. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax)

Segundo, la organización debe considerar qué principios éticos quiere priorizar. Algunos ejemplos de principios éticos pueden incluir:

• Servicio y avance de la sociedad
• Excelencia colaborativa
• Equidad de género
• Eliminación de prejuicios

Una vez que se ha establecido el marco y las bases para una organización ética y de alto desempeño, otras cualidades y principios pueden integrarse fácilmente según sea necesario para fortalecer aún más este marco, diferenciar a la organización y desarrollar una ventaja competitiva sostenida. También permite al liderazgo alinear otros aspectos de la gobernanza organizacional con la ética y la responsabilidad. Por ejemplo, si el liderazgo quiere aprovechar el poder de la diversidad para desarrollar una ventaja competitiva sostenida, adoptarían los principios de igualdad de sexos, la eliminación de prejuicios, y el principio de unidad de la humanidad. Si el liderazgo quiere desarrollar y utilizar el trabajo en equipo y la colaboración como una ventaja competitiva estratégica, integrarían los comportamientos y principios para la excelencia colaborativa y trabajar cohesivamente como uno solo.

El marco y fundamento de la ética y la responsabilidad permitirán al empresario gestionar de manera consistente las cualidades y principios necesarios para el éxito en todos los aspectos de las operaciones diarias. Estos aspectos incluyen investigación y desarrollo, ingeniería, manufactura, ventas, mercadotecnia, planeación, toma de decisiones, resolución de problemas, manejo de conflictos y otros aspectos de la gobernanza organizacional. Para demostrar lo que esto significa en la práctica, el liderazgo de cada área funcional podría servir como modelos a seguir, crear conciencia y alentar a los individuos a interiorizar una línea de razonamiento ético, haciendo preguntas como: “¿Mi decisión es correcta o incorrecta (buena o mala)?” “¿Estoy tratando con información fáctica o es conjetura?” “¿Cuál es la consecuencia de mi acción?” “¿Mi decisión es justa y equitativa?” “¿Le di al individuo lo que se le debe?” “¿Me gustaría que me trataran de esta manera?” “¿Esta acción me ayudará a lograr los mejores resultados para el colectivo?” A menudo falta esta mentalidad, línea de razonamiento y congruencia entre ética individual y organizacional, lo que conduce a desviaciones éticas. ^{40, 41, 42, 43, 44, 45} Establecer la fundación aquí esbozada permite cada miembro de la organización para ejercer un juicio moral sólido, desarrollar capacidades éticas e internalizar una brújula moral. También permite que los empleados se alineen con el propósito, visión, misión y valores más grandiosos de la compañía que luego se traducen en acciones.

Desarrollar un propósito más grandioso

Una vez que el empresario ha diseñado y configurado la organización para desarrollar una ventaja competitiva sostenida de manera responsable, necesita desarrollar una visión superior o un propósito más grandioso para la organización. Este propósito más grandioso no es lo mismo que una misión o visión (aunque pueden superponerse). No está motivado financieramente, no está centrado en el producto/servicio, y no está impulsado por los accionistas. En cambio, el propósito más grandioso define y resalta el razonamiento para la existencia y el éxito a largo plazo de una empresa; proporciona orientación y dirección durante la toma de decisiones, la resolución de problemas y la resolución de conflictos; proporciona la motivación para que las personas logren la excelencia y el sentido de urgencia para cambio; y permite a los individuos ser parte de una causa mayor. Por ejemplo, la integración del propósito más grandioso correcto en las operaciones de una organización podría haber impedido la fabricación de juguetes hechos con pintura a base de plomo o el envenenamiento del suministro de agua de Flint, Michigan. El propósito más grande proporciona un mecanismo para ayudar a las personas a calibrar sus actividades diarias contra un objetivo más significativo y estable. ⁴⁶

Desarrollar una cultura de excelencia colaborativa

El establecimiento de un marco y una base para el comportamiento ético abre a la organización para un trabajo en equipo y una colaboración efectivos y significativos. Muchos enfoques existentes de colaboración, aunque demuestran éxitos y beneficios, a veces también son inadecuados para abordar complejas interacciones grupales que tratan de la desconfianza, la competencia, la política y las diferencias ideológicas. Una cultura exitosa de colaboración debería convencer a las personas para que encuentren las mejores ideas, aprovechen la diversidad, desarrollen nuevas soluciones, obtengan un apoyo sincero, desarrollen campeones del cambio, fomenten un ambiente seguro y animen a las personas a expresar todas las ideas.

Un proceso efectivo para fomentar la colaboración requiere tiempo para construir; sin embargo, vale la pena porque brindará la inspiración y motivación necesarias para realizar tareas y superar las expectativas. La organización también debería tener consecuencias por la colaboración ineficaz, lo que puede evidenciarse en chismes, puñaladas por la espalda, comportamiento egocéntrico y sesgos o prejuicios. Tales consecuencias podrían incluir planes de libertad condicional y reuniones individuales que trabajen para determinar la causa raíz e identificar los pasos hacia adelante.

La creatividad también es clave para que un equipo piense de manera diferente. Debe haber libertad en el lugar de trabajo para que florezca la creatividad. Al desarrollar una cultura de creatividad, los emprendedores deben considerar estos temas y desafíos:

• ¿Cómo podemos crear una cultura de creatividad e innovación?
• ¿Cómo podemos animar a los miembros de la organización a colaborar y aprovechar la creatividad de los demás?
• ¿Cómo podemos recompensar y reconocer a las personas por su creatividad?

Desarrollo de Recursos Humanos

Un plan de desarrollo de recursos humanos permite a una empresa hacer crecer continuamente sus recursos intelectuales, permite a los individuos desarrollar capacidades éticas, fortalece la creatividad individual y la innovación organizacional, proporciona un flujo constante de recursos humanos capaces para sus canales de liderazgo y permite la firma para apalancar y cosechar esos recursos humanos para hacer avanzar a la sociedad de manera responsable. Esto se logra proporcionando un nuevo proceso de evaluación de empleados donde cada miembro de la organización recibe las oportunidades necesarias y se espera que colabore con su (s) superior (s) para poseer y administrar su plan de desarrollo de por vida (LDP). Como mínimo, un LDP debe:

• Incluir metas y objetivos profesionales a corto y largo plazo
• Ayudar a identificar, desarrollar continuamente y aprovechar las fortalezas individuales
• Permitir a las personas identificar y cerrar brechas mensurables en entregables, comportamiento y mejora profesional
• Aclarar los principales entregables e indicadores de éxito

En resumen, un LDP se convierte en el principal instrumento para ayudar a las personas a alcanzar la excelencia elevando el desempeño, cerrando brechas en la evaluación y alineando al individuo con el propósito, visión, misión, metas, necesidades y objetivos más grandiosos.

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Creatividad y Colaboración en Crecimiento

A los emprendedores se les confía el crecimiento y desarrollo de su gente. Este crecimiento y desarrollo no debe ser detenido, retrasado, o marginado en ninguna forma o forma. En cambio, un emprendedor necesita aprender a usar los recursos disponibles para capacitar, desarrollar y entregar sistemáticamente un flujo constante de individuos responsables que sean capaces de crecer dentro de la empresa, así como hacer crecer la compañía. Enumere tres estrategias que un emprendedor podría utilizar para lograr los siguientes objetivos principales:

1. Desarrollar a las personas mejores, más brillantes y creativas y motivadas que tengan un fuerte sentido del bien y del mal
2. Desarrollar individuos que tengan un fuerte sentido de propiedad, responsabilidad y compromiso para lograr y mantener una ventaja competitiva
3. Aprovechar estas fuerzas intelectuales y la sinergia dentro de la organización para generar el mayor valor y riqueza para todos los grupos de interés.

Desarrollar un Lídero/Gestión Ética y Responsable

Investigaciones significativas muestran que la cultura de la organización está conformada principalmente por sus valores de liderazgo, por cómo los líderes desarrollan los lazos de confianza, por cómo motivan a su gente, por sus decisiones y acciones responsables, y por cómo empoderan, delegan y monitorean las tareas. Un artículo reciente de Harvard Business Review, realizado por un grupo de profesores y emprendedores, sintetizó la investigación de expertos como Edgar Schein, Shalom Schwartz, Geert Hofstede y otros académicos destacados sobre este tema. ⁴⁷ El artículo indica que los atributos de los líderes de una empresa definen la cultura de esa organización. La cultura de una empresa se define esencialmente como el orden social dentro de una organización que ayuda a dar forma a actitudes y comportamientos, delineando qué tipo de comportamiento se fomenta y/o desalienta.

Si bien es posible que una empresa contrate a personas que posean estos atributos, la organización debe tener un plan para formar y desarrollar sistemáticamente líderes responsables. Como mínimo, esto debe incluir el desarrollo y manejo de un pipeline de liderazgo, el fomento de capacidades éticas e intelectuales, y recompensas y consecuencias que permitan a un líder desarrollar e interiorizar una brújula moral.

¿QUÉ PUEDES HACER?

Los emprendedores no solo deben platicar la plática sino caminar

Como líder y emprendedor, es necesario tener una buena comprensión de la ética y la responsabilidad, y ser capaz de aplicar los principios principales de conceptos como la RSC. Para construir y mantener la confianza, es importante que estos conceptos no comiencen y terminen con meras palabras y gestos vacíos. Más bien, los emprendedores necesitan ejemplificar y modelar estos conceptos, y aplicarlos a través de acciones significativas, consistentes y oportunas. En suma, un emprendedor necesita vivir los valores que desea ver en los demás. Necesitan convertirse en las personificaciones de la confianza, el respeto, la responsabilidad, el compromiso y otras cualidades clave. Estos valores fundamentales deben infundirse en el tejido de la organización.

Los empresarios han sido colocados en una posición de poder y responsabilidad. Necesitan usar su posición, poder, posición social y la sinergia de los vastos recursos financieros e intelectuales a su disposición para mover y sacudir el mundo de una manera significativa. Por ejemplo, imagínese por un momento utilizar los recursos de empresas como Apple, Google, Microsoft, Amazon y Facebook, cuyo valor combinado se estima cercano a los 2.2 billones de dólares, para abordar temas globales complejos y difíciles que tratan con la educación, la pobreza, el hambre y otros problemas crónicos.

Desarrollar Alineación y Cohesión Organizacional Interno/Externa

La clave del éxito organizacional ético es la alineación y cohesión entre individuos, grupos y la empresa en su conjunto. Esta alineación comienza con el desarrollo de un propósito más grandioso que permita al empresario y a la organización servir, agregar valor y avanzar en la sociedad en la que opera. Asegura que las personas y unidades dentro de la compañía comprendan el propósito, la misión, la visión y las metas y objetivos más grandiosos de la compañía, y brinda a cada miembro o a la organización la oportunidad de servir y encajar en ese propósito, misión y visión más grandiosos. Se fortalece aún más al pedir a los individuos que logren la excelencia por derecho propio en lugar de competir entre sí. Establece expectativas claras sobre cómo las personas deben tratarse y tratar entre sí para entregar resultados. Se trata de la alineación de los valores corporativos con los valores asumidos, y la alineación entre lo que dice y hace el liderazgo. Cuando se combinan, estas y otras alineaciones pueden permitir a individuos y grupos mantenerse en el camino y alcanzar los objetivos de la compañía de manera eficiente.

EMPRESARIO EN ACCIÓN

Unilever “Mejorando los Medios de Vida” a través del Proyecto

Según el gurú de la gestión Peter Drucker, cuyas ideas contribuyeron significativamente a los fundamentos del pensamiento sobre el funcionamiento de la corporación empresarial moderna, los trabajadores “necesitan conocer la misión de la organización y creer en ella”. ¿Cómo aseguran las organizaciones este compromiso? Satisfacer los valores de los trabajadores. ⁴⁸ Un programa emprendido por Unilever, la compañía multinacional holandés-británica con sede en Rotterdam y Londres, ilustra el tipo de esfuerzo corporativo orientado a valores que describe Drucker. Project Shakti es una iniciativa de RSE Unilever en India que vincula la RSC con oportunidades financieras para las mujeres locales. ⁴⁹ Se considera un ejemplo destacado de microemprendimiento, y amplía el concepto de sustentabilidad para incluir no sólo temas ambientales sino también oportunidades económicas y redes financieras en áreas subdesarrolladas.

El objetivo, según Unilever, es dar a las mujeres shakti rurales la capacidad de ganar dinero para ellas y sus familias como microempresarias. La subsidiaria de Unilever en India, Hindustan Lever, ha iniciado programas de capacitación para miles de mujeres en pequeños pueblos y pueblos de la India para ayudarlas a comprender cómo dirigir sus propias pequeñas empresas individuales como distribuidoras de los productos de la compañía. Con el apoyo de un equipo de gerentes de ventas rurales, las mujeres que no habían podido mantenerse a sí mismas ahora se están empoderando al aprender cómo funciona una cadena de suministro, qué productos produce Hindustan Lever y cómo distribuirlos. Los gerentes de ventas también actúan en una capacidad de consultoría para ayudar con conceptos básicos de negocios, administración de dinero, negociaciones y habilidades relacionadas que ayudan a las mujeres a administrar sus negocios de manera efectiva.

Project Shakti ha reclutado a más de 100 mil participantes rurales, lo que incluye alrededor de 75 mil mujeres. El proyecto ha cambiado sus vidas de maneras profundas, y no sólo por los ingresos obtenidos. Las mujeres ahora tienen una mayor autoestima basada en un sentido de empoderamiento, y finalmente sienten que tienen un lugar en la sociedad india. Según el Plan Unilever de Vida Sustentable, Project Shakti es una de las mejores y más sustentables formas en que la empresa puede abordar las preocupaciones sociales de las mujeres. Permite a Unilever realizar negocios de manera socialmente responsable, ayudando a las mujeres a ayudarse a sí mismas al tiempo que extiende el alcance de sus productos.

• ¿Crees que Unilever patrocina el programa Shakti para ayudar a las mujeres, impulsar sus propias ganancias, o ambos? Explica tu respuesta.
• ¿Cómo es este programa un ejemplo de sustentabilidad tanto corporativa como personal?

Desarrollar una Cultura de Creatividad e Innovación

El siguiente bloque de construcción es desarrollar una cultura de creatividad e innovación. Esto significa ir más allá de una chispa de creatividad de individuos selectos o unidades de negocio, y en su lugar nutrir una cultura donde cada miembro de la organización es continuamente creativo y la organización es innovadora. Esto también significa proporcionar los medios y oportunidades para que las personas sean miembros comprometidos, creativos y contribuyentes a tiempo completo. Lo que lo hace posible resulta de los bloques de construcción anteriores. La innovación requiere un buen liderazgo y gestión; un proceso significativo y efectivo para el trabajo en equipo y la colaboración; una cultura de aprendizaje y mejora; un proceso consistente y medible para fomentar, reconocer, compensar y rastrear la innovación; y un enfoque en toda la empresa en la capacitación y desarrollo de la sentido de la creatividad. ⁵⁰

Desarrollar una cultura de entrega de resultados responsables

Los resultados medibles constituyen el bloque de construcción final de un marco de ética y responsabilidad. Esto implica desarrollar sistemas e indicadores que demuestren cómo su negocio está logrando estándares éticos y mejorando progresivamente a medida que agrega valor a la sociedad. Si bien los detalles de qué indicadores seleccionar se dejan a discreción del empresario, este bloque de construcción define el éxito en términos de diez dimensiones de excelencia empresarial, que se muestran en la Figura 3.7.

Figura\(\PageIndex{1}\): Entregar resultados responsables implica múltiples consideraciones. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax)

Figura\(\PageIndex{1}\): sirve como guía fácil de entender para emprendedores que buscan crear una cultura de excelencia. Enfocarse en estas diez dimensiones puede ayudar a una empresa a alcanzar la excelencia, de la cual una empresa puede derivar múltiples beneficios. Ejemplos de razones por las que una empresa se esfuerza por lograr la excelencia incluyen el fortalecimiento de la alineación entre los valores de la compañía y los de los grupos de interés, el equilibrio entre los objetivos y las medidas de éxito, la clarificación del enfoque estratégico versus las preocupaciones operativas, la selección de áreas dentro de la empresa y pasar de una preocupación por las actividades y procesos diarios a centrarse en los resultados. Las empresas buscan la excelencia con respecto a los resultados internos y externos, los cuales son importantes. Así, ya sea examinando aspectos internos como finanzas y operaciones, o aspectos externos como la calidad del producto y la atención al cliente, cada una de estas diez áreas es un ingrediente de la excelencia de la empresa.

Creación de un entorno laboral ético y responsable

Un lugar de trabajo seguro, saludable y productivo es un entorno en el que un individuo tiene un alto nivel de confianza y confianza en que si da lo mejor de sí, verá una serie de resultados y se le otorgarán una serie de cosas a cambio de su arduo trabajo. Este concepto se asemeja a un contrato empleador-empleado. Este contrato incluye las siguientes expectativas de los empleados:

1. Se les trata con el respeto, dignidad y cortesía que merecen como ser humano.
2. Se les da el apoyo necesario, igualdad de oportunidades y recursos para sobresalir.
3. Se les da lo que merecen y lo que se les debe de manera justa y equitativa.
4. Se les proporciona un ambiente de trabajo seguro, seguro y libre de prejuicios.
5. No son empujados, presionados, o se espera que se comporten de manera irresponsable.

Este tipo de entorno laboral permite a las personas crecer y desarrollarse continuamente a su máximo potencial y luego aprovechar ese potencial para agregar valor a sus propias vidas, carreras y sociedad. Este tipo de ambiente es aquel en el que los individuos no tienen miedo de decir lo que piensan; se sienten seguros para discutir problemas e inquietudes, y se sienten libres de cuestionar y rechazar lo que está mal.

Prejuicio

A menudo se piensa en el prejuicio como una actitud y/o sentimiento negativo hacia un individuo basado únicamente en la pertenencia a un grupo en particular. El prejuicio es común contra las personas que son miembros de grupos culturales desconocidos. En el empleo, puede ser la causa raíz de una discriminación injusta. ⁵¹ Un factor esencial para el desarrollo de un ambiente de trabajo seguro y saludable es que se esfuerza por ser un lugar libre de prejuicios. Este es un ambiente donde todos son tratados con el respeto y la dignidad que merecen y se les brinda igualdad de oportunidades de crecimiento, desarrollo y avance tanto dentro como fuera de la organización. Por ejemplo, es importante observar el mérito o valor del trabajo realizado por un individuo y la manera en que se han entregado esos resultados. No es ético tratar a las personas de manera diferente en función de su raza, género, edad, nacionalidad y otros factores diferenciadores. Para desarrollar la confianza y el respeto, todos necesitan tener las mismas oportunidades.

Competencia y Colaboración

La gestión efectiva de una fuerza laboral incluye un enfoque sistemático para la evaluación del desempeño de los empleados. Un gerente/empresario debe decidir cómo hacer esto dentro de su empresa. Un sistema de clasificación forzada es aquel en el que puntuar el desempeño de los empleados es competitivo y puede enfrentar a los empleados entre sí en lugar de fomentar un ambiente de trabajo colaborativo. Algunos empleadores han cambiado a un sistema que no requiere clasificaciones forzadas e intenta restar importancia a la naturaleza competitiva de la evaluación, centrándose en cambio en la mejora continua individual. Existe una legítima diferencia de opinión sobre este tema. Según un artículo del Wall Street Journal de la firma de contabilidad y consultoría Deloitte, ⁵² ejecutivos están divididos sobre si se trata de una práctica efectiva. Jack Welch, ex director general de General Electric, fue un proponente de ello, mientras que otros lo ven como contraproducente. Las empresas que han descontinuado el proceso incluyen Microsoft y GE.

En un ambiente de excelencia colaborativa, se alienta a los individuos a expresar sus ideas y puntos de vista de manera desenfrenada y respetuosa, donde el mérito de cada idea se contrapone con el mérito de otras ideas. En este entorno, los individuos no son reprendidos por ser creativos, tomar riesgos calculados y razonables, o desafiar a la gerencia o el liderazgo.

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Líneas directas anónimas para denunciantes

La mayoría de las grandes empresas ahora tienen líneas directas anónimas a las que los empleados pueden llamar para denunciar violaciones éticas. ¿Cuáles son algunas otras formas concretas y procesables de desarrollar un entorno seguro donde cada miembro de su organización pueda cuestionar la autoridad, señalar un error y detener una decisión/acción poco ética?

Un ejemplo de un problema que puede surgir en un entorno o cultura excesivamente competitivo creado por una organización sería el escándalo del interruptor de encendido defectuoso en GM. Según Valdes-Depa, y Yellin, ⁵³ GM sabían de este problema en 2001. No obstante, la compañía tardó más de doce años, más de 100 muertes, y 30 millones de vehículos siendo retirados para finalmente admitir que había un problema. En 2014, GM admitió que un interruptor de encendido de la facultad puede resultar en que el motor de un vehículo se apague mientras se conduce, resultando en accidentes, lesiones graves o la muerte. ⁵⁴ Si GM hubiera desarrollado un ambiente efectivo de colaboración, individuos de liderazgo, gerencia, ventas, mercadotecnia, ingeniería, manufactura y recursos humanos, así como importantes partes interesadas, podrían haber colaborado e impedido el problema del interruptor de encendido.

Diversidad

Los emprendedores necesitan apreciar, respetar y aprender a aprovechar de manera efectiva las cualidades únicas y diversas que cada individuo aporta a la mesa. Estas cualidades se pueden utilizar para innovar, tomar mejores decisiones, resolver problemas/conflictos complejos, mover una organización cohesivamente en una sola dirección o cambiar de dirección rápidamente cuando sea necesario. Si se usan correctamente, estas diferencias permiten al emprendedor desarrollar una ventaja competitiva sostenida al observar los diferentes pensamientos, ideas y puntos de vista para tomar decisiones mejores y más informadas.

La diversidad, en términos de concepto jurídico, trata de características innatas como el sexo, el color, la raza, el origen nacional, la religión y la edad de un individuo. También podría incluir antecedentes educativos, antecedentes culturales, antecedentes socioeconómicos y potencialmente incluso afiliaciones políticas. Sin embargo, la diversidad en términos de un concepto ético y no puramente jurídico también se ocupa de una serie de características no tan obvias como la diversidad de comportamiento, proceso de pensamiento, comprensión, actitudes, temperamentos y estilos de aprendizaje. Combinadas, estas diferencias pueden ser beneficiosas para una organización empresarial y resultar en un desempeño de alto nivel por parte de la fuerza laboral en su conjunto.

La diversidad puede ser un requisito legal real dependiendo del tipo de negocio al que ingrese un empresario. Por ejemplo, si planeas hacer algún trabajo de contratación gubernamental, ya sea local, estatal o federal, lo más probable es que tu negocio tenga que cumplir con un estándar de diversidad. Muchas empresas privadas también tienen cláusulas de diversidad en los contratos de la cadena de suministro relacionadas con iniciativas de diversidad de proveedores.

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Construyendo diversidad

Para cada una de las siguientes, identificar dos ejemplos de una acción o actividad concreta que un empresario podría implementar para lograr el objetivo declarado.

1. Introducir el concepto de diversidad y resaltar la importancia, el valor y los beneficios de un ambiente de trabajo diverso.
2. Establezca expectativas claras para que los individuos valoren la diversidad, el concepto de unidad en la diversidad y muestren cómo otros pueden aprovechar el poder de la diversidad para innovar.
3. Ejemplifique, modele y viva un buen comportamiento ético que fortalezca la diversidad como la eliminación de prejuicios de todo tipo y espere que otros hagan lo mismo a su alrededor.
4. Asegúrese de diseñar el proceso de contratación, incluyendo descripciones de puestos, reclutamiento, preguntas de entrevistas y otros pasos relacionados, teniendo en cuenta la diversidad.
5. Proporcionar capacitación para educar a las personas sobre el concepto de prejuicio, las diferentes formas de prejuicios y los aspectos negativos de los prejuicios.
6. Brindar oportunidades para construir capacidades éticas como volverse veraz, confiabilidad y ser un individuo justo.
7. Proporcionar consecuencias consistentes, significativas, sustanciales y oportunas para el comportamiento nocivo en las organizaciones.

Igualdad de Género

Como emprendedor, es necesario reconocer la importancia, el valor y el impacto del principio de igualdad de hombres y mujeres en el desarrollo de una ventaja competitiva sostenida. Entonces necesitas incorporar este principio en el tejido de tu organización. Aparte de ser lo correcto, una de las razones por las que este principio es tan importante es que cerca de la mitad del planeta es femenino (y tradicionalmente ha sido marginado en el mundo de los negocios). ^{55, 56} Si pasas por alto este hecho, también estarás potencialmente pasando por alto la mitad del talento que puede ayudarte a sobresalir y desarrollar una ventaja competitiva sostenida. A su vez, esto resultará en una pérdida de confianza y confianza. Una segunda y más importante razón sería que cualquier desviación de este principio va en contra de todo el concepto de ética y responsabilidad. Además, este principio ayudará a su organización a atraer a los mejores y más brillantes empleados.

El principio de igualdad de género no niega las diferencias entre hombres y mujeres. Este principio pide principalmente que otorguemos a cada miembro de la sociedad oportunidades justas e iguales de crecimiento, desarrollo y avance. También reconoce que las mujeres han sido históricamente marginadas o excluidas del mundo empresarial. Esta afirmación es cierta hoy y es aplicable incluso a los países más avanzados del mundo (por ejemplo, la discrepancia de remuneración entre mujeres y hombres en las sociedades occidentales). Por lo tanto, las mujeres necesitan tener las mismas oportunidades de educación, recompensas, reconocimientos y ascensos que los hombres.

Confianza y Responsabilidad Ética

Por último, el desarrollo de entornos seguros también se ocupa de un entorno en el que los individuos son capaces de desarrollar lazos de confianza irrompibles, donde no sienten que tienen que vigilar constantemente sus espaldas, donde los individuos son libres de señalar mala conducta sin ser reprendidos, y donde los individuos se sienten se les dará lo que se les debe o merece. Esta dimensión del desarrollo de un ambiente de trabajo seguro trata de que las personas sientan que están siendo tratadas de manera justa y equitativa y que se está atendiendo su necesidad de desarrollar un ambiente de trabajo ético y moral.

TRABAJARLO

Sherron Watkins y Enron

Enron es uno de los ejemplos más infames de fraude corporativo en la historia de Estados Unidos. El escándalo que destruyó a la compañía resultó en aproximadamente 60 mil millones de dólares en pérdida de valor para los accionistas. Sherron Watkins, un oficial de la compañía, descubrió el fraude y primero acudió a su jefe y mentor, fundador y presidente Ken Lay, para denunciar las presuntas irregularidades contables y financieras. Ella fue ignorada más de una vez y finalmente acudió a la prensa con su historia. Debido a que no acudió directamente a la SEC, Watkins no recibió protección de denunciantes. (La Ley Sarbanes-Oxley no fue aprobada hasta después del escándalo de Enron. De hecho, fueron las circunstancias de Watkins y las fechorías de Enron las que ayudaron a convencer al Congreso de aprobar la ley. ⁵⁷)

Ahora un respetado orador nacional sobre el tema de la ética y la responsabilidad de los empleados, Watkins habla sobre cómo un empleado debe manejar tales situaciones. “Cuando te enfrentas a algo que realmente importa, si estás en silencio, estás empezando por el camino equivocado... ir en contra de la multitud si es necesario”, dijo en un discurso ante el Simposio Nacional de Carácter y Liderazgo (un seminario para inculcar liderazgo y cualidades morales en hombres y mujeres jóvenes).

Watkins habla abiertamente sobre el riesgo de ser un empleado honesto, algo que los empleados deben considerar al evaluar lo que deben a su empresa, al público y a ellos mismos. “Nunca más volveré a tener un trabajo en la América corporativa. En el momento en que le dices la verdad al poder y no te escuchan, tu carrera nunca vuelve a ser la misma”.

Los líderes corporativos de Enron se ocuparon de la crisis que se avecina mediante una combinación de culpar a los demás y dejar que sus empleados se valgan por sí mismos. Según Watkins, “A las dos semanas de encontrar este fraude, [el presidente de Enron] Jeff Skilling renunció. Sentimos que estábamos en un acorazado, y las cosas no iban bien, y el capitán acababa de llevarse un helicóptero a casa. El otoño de 2001 fue apenas el momento más sombrío de mi vida, porque todo lo que pensé que era seguro ya no era seguro”.

• ¿Le debía Watkins un deber ético a Enron, a sus accionistas o al público inversionista para hacer públicas sus sospechas? Explica tu respuesta.
• ¿Qué precio es justo pedirle a un empleado denunciante que pague?

Idealmente, lo mejor es que los emprendedores ejemplifiquen un buen comportamiento ético, esperen que su gente haga lo mismo y ayuden a los miembros de la organización a desarrollar una brújula moral. No obstante, es igualmente importante que los dueños de negocios tomen medidas y pongan en marcha los controles y equilibrios adecuados que verifiquen que la gente de la organización esté cumpliendo con sus políticas y principios de comportamiento ético.

Las organizaciones deben establecer sistemas que monitoreen el cumplimiento. Además, debe desarrollar un pipeline de liderazgo que asegure que los individuos se coloquen en los ductos solo si exhiben un buen comportamiento ético, trabajando con cada gerente de unidad de negocio para garantizar que esto esté sucediendo. Las evaluaciones individuales deben evaluar claramente el comportamiento ético y proporcionar recompensas, reconocimientos y promociones por un buen comportamiento ético, y consecuencias y capacitación/soluciones para acciones que no cumplan con los estándares de la compañía. Debe proporcionar consecuencias significativas, sustanciales y oportunas por falta de comportamiento aceptable, como eliminar a un ejecutivo de una canalización de liderazgo cuando se haya establecido que no gobernarán de manera responsable.

Es importante destacar que los miembros de la organización no deben ser intimidados para seguir ciegamente o aceptar el sistema de monitoreo existente sin duda alguna. Un emprendedor necesita cultivar un ambiente donde espere, apoye y aliente a cada miembro de su organización a ser inquisitivo, creativo, cuestionar la autoridad y buscar la verdad subyacente en todos los asuntos. Hay que señalar que cuestionar a la autoridad no significa que nada vaya; simplemente significa que se espera que los empleados piensen por su cuenta. Se debe fomentar la rendición de cuentas; es un tema ético y jurídico a la vez.

Un ejemplo de un sistema de rendición de cuentas apropiado para los emprendedores es el que propone un artículo de Harvard Business Review. ⁵⁸ Un enfoque sólido para la rendición de cuentas requiere un proceso de varios pasos que incluya establecer expectativas, garantizar que los empleados tengan la capacidad de hacerlo, medir los resultados, retroalimentación y consecuencias por un comportamiento poco ético. Además de un enfoque ético, recuerden que existen leyes federales que obligan a rendir cuentas. El más conocido de ellos es la Ley Sarbanes-Oxley, ⁵⁹ discutidos en otra parte de este capítulo, y otros capítulos de este texto. También llamada Ley de Responsabilidad, Responsabilidad y Transparencia Corporativa y de Auditoría, la Ley Sarbanes-Oxley requiere que las empresas que cotizan en bolsa cuenten con un sistema interno de control que enfatice la transparencia y la rendición de cuentas.

Si cometes un error

Si usted o su organización comete un error o un paso en falso, debe decidir cómo abordarlo. En general, te enfrentas a la opción de pagar ahora o pagar cien veces más tarde. Una mirada más cercana a las fallas corporativas más grandes, costosas y devastadoras de nuestros tiempos muestra que estas fallas han resultado en la pérdida de vidas, propiedades y/o desastres ambientales monumentales. En su mayor parte, estos fracasos corporativos han sido causados por una o más desviaciones éticas en nombre del liderazgo. Para combatir estos problemas, los empresarios necesitan comenzar por ser primero responsables, aceptando sus fracasos, y admitiendo cuando han cometido errores. Esta admisión tiene que ser genuina, transparente, pronta, veraz y auténtica si desean que las partes interesadas acepten y crean su remordimiento. Una vez que se da ese primer paso, necesitan tomar medidas inmediatas para abordar de manera proactiva los problemas que han causado. Muchos líderes o empresarios han aprendido por las malas que necesitan ser abiertos y transparentes con sus grupos de interés desde el principio. No admitir rápidamente los errores puede y ha resultado en pagar un precio muy elevado cuando se expone. Las acciones que un emprendedor necesita tomar incluyen:

1. Admitir sus errores, fracasos y carencias ante todos los grupos de interés
2. Comunicar efectivamente la naturaleza del problema a los principales actores
3. Informar a los grupos de interés sobre el impacto, los efectos secundarios y las causas del problema
4. Tomar las medidas necesarias e inmediatas para abordar el tema y detener el sangrado
5. Realizar un análisis exhaustivo e imparcial de la causa raíz para identificar la causa subyacente
6. Abordar cualquier persona y brechas sistémicas que causaron el problema en primer lugar
7. Poner en marcha medidas que eviten la repetición de los mismos errores

Para resumir, el mejor enfoque es que admitas tus errores y deficiencias, pagues el precio, arregles y desarraigues el problema, y evites sistemáticamente que se repitan los mismos errores. Algunos ejemplos de errores corporativos y deficiencias que se abordaron rápidamente antes de convertirse en problemas graves serían el envenenamiento por Tylenol y las cuentas de clientes robadas en Target. Algunos ejemplos de un problema que no se manejó correctamente y que resultó en problemas multimillonarios son el problema del interruptor de encendido defectuoso de GM, el fraude de control de emisiones de Volkswagen y el fraude de cuentas de Wells Fargo.

EMPRESARIO EN ACCIÓN

Tomando el Alto Camino Ético

Para ir más allá de un brillante informe de compromiso, un sitio web brillante o algunas palabras sin sentido en un código de conducta sobre responsabilidad corporativa, un emprendedor necesita seguir el estado de derecho, el espíritu de la ley y hacer lo correcto en todo momento y bajo todas las circunstancias. Para lograrlo, los emprendedores necesitan desarrollar e interiorizar una brújula moral que les impida hacer lo equivocado y poco ético a pesar de las consecuencias.

Un ejemplo clásico de hacer lo correcto que se ha estudiado como estudio de caso en escuelas de negocios se le atribuye a Johnson & Johnson (J&J). En 1982, J&J se enteró de que alguien había manipulado y azotado sus cápsulas de Tylenol con cianuro de potasio. ⁶⁰ Para abordar este problema, salvaguardar su marca y evitar una prensa negativa, J&J retiró todos sus productos Tylenol de las repisas.