6.4: Procesos Lean
- Page ID
- 61660
\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)
\( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)
\( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)
\( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)
\( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
\( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
\( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\)
\( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)
\( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\)
\( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)
\( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\)
\( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)
\( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)
\( \newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}} % arrow\)
\( \newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}} % arrow\)
\( \newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}} \)
\( \newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}} \)
\( \newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}} \)
\( \newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}} \)
\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)
\(\newcommand{\avec}{\mathbf a}\) \(\newcommand{\bvec}{\mathbf b}\) \(\newcommand{\cvec}{\mathbf c}\) \(\newcommand{\dvec}{\mathbf d}\) \(\newcommand{\dtil}{\widetilde{\mathbf d}}\) \(\newcommand{\evec}{\mathbf e}\) \(\newcommand{\fvec}{\mathbf f}\) \(\newcommand{\nvec}{\mathbf n}\) \(\newcommand{\pvec}{\mathbf p}\) \(\newcommand{\qvec}{\mathbf q}\) \(\newcommand{\svec}{\mathbf s}\) \(\newcommand{\tvec}{\mathbf t}\) \(\newcommand{\uvec}{\mathbf u}\) \(\newcommand{\vvec}{\mathbf v}\) \(\newcommand{\wvec}{\mathbf w}\) \(\newcommand{\xvec}{\mathbf x}\) \(\newcommand{\yvec}{\mathbf y}\) \(\newcommand{\zvec}{\mathbf z}\) \(\newcommand{\rvec}{\mathbf r}\) \(\newcommand{\mvec}{\mathbf m}\) \(\newcommand{\zerovec}{\mathbf 0}\) \(\newcommand{\onevec}{\mathbf 1}\) \(\newcommand{\real}{\mathbb R}\) \(\newcommand{\twovec}[2]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\ctwovec}[2]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\threevec}[3]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\cthreevec}[3]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\fourvec}[4]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\cfourvec}[4]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\fivevec}[5]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\cfivevec}[5]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\mattwo}[4]{\left[\begin{array}{rr}#1 \amp #2 \\ #3 \amp #4 \\ \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\laspan}[1]{\text{Span}\{#1\}}\) \(\newcommand{\bcal}{\cal B}\) \(\newcommand{\ccal}{\cal C}\) \(\newcommand{\scal}{\cal S}\) \(\newcommand{\wcal}{\cal W}\) \(\newcommand{\ecal}{\cal E}\) \(\newcommand{\coords}[2]{\left\{#1\right\}_{#2}}\) \(\newcommand{\gray}[1]{\color{gray}{#1}}\) \(\newcommand{\lgray}[1]{\color{lightgray}{#1}}\) \(\newcommand{\rank}{\operatorname{rank}}\) \(\newcommand{\row}{\text{Row}}\) \(\newcommand{\col}{\text{Col}}\) \(\renewcommand{\row}{\text{Row}}\) \(\newcommand{\nul}{\text{Nul}}\) \(\newcommand{\var}{\text{Var}}\) \(\newcommand{\corr}{\text{corr}}\) \(\newcommand{\len}[1]{\left|#1\right|}\) \(\newcommand{\bbar}{\overline{\bvec}}\) \(\newcommand{\bhat}{\widehat{\bvec}}\) \(\newcommand{\bperp}{\bvec^\perp}\) \(\newcommand{\xhat}{\widehat{\xvec}}\) \(\newcommand{\vhat}{\widehat{\vvec}}\) \(\newcommand{\uhat}{\widehat{\uvec}}\) \(\newcommand{\what}{\widehat{\wvec}}\) \(\newcommand{\Sighat}{\widehat{\Sigma}}\) \(\newcommand{\lt}{<}\) \(\newcommand{\gt}{>}\) \(\newcommand{\amp}{&}\) \(\definecolor{fillinmathshade}{gray}{0.9}\)Al final de esta sección, podrás:
- Discutir la metodología del proceso lean
- Comprender las fases del proceso de resolución de problemas lean.
Has aprendido sobre diferentes enfoques de resolución de problemas que los emprendedores toman para liderar sus startups y trabajar con otros. La mayoría de estos enfoques han tenido que ver con la mentalidad cognitiva o creativa del emprendedor. Ahora aprenderemos sobre un enfoque que está más arraigado en el proceso, llamado proceso lean. La resolución de problemas Lean se ha utilizado como metodología emprendedora en emprendimientos nuevos y emergentes, y es interesante que provenga de una gran experiencia corporativa y manufacturera que se enfoca en eficiencias. La metodología Six Sigma, pionera en Motorola en las décadas de 1970 y 1980, y adoptada por muchas empresas, es un enfoque disciplinado basado en datos que proporciona a las empresas herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Según la American Society for Quality, “Six Sigma ve todo el trabajo como procesos que pueden definirse, medirse, analizarse, mejorarse y controlarse. Se utiliza un conjunto de herramientas cualitativas y cuantitativas para impulsar la mejora de los procesos. Este aumento en el desempeño y disminución en la variación del proceso ayuda a reducir los defectos y mejorar las ganancias, la moral de los empleados y la calidad de los productos o servicios”. 26 GE lo copió y creó los programas “Process Excellence” que millones de gerentes y otros han llevado para obtener la certificación en varios “cinturones”. Si bien Six Sigma y Process Excellence no encajan estrictamente en términos de emprendimiento, ya que son utilizados principalmente por empresas grandes y maduras, muchos de los métodos encajan en el modelo lean.
Toyota fue pionera en el proceso lean en la década de 1980. El término “lean manufacturing” es el más común, pero es mucho más que manufactura. El proceso lean es un método sistemático para la maximización de la mejora continua y la minimización de material sobrante o no utilizado en la producción de un proceso. El emprendedor inicia la startup con un sentido el producto original será el producto que lleve a la organización al éxito a largo plazo. En la mayoría de los casos, el bien o servicio requerirá modificaciones para mantener un proceso, tecnología o una oferta de productos actualizada. La resolución de problemas ajustada significa que todo el equipo del emprendedor escanea los entornos internos y externos de la compañía en busca de mejoras continuas y métodos para traer ingresos adicionales a la startup mediante procesos de mejora de costos que promueven el valor sustentable. El entorno externo abarca clientes, tendencias de la industria y competencia. El entorno interno comprende los factores dentro de la empresa, como los empleados, y las prácticas y procesos internos. En la manufactura ajustada, por ejemplo, mejorar las eficiencias en el entorno interno debería generar ventajas en el entorno externo (ya sea ahorro de costos para los clientes, ventaja competitiva de más producto/producto superior, etc.).
Por ejemplo, cada milla ahorrada por día por conductor de camión UPS da como resultado aproximadamente 50 millones de dólares en ahorros anuales, según Juan Pérez, director de información e ingeniería de la compañía. Utilizando datos de clientes e inteligencia artificial, la compañía creó un sistema denominado ORION, que es un acrónimo de On-Road Integrated Optimization and Navigation. 27 A la fecha, el sistema ha dado como resultado 400 millones de dólares en ahorros a UPS. Al aplicar el proceso lean, todo lo que UPS ahorra en la entrada (al reducir el kilometraje) conduce a ahorros en la salida, lo que lleva a entregas más rápidas, menores costos para los consumidores y más ganancias para UPS.
Proceso de resolución de problemas Lean
El proceso de resolución de problemas lean es un ciclo de observación, evaluación y evaluación continua. Como se muestra en el Cuadro 6.4.1, este ciclo suele implicar ocho etapas específicas.
| Paso | Acción |
|---|---|
| Paso 1 | Aclarar el problema. |
| Paso 2 | Analizar el problema (genchi genbutsu es la práctica de Toyota de comprender a fondo una condición al confirmar información o datos a través de la observación personal en la fuente de la condición; la frase japonesa esencialmente significa “ve y ve”). 28 |
| Paso 3 | Establecer objetivos. |
| Paso 4 | Identificar causas de raíz. Preguntando: “¿Por qué?” repetidamente puede reducir los factores a una causa raíz. |
| Paso 5 | Desarrollar contramedidas preguntando: “¿Cuál es el cambio específico que queremos hacer?” e involucrar a otros en el proceso de resolución de problemas. |
| Paso 6 | Implementar las contramedidas y verlas a través. |
| Paso 7 | Monitorear los resultados. |
| Paso 8 | Estandarizar los procesos que tengan éxito. La resolución de problemas Lean consiste en aprender más sobre el problema en sí y sus causas profundas en contexto. |
El proceso lean de resolución de problemas y paso a paso permite que el negocio observe, evalúe y evalúe continuamente.
¿Demasiado Demasiado Tarde?
Muchos emprendedores crean una startup con una idea que desarrollan sin ningún feedback de clientes potenciales, confiando en sus propios conocimientos o suposiciones sobre el mercado. Considera la historia de Rapid SOS: https://hbr.org/2018/05/do-entrepren...eed-a-strategy. ¿Qué pasaría muy probablemente cuando decidieran seguir adelante con su producto? ¿Será un ajuste a las necesidades del cliente o resolverá sus problemas? ¿En qué se diferencia el proceso lean de esto?
Fases de resolución de problemas Lean
La observación es la fase en la que el emprendedor estudia el reto y anota todas las facetas del reto que requieren solución. En esta fase, el emprendedor hace preguntas y realiza investigaciones sobre el cambio necesario para un producto, resultado o servicio exitoso. Los empresarios deben determinar por qué es necesario el cambio. ¿Cuál es el propósito del esfuerzo? La retroalimentación es extremadamente importante en esta fase.
Por ejemplo, una comunidad pidió a un grupo de empresarios que ayudaran a abordar el problema de la obesidad juvenil en una escuela intermedia. Los empresarios comenzaron a estudiar la ingesta de alimentos por parte de los niños y determinaron que tanto el contenido del menú del almuerzo escolar como el estilo de vida de la mayoría de los niños estaban afectando la tasa de obesidad en la comunidad. Luego definieron el propósito del proyecto como encontrar un método de bajo costo y bajo riesgo para cambiar el menú del almuerzo y coincidieron en que el resultado primario sería una reducción del 30 por ciento en la tasa de obesidad de los niños. Los empresarios comenzaron a evaluar el costo de cambiar el menú del almuerzo y observar qué más comían los niños. Los empresarios descubrieron que el cambio en el menú del almuerzo requerido para reducir la tasa de obesidad estaba más allá de la capacidad financiera del distrito escolar. Las investigaciones también mostraron que muchos de los niños, productos de hogares monoparentales, estaban comiendo alimentos para llevar altos en calorías, altos en grasas y para llevar para la cena. Una observación adicional reveló que los niños no realizaban actividad física fuera del horario de atención debido a que los alrededores locales no eran seguros. La comunidad necesitaba un proceso para transformar el bienestar de los niños, y los emprendedores recomendaron usar un enfoque de proceso lean para ayudar a los niños lo más rápido posible.
Después de la observación del problema viene la evaluación, fase en la que el emprendedor experimenta y analiza el proceso potencial y sus capacidades. El emprendedor aprovecha herramientas y recursos creativos para llegar a una solución y evalúa cada paso de una posible solución. Cada paso debe agregar valor a la solución, o ese paso en la solución es innecesario. Además, el paso debe ser capaz de resolver el problema y agregar flexibilidad a la solución. ¿Cómo se mejora el proceso o producto? En esta fase, se desarrolla y entrega un prototipo del producto. El empresario debe preguntar al cliente si todas las necesidades y deseos están satisfechos con el prototipo. Si el prototipo se está desarrollando para la producción en masa, es esencial encuestar a los clientes sobre las ventas potenciales. En el ejemplo de almuerzo escolar, el sistema escolar habría sido el cliente del nuevo menú de comida (prototipo) en la fase de evaluación.
La evaluación es la fase en la que se analizan los comportamientos para evaluar el éxito. El emprendedor estudia continuamente cada fase de la solución para observar la efectividad de los resultados deseados por el cliente. El emprendedor asegura que la transformación se integre en los hábitos de la escuela para obtener, mantener y desarrollar los resultados deseados.
En un ejemplo del mundo real de una empresa que aplica procesos lean, New Balance Company, que diseña y fabrica zapatos deportivos y casuales, utilizó un enfoque de procesamiento por lotes a principios de la década de 2000 que organizó la producción por departamentos, de modo que todo el corte se llevó a cabo en un departamento, todas las costuras se llevó a cabo en otro, y así sucesivamente. Si bien parece que las tareas de procesamiento por lotes mejorarían la eficiencia, en New Balance, significó que la producción de un par de zapatos tardó nueve días. Ejecutivos observaron montones de inventario sentados entre pisos y departamentos, y notaron que los empleados esperaban mientras había retrasos en la línea de producción. También notaron que la estructura salarial contribuía a los montones de obras en proceso porque a los empleados se les pagaba por pieza, lo que los animaba a producir lo más posible.
La compañía aplicó principios lean para reorganizar el piso de producción por flujos de valor, o la fabricación de un producto compartiendo pasos de procesamiento similares. En un lado estaba “cortar y coser” productos usando materiales estadounidenses de cuero y malla, mientras que otro lado usó productos prefabricados de ultramar para suelas, insertos y kits. Este cambio redujo el tiempo para hacer un par de zapatos a cuatro horas, lo que significa que las plantas domésticas podrían enviar algunos pedidos en veinticuatro horas, mientras que los competidores pueden necesitar hasta 121 días para enviar cuando externalizaron la fabricación a Asia.
Una herramienta de resolución de problemas de uso frecuente es la pizarra (Figura 6.16). La pizarra es un tipo de grafismo que permite al empresario trazar cada paso de un proceso para construir la comprensión y el detalle del proceso. El empresario dibuja cada paso en la pizarra usando un diagrama de tipo enlace, y dibuja flechas para mostrar cómo los procesos afectan a otros procesos. Ver el flujo del proceso permite al empresario anotar dónde las funciones en el proceso están duplicadas o inconsistentes.
Por ejemplo, en un huerto comunitario, almacenar herramientas, como azadas y paletas de mano para deshierbar, en diferentes cobertizos pierde tiempo a la hora de prepararse para comenzar el proceso de deshierbe. Estas herramientas deben almacenarse colectivamente para eliminar múltiples viajes y tiempo perdido. Ver el proceso en una pizarra u otro medio da a conocer cómo se pueden mejorar los procesos. Después de cambiar el proceso, se grafica nuevamente para un mayor escrutinio.
El origen de Lean
¿Te sorprendería saber el origen del lean, en los tiempos modernos, es considerada como la línea de producción de Henry Ford? Aunque no necesariamente pensamos en la creación de automóviles como una empresa emprendedora en el mundo actual, Henry Ford fue verdaderamente un emprendedor para su época en la que la fabricación de automóviles apenas comenzaba. No sólo reconoció la oportunidad inherente a la venta de automóviles, reconoció la necesidad de crear un proceso eficiente para la producción de automóviles que pudiera disminuir los costos y, en consecuencia, el precio de venta del vehículo. Como el primer emprendedor en sumarse al uso de piezas intercambiables con transporte móvil para desarrollar procesos de fabricación, Ford pudo entregar inventario en muy poco tiempo; sin embargo, el proceso de Ford no pudo entregar variedad. De hecho, Ford fue citado diciendo del color del Modelo T: “Puedes tener cualquier color siempre y cuando sea negro”. 29 Tuvo el tiempo de secado más rápido; de ahí que fue el único color que utilizó durante varios años.
El sistema Ford se construyó alrededor de un producto estático. En la década de 1930, cuando el mercado exigía variedad de productos, la compañía no se creó para hacer frente a este reto. Kiichiro Toyoda (Figura\(\PageIndex{2}\)), el segundo presidente de Toyota Motor Corporation, visitó la planta de Ford en Michigan para conocer más sobre su aplicación del concepto de línea de montaje. Después de observar, propuso un nuevo sistema de producción que trataría de “dimensionar correctamente” los equipos para adecuar mejor las tareas y el volumen de trabajo, además de introducir pasos de aseguramiento de la calidad en cada secuencia del proceso de trabajo. El enfoque de Toyoda cambió el enfoque de la maquinaria al proceso, optimizando la eficiencia y manteniendo la calidad.