7.10: Preguntas del Caso

1.

The John Deere Company tiene una de las narrativas corporativas más perdurables del mundo. John Deere fue una persona real que desarrolló un arado de acero temprano y exitoso que de alguna manera contribuyó a la revolución agrícola en todo el mundo. Investiga y vuelve a contar la historia de John Deere. ¿Qué impulsó el éxito de John Deere? ¿Cómo fomenta la corporación hoy la defensa de la marca a través de su presencia en los medios y publicaciones? Algunos argumentarían que la Compañía John Deere ha logrado la visión del empresario. ¿Es posible que una empresa esté realmente a la altura de su declaración de visión? ¿Eso describe lo que hizo John Deere la compañía por John Deere la persona, o es eso una exageración?

2.

Profesora de la Universidad de Princeton, presidenta y directora ejecutiva de New America, un think tank dedicado a “renovar América en la era digital”, Anne-Marie Slaughter escribió un artículo para The Atlantic en 2012 llamado “Por qué las mujeres todavía no pueden tenerlo todo”. ¹⁴ Slaughter expone de manera clara y personal los desafíos de mantener el escurridizo equilibrio trabajo-vida. Ella aboga por tomar una visión a largo plazo en la vida de uno y equilibrar las necesidades de la familia con las aspiraciones profesionales. ¿Un emprendedor exitoso puede tenerlo todo? ¿Qué sugieren las historias y narrativas corporativas de emprendedores? ¿Qué opinas del emprendedor serial que construye una empresa para venderla y luego se toma tiempo entre emprendimientos para pasar tiempo con familiares y amigos? ¿Es rara esta versión de la historia de los emprendedores? Si te parece raro, ¿crees que esto podría ser porque rara vez ocurre o porque no se ajusta a las expectativas sociales de las historias de éxito de adictos al trabajo?

3.

El diseño juega un papel importante en la forma en que los inversores y otras audiencias responden a tu pitch deck, pero para una startup, lograr casi la perfección en su diseño de diapositivas no creó un camino hacia el éxito. Wattage Inc. se presentó como una compañía de electrónica modular que permitiría a los usuarios diseñar sus propios equipos electrónicos a partir de piezas modulares, agregar arte y otras piezas personalizadas, y enviarlos directamente a ellos. Tomar un mercado masivo, electrónica de consumo, y agregar un elemento de personalización fue increíblemente ambicioso. La cubierta hizo para un fracaso estéticamente agradable. ²⁵ Los inversores potenciales no abrirían sus chequeras, sino que sonreirían y sugerirían que estos tipos siempre podrían entrar en el negocio haciendo pitch decks para otras startups. ²⁶ La innovación que prometía hacernos a todos inventores fracasó, al menos por ahora, pero puede enseñarnos muchas lecciones sobre el desarrollo de lanzamientos. Vea la pitch deck de Wattage para obtener más información.

1. ¿Puede un gran diseño dañar una presentación de tono? ¿Cómo, o si no, por qué no?
2. ¿Qué crees que faltaba si a los inversores les encantaba el pitch deck, apreciaban los prototipos táctiles y, sin embargo, decidieran no invertir?
3. Hay un sentimiento de “ir grande o ir a casa” en este tipo de startup que intenta sacudir un mercado masivo. Después de visitar estos enlaces y revisar lo que Wattage Inc. estaba tratando de construir, ¿podría llegar a una versión reducida o más enfocada del concepto que podría funcionar? Un problema con este tipo de startup es que solo puede apuntar a inversionistas muy grandes. ¿Cómo podría construir diferentes pitch decks dirigidos a diferentes tipos de inversores (inversores en electrónica, aquellos que invierten en productos de personalización de valor agregado, entusiastas de la tecnología modular, etc.)?

4.

Zappos a veces se cita como un ejemplo de las startups lean más magras que llevan a cabo el proceso de construcción, medición, aprendizaje con éxito. ³⁴ La compañía comenzó sin inventario y en su lugar comenzó a tomar pedidos para enviar zapatos a los clientes que ordenaron en línea. Dejaron que el mercado sacara las necesidades de inventario de su startup en lugar de comprar una tienda de zapatos y esperar venderlos todos. Su inventario eran sus zapaterías locales. Comenzaron comprando su inventario a precio minorista y luego marcando un recargo por el servicio de búsqueda, clasificación y envío.

Puede que no haya muchos pares de zapatos que valgan más que el precio minorista, pero la gente estaba dispuesta a pagar por conveniencia, y Zappos podría medir tallas, marcas y tendencias populares de manera que los ayudaran a anticipar las necesidades de inventario a medida que crecían.

1. ¿De qué manera es la historia de la startup lean de Zappos sobre los comentarios?
2. Idear una startup potencial, además de un servicio de entrega de alimentos, construido alrededor de empacar y enviar de manera eficiente o conveniente algo que otros ya han hecho.
3. Idea una startup potencial donde posiblemente puedas obtener ingresos incluso al comprar tu inventario a precio minorista. ¿Qué te hace pensar que algunos clientes en línea pagarían una prima? ¿Qué tipo de aprendizaje empresarial tendrías que hacer para mejorar el modelo lean startup de Zappos?
4. Tan pronto como un minorista u otro proveedor de servicios se dé cuenta de que una startup está generando ganancias agregando conveniencia a su infraestructura comercial existente, ¿qué es lo que les va a impedir que ingresen al mercado? ¿Hay alguna protección para el servicio que propones? ¿Cómo podría proteger un negocio así?

5.

Entrepreneur.com es citado o referenciado varias veces en este capítulo, pero incluso los colaboradores de esta publicación, que se basa en servir a una cultura de emprendedores como parte de su propuesta de valor, a veces cuestionan las tendencias de su propia comunidad. Su artículo, “Nos hemos obsesionado tanto con la 'innovación' que ahora no tiene sentido” desafía un uso excesivo percibido del término “innovación”. Lee el artículo aquí: https://www.entrepreneur.com/article/249408.

Busca noticias de ganadores del concurso de pitch universitario. ¿Son todas realmente innovaciones? Encuentre una competencia de lanzamiento universitario, una competencia de modelo de negocio o un ganador de la competencia de lanzamiento de ascensor que realmente sea innovador y encuentre a aquellos, tal vez, que sean variaciones de Uber, entregando cosas y cobrando una prima por conveniencia y poco más.

1. ¿Estás de acuerdo con el comentario de invitado publicado en Entrepreneur.com? Si es así, ¿por qué? Si no, ¿por qué no?
2. ¿Qué puedes hacer en tu trabajo como emprendedor para desarrollar propuestas de valor que vayan más allá de lo que se puede soñar en un aula?
3. ¿Qué puedes leer y hacer para llegar a ideas realmente frescas? ¿Qué lugares puedes visitar? ¿Qué redes y mentores puedes aprovechar?
4. ¿Cómo puedes como individuo superar una obsesión por la “innovación” por resolver los problemas de las personas?
5. ¿Puedes ser más que otro innovador universitario? ¿Puedes ser un emprendedor superhéroe?