11.9: Preguntas del Caso

1.

La Asociación Nacional de Emisoras lanzó su Desafío de Innovación PILOT en 2016. El reto se centra en una pregunta específica dirigida a ayudar a los principales clientes de la asociación, los broadcasters. La pregunta de desafío más reciente fue: “¿Cuál es una forma poco convencional en que las emisoras y otros medios locales podrían servir a las comunidades?” Los organizadores de PILOT te han contratado para ayudarlos a diseñar su próximo reto. Utilizando tus conocimientos de innovación y procesos de emprendimiento centrados en el cliente, ¿qué aconsejarías? ¿Cómo harías para determinar la pregunta de desafío? ¿Qué preguntas sobre la innovación tendrías respecto al Desafío de Innovación?

2.

El Centro de Innovación Guidewell en Lake Nona Medical Center en las afueras de Orlando, Florida, es una instalación de 92,000 pies cuadrados destinada a acelerar la innovación dentro de las industrias de la salud. Guidewell, la empresa matriz de Florida Blue, trae empresas externas para ayudar con ese proceso de innovación. Una de las características del Centro de Innovación es su Ecosistema de Recursos Colaborativos. Algunas de las áreas estratégicas de enfoque del centro son la participación del consumidor de próxima generación, la salud computacional, el bienestar y el rendimiento humano, la salud digital y la gestión remota, entre otras áreas. ¿Cómo podrían la teoría de Christensen sobre la innovación disruptiva y la teoría de los trabajos por hacer ayudar a guiar la misión de Guidewell? ¿Cuáles son los modelos de negocio predominantes en las áreas estratégicas para los negocios tradicionales? ¿Cuáles son las oportunidades de innovación para las nuevas empresas?

3.

A medida que los programas juveniles enfrentan severos recortes presupuestarios, muchas organizaciones deportivas juveniles responden elevando sus cuotas, lo que desplaza los costos a las familias. Good Sports se fundó en 2003, para abordar este problema proporcionando nuevos equipos, calzado y ropa a los más necesitados. Los mercados direccionables de la organización incluyen niños de cinco a dieciocho años que viven en hogares de bajos ingresos, definidos por los datos de pobreza, y que participan en deportes juveniles en las cincuenta principales áreas de servicio metropolitanas. Esta organización con sede en Boston tiene planes de expandirse de sus tres mercados existentes en Dallas, Chicago y Boston a siete mercados totales para 2023 con el objetivo de atender a 600,000 niños para esa fecha objetivo.

1. ¿Cómo sería un mapa de empatía del cliente para el usuario objetivo de Good Sports? ¿Qué pasa con su segmento de clientes objetivo? ¿Sería o debería diferir en diferentes mercados? ¿El usuario del área de Boston es diferente de decir, un usuario de Atlanta?
2. Dada su misión social, ¿cuáles son algunas medidas de impacto que Good Sports podría utilizar para medir el éxito y el impacto?

4.

DoSomething.org es un “movimiento global para el bien” entre 6 millones de jóvenes, transformando sus comunidades en todo Estados Unidos y en 131 países en todo el mundo. Esta organización sin fines de lucro realiza constantemente campañas basadas en causas, que van desde recibir más de 1 millón de pares de jeans donados de adolescentes hasta vestir a jóvenes sin hogar hasta limpiar 3.7 millones de colillas de cigarrillos a través de su iniciativa Get the Filter Out. Una campaña pasada, “Don't Be a Sucker”, abordó el problema de que los estadounidenses perdieran 5.8 mil millones de dólares anuales y produjeran 8.7 mil millones de libras de contaminación por carbono al dejar los dispositivos no utilizados enchufados. En la campaña se buscó matar a esos “vampiros energéticos” que no estaban en uso al hacer que los usuarios desconectaran el equipo y publicaran una nota pegajosa junto a la toma de corriente para recordarles a otros que no los dejen secar la energía. Investigue más el problema, la solución y esta campaña y responda lo siguiente:

1. Identificar qué impacto (es) social (es) abordó la campaña.
2. ¿Qué medidas de impacto podría evaluar la campaña?
3. ¿Podría crearse un negocio viable en torno a este problema?

5.

En los últimos años, el educador y autor emprendedor Steve Blank comenzó a aplicar principios de lean startup a diversas agencias gubernamentales estadounidenses. A través de un curso de Hacking for Diplomacy, los estudiantes de la Universidad de Stanford comenzaron a abordar problemas para el Departamento de Estado. Un ex embajador de Estados Unidos ante las Naciones Unidas, un representante del Departamento de Estado en Silicon Valley y asesor senior de tecnología e innovación, un coronel retirado del Ejército de Estados Unidos y otros educadores emprendedores se unieron a Blank para aplicar métodos lean startup a los problemas del Departamento de Estado. El entonces secretario de Estado John Kerry incluso visitó a los estudiantes de Stanford y dijo que estaba esperando con ansias las soluciones que los estudiantes desarrollen durante las diez semanas. Un proyecto que surgió fue de un grupo que se hacía llamar Team Space Evaders. Al equipo se le encomendó trabajar en el problema de colisión de satélites. Los miembros trazaron datos de posicionamiento satelital y exploraron cómo la información sobre posibles colisiones fue compartida por operadores comerciales y entidades gubernamentales que van desde la Administración Federal de Aviación hasta el Departamento de Defensa.

1. Aplicar la metodología lean startup para identificar potenciales segmentos de clientes y problemas y soluciones que estudiantes como usted puedan identificar para el Departamento de Estado en el tema de colisión de satélites.
2. ¿Cuál sería una propuesta de valor única para una solución del Departamento de Estado a este tema? ¿Cómo podría funcionar un pitch conceptual de alto nivel al vender el concepto dentro del Departamento de Estado?

6.

Incorporada en 2003, Tesla declaró en su declaración de misión que su objetivo es “acelerar la transición del mundo hacia el transporte sustentable”, ⁴⁶ y ha demostrado ser líder en tecnología verde en el sector automotriz. En su plan de negocios inicial, a cargo del cofundador Martin Eberhard, la compañía de autos deportivos eléctricos se comprometió a proporcionar el valor de un auto deportivo de alta gama a un costo menor para el cliente y un menor costo ambiental para el planeta. Los vehículos eléctricos eran vistos como inferiores a los vehículos estándar antes de las innovaciones de Tesla en la creación de autos potentes que despertaron el deseo del consumidor. El modelo de negocio de fabricación automotriz genérica se basa en la fabricación colaborativa con socios de la industria y un modelo de distribución dependiente de terceros. Los autos estándar están dirigidos a personas y negocios con necesidades de transporte individual. Este modelo es comercialmente viable debido a las características adicionales equipadas a la medida de los precios por vehículo.

1. El modelo de negocio de Tesla es diferente. Identificar al menos tres formas en las que el modelo Tesla difiere del modelo de negocio automotriz tradicional.

7.

A mediados de la década de 1990, al menos una compañía de periódicos, la ya desaparecida cadena Knight-Ridder, creó el prototipo de un periódico para tabletas que se parece mucho al iPad actual. Un video de 1994 titulado “The Tablet Newspaper: A Vision for the Future” muestra el diseño de un periódico futurista diseñado en el Laboratorio de Diseño de Información Knight Ridder en Boulder, Colorado. El video se volvió viral en 2011 luego de que se publicara en YouTube y numerosos sitios web y blogs. La persona detrás de la visión de la tableta, Roger Fidler, incluso había publicado un ensayo que describía el futuro de una tableta ya en 1981. El laboratorio Knight-Ridder compartió un muro con su vecina Apple, con ejecutivos intercambiando ideas y visitantes. La compañía de periódicos, enfocada en la creación de contenido y no en el lado del hardware, decidió no patentar el diseño de su tableta y desechó el proyecto porque las pantallas tomaban demasiada energía, y era demasiado caro.

1. Usando los componentes de un estudio de factibilidad, considere cómo la compañía de periódicos apilaría las decisiones go-or-no-go para cada componente del estudio de factibilidad.
2. ¿Cómo le fue a la compañía de periódicos en la década de 1990 en términos de destreza de gestión, capacidades de recursos, viabilidad financiera y análisis de mercado?
3. ¿Crees que el periódico tomó una sabia decisión de abandonar el proyecto cuando lo hizo? ¿Por qué o por qué no?

8.

Fundada en 2013 principalmente como un campo de entrenamiento de codificación, Tech Talent South ofrece cursos tanto a tiempo parcial como a tiempo completo sobre temas como Ruby on Rails y Big Data Analytics. La mayoría de los programas del campamento se ejecutan sin espacios de trabajo cooperativos y ubicaciones temporales en todas las ciudades en las que tiene presencia. El enfoque principal de la compañía fundada en Atlanta y ahora con sede en Carolina del Norte como marca en el nombre estaba en la codificación en el Sur, pero la compañía hasta la fecha se ha expandido a once mercados con planes de expandirse aún más. La fundadora, Betsy Idilbi, bromea diciendo que no habría nombrado a la compañía Tech Talent South si hubiera conocido todo su potencial y crecimiento, incluyendo estar conectada al ecosistema emprendedor en lugares como Columbus, Ohio. La compañía incluso tiene oficinas en la ciudad noreste de Hartford, Connecticut.

1. ¿Podría un análisis de factibilidad haber ayudado a Betsy desde el principio?
2. La compañía ha ampliado su negocio para ofrecer capacitaciones corporativas en empresas existentes, en lugar de impartir clases directamente a estudiantes inscritos. ¿Cómo identificaría un nuevo mercado potencial para que Tech Talent South ingrese?
3. ¿Qué se podría hacer con su negocio existente?
4. ¿Cómo asesoraría a la compañía en la toma de decisiones de “go-or-no-go” para ingresar a nuevos mercados?

9.

Te presentaron The Cut Buddy, una herramienta de plástico para el cuidado del cabello y la barba que comenzó a venderse en Amazon en 2016, en The Business Plan. Tras el financiamiento del inversionista de Shark Tank, Daymond John, la compañía planea expandirse al retail y extender su línea de productos.

1. ¿En qué se diferenciaría un plan de negocios para el negocio de comercio electrónico de la compañía de un punto de distribución minorista?
2. Discuta cómo los cambios en aspectos del plan de negocios original afectaron el resultado del éxito de The Cut Buddy.
3. ¿Cuáles crees que deberían ser los mercados clave y estrategias para avanzar para la compañía?

10.

Pretty Young Professional, discutida en The Business Plan, fracasó por desacuerdos entre sus cuatro fundadores que surgieron poco después del lanzamiento.

1. Si tuviera que lanzar la empresa hoy mismo, describa qué pasos necesitaría tomar para formular un plan de negocios.
2. ¿Cuál cree que sería el mercado total direccionable, en qué clasificación de la industria se ubicaría y quién sería la competencia primaria?