15.4: Tomar decisiones de negocio difíciles en respuesta a los desafíos
- Page ID
- 61648
\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)
\( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)
\( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)
\( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)
\( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
\( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
\( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\)
\( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)
\( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\)
\( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)
\( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\)
\( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)
\( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)
\( \newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}} % arrow\)
\( \newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}} % arrow\)
\( \newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}} \)
\( \newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}} \)
\( \newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}} \)
\( \newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}} \)
\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)
\(\newcommand{\avec}{\mathbf a}\) \(\newcommand{\bvec}{\mathbf b}\) \(\newcommand{\cvec}{\mathbf c}\) \(\newcommand{\dvec}{\mathbf d}\) \(\newcommand{\dtil}{\widetilde{\mathbf d}}\) \(\newcommand{\evec}{\mathbf e}\) \(\newcommand{\fvec}{\mathbf f}\) \(\newcommand{\nvec}{\mathbf n}\) \(\newcommand{\pvec}{\mathbf p}\) \(\newcommand{\qvec}{\mathbf q}\) \(\newcommand{\svec}{\mathbf s}\) \(\newcommand{\tvec}{\mathbf t}\) \(\newcommand{\uvec}{\mathbf u}\) \(\newcommand{\vvec}{\mathbf v}\) \(\newcommand{\wvec}{\mathbf w}\) \(\newcommand{\xvec}{\mathbf x}\) \(\newcommand{\yvec}{\mathbf y}\) \(\newcommand{\zvec}{\mathbf z}\) \(\newcommand{\rvec}{\mathbf r}\) \(\newcommand{\mvec}{\mathbf m}\) \(\newcommand{\zerovec}{\mathbf 0}\) \(\newcommand{\onevec}{\mathbf 1}\) \(\newcommand{\real}{\mathbb R}\) \(\newcommand{\twovec}[2]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\ctwovec}[2]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\threevec}[3]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\cthreevec}[3]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\fourvec}[4]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\cfourvec}[4]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\fivevec}[5]{\left[\begin{array}{r}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\cfivevec}[5]{\left[\begin{array}{c}#1 \\ #2 \\ #3 \\ #4 \\ #5 \\ \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\mattwo}[4]{\left[\begin{array}{rr}#1 \amp #2 \\ #3 \amp #4 \\ \end{array}\right]}\) \(\newcommand{\laspan}[1]{\text{Span}\{#1\}}\) \(\newcommand{\bcal}{\cal B}\) \(\newcommand{\ccal}{\cal C}\) \(\newcommand{\scal}{\cal S}\) \(\newcommand{\wcal}{\cal W}\) \(\newcommand{\ecal}{\cal E}\) \(\newcommand{\coords}[2]{\left\{#1\right\}_{#2}}\) \(\newcommand{\gray}[1]{\color{gray}{#1}}\) \(\newcommand{\lgray}[1]{\color{lightgray}{#1}}\) \(\newcommand{\rank}{\operatorname{rank}}\) \(\newcommand{\row}{\text{Row}}\) \(\newcommand{\col}{\text{Col}}\) \(\renewcommand{\row}{\text{Row}}\) \(\newcommand{\nul}{\text{Nul}}\) \(\newcommand{\var}{\text{Var}}\) \(\newcommand{\corr}{\text{corr}}\) \(\newcommand{\len}[1]{\left|#1\right|}\) \(\newcommand{\bbar}{\overline{\bvec}}\) \(\newcommand{\bhat}{\widehat{\bvec}}\) \(\newcommand{\bperp}{\bvec^\perp}\) \(\newcommand{\xhat}{\widehat{\xvec}}\) \(\newcommand{\vhat}{\widehat{\vvec}}\) \(\newcommand{\uhat}{\widehat{\uvec}}\) \(\newcommand{\what}{\widehat{\wvec}}\) \(\newcommand{\Sighat}{\widehat{\Sigma}}\) \(\newcommand{\lt}{<}\) \(\newcommand{\gt}{>}\) \(\newcommand{\amp}{&}\) \(\definecolor{fillinmathshade}{gray}{0.9}\)Al final de esta sección, podrás:
- Reconocer que los sesgos cognitivos pueden sabotear el éxito de la empresa
- Identificar indicadores clave de problemas
- Distinguir los componentes emocionales involucrados en decisiones difíciles
Ahora que estás preparado para lanzar tu negocio, veamos tu plan de negocios y las suposiciones que hiciste mientras lo preparabas. ¿Mantuviste una lista de suposiciones? ¿Actualizaste suposiciones ya que nuevos datos e información sugerían “retirar” algunas ideas iniciales? ¿Identificó cronogramas de hitos dentro de su plan de negocios? ¿Evaluó completamente los riesgos y tenía planes de mitigación para abordarlos? Estas son preguntas esenciales a considerar antes del lanzamiento. A medida que la empresa de negocios entre en existencia, debe revisar sus suposiciones e hitos identificados. Haz las siguientes preguntas:
- ¿Tus suposiciones siguen siendo realistas?
- ¿Su empresa está encendida para los hitos asociados?
- ¿Necesitas considerar algún cambio que se haya producido en la industria a la que planeas ingresar? ¿Ha cambiado la competencia? ¿Hay nuevas regulaciones?
El seguimiento de cualquier cambio y su comparación con sus suposiciones anteriores brinda la oportunidad de reconsiderar si son necesarios cambios en su plan, suposiciones e hitos. Después de comenzar su aventura, debe continuar revisando sus suposiciones e hitos. Si no estás cumpliendo con tus proyecciones e hitos, ¿qué ha cambiado? ¿Qué decisiones debes ajustar para situar tu emprendimiento en una posición más fuerte para el éxito? Si su emprendimiento está funcionando mejor de lo esperado, analice por qué la empresa está superando sus proyecciones pronosticadas.
Es importante regresar a tu plan de negocios y considerar qué harás si tus suposiciones son incorrectas, así que si no se cumplen tus hitos, puedes evitar el problema de escalada de compromiso. El concepto de escalada de compromiso describe cuando un emprendedor se siente tan comprometido con el plan de acción que termina perdiendo su perspectiva sobre la realidad de lo que le está sucediendo a la empresa. Ignoran las señales de peligro y piensan que si simplemente trabajan más duro, o vierten más dinero en la empresa, pueden obligar a la empresa a tener éxito. Una vez que un emprendedor se vuelve así comprometido con el emprendimiento y trabaja apasionadamente para mantener la empresa a flote, puede perder el enfoque y la objetividad para tomar decisiones racionales. Pueden comenzar a reaccionar ante la situación, persistir obstinadamente, o comenzar a ignorar las señales de peligro que deberían alertarles de que es necesaria una reevaluación de la situación.
La escalada de compromiso niega el reconocimiento de que es necesaria una acción pivotante. Como recuerdas de Launch for Growth to Success, en el mundo emprendedor, el pivote es la acción en respuesta al reconocimiento de que el método, enfoque, proceso o idea actual no está funcionando. Pivot es el punto en el que los emprendedores se dan cuenta de que se requiere un cambio y pivotan hacia algo diferente.
Sesgos cognitivos e indicadores de problemas
Existe una delgada línea entre creer en las habilidades propias y el valor de la aventura versus entrar en una perspectiva que ignora nueva información o resultados. Los emprendedores a menudo necesitan enfrentar críticas y desafíos donde su confianza en la oportunidad y su capacidad para crear una empresa exitosa anulan las críticas, pero también existe el peligro de no escuchar nueva información y reevaluar la perspectiva de uno para evitar sesgos. Según Cossette, al revisar veinticinco artículos empíricos sobre heurística y sesgos cognitivos de los emprendedores, el exceso de confianza y el optimismo son los dos sesgos más significativos que contribuyen a que un emprendedor no reconozca la necesidad de cambiar o poner fin a la aventura. Otras causas para que el empresario no ponga fin al emprendimiento son “la ley de los números pequeños, la ilusión de control, la falacia de planeación, la escalada de compromiso, el sesgo del status quo y el sesgo de retrospectiva”, Figura 15.5. Para evitar esta falla en la salida de la empresa, podemos identificar puntos a prueba de fallas dentro del plan de negocios. Estos son los puntos que desencadenan al emprendedor a considerar qué acciones se necesitan para que el emprendimiento vuelva a una posición saludable y si esta acción es razonable y factible. Identificar estos puntos desencadenantes y crear planes de contingencia antes de abrir el emprendimiento puede evitar que el emprendedor quede atrapado por estos sesgos, como los peligros de comprometerse demasiado y arrojar recursos a una situación imposible. Analicemos más profundamente estos sesgos y posibles problemas clave que desafían nuestras propias decisiones y el éxito de la empresa.
Como se describe en la investigación de Cossette, la ley de los números pequeños se refiere a que el mercado objetivo no es lo suficientemente grande, o la falta de atracción de un mercado objetivo más grande. La ilusión de control se refiere a que el empresario crea que él o ella puede obligar al mercado a darse cuenta de que la empresa es la mejor, o que la persistencia adicional dará como resultado resultados positivos. La falacia de planeación identifica el patrón de creación de un plan de negocios demasiado optimista. Gish señaló que la planeación de negocios tiene como objetivo presentar decisiones y proyecciones realistas; sin embargo, la investigación sugiere que la confianza en el plan coloca a los empresarios en una posición de creer que sus planes son precisos, provocando una mayor creencia de que la empresa tendrá éxito, cuando de hecho, el plan de negocios es demasiado optimista. 5
El sesgo de status quo es una tendencia a referirse a un comportamiento o información previamente identificado como el hábito permanente a perpetuar. Este sesgo puede impedir que el emprendedor reconozca que se requiere una nueva acción, cuando es necesario un cambio creativo o innovador para evitar dificultades económicas en lugar de seguir un patrón o hábito previamente establecido, en lugar de seguir el status quo. El sesgo de retrospectiva es la creencia de que, en retrospectiva, la acción o evento era predecible, cuando de hecho había poca o ninguna indicación de que ocurriría un evento.
Como se puede ver, muchos de estos problemas están relacionados con la arrogancia del empresario. La soberbia es una fuerte creencia en uno mismo, una creencia de exceso de confianza o orgullo en la capacidad de uno para afectar el resultado de las decisiones cuando otros factores tienen la mayor influencia.
Aparte de estos desafíos, otros indicadores clave del problema incluyen la insuficiencia de efectivo disponible. La tasa de quemaduras es la tasa a la que la empresa quema a través del efectivo disponible necesario para sostener el negocio: Más efectivo está saliendo de lo que está entrando en el negocio (revise la tasa de quemaduras en Desarrollo de Estados Financieros y Proyecciones de Startup). La falta de sistemas de control puede contribuir al uso excesivo de efectivo, al igual que el desperdicio excesivo en la producción, la falta de seguimiento en la recolección de pagos o la baja rotación de inventario que crea un desperdicio excesivo, como con productos perecederos.
Una falta de conexión entre los deseos del mercado objetivo y el producto o servicio proporcionado, también puede crear desafíos, al igual que los precios incorrectos del producto, o no tener el talento adecuado en su personal o equipo de puesta en marcha. Sin embargo, planear solo para el éxito puede ser el mayor problema que hace un emprendedor. Mantener una mente abierta brinda oportunidades para ver la realidad de cómo la empresa se desvía del plan como un elemento de acción para reconsiderar el emprendimiento desde una nueva perspectiva.
Toma de Decisiones para Superar Desafíos
Ahora veamos cómo podemos reevaluar la empresa y considerar qué cambios son posibles para posicionar la empresa para un futuro diferente al imaginado primero. Examinemos una historia real de la vida de Stacy Madison. Stacy Madison es la emprendedora que inició Stacy's Pita Chips. Madison tenía experiencia en trabajo social pero no estaba contenta con su elección de carrera, por lo que decidió abrir un negocio de carritos de comida para sándwiches en el centro de Boston. A medida que su negocio se hizo más popular, los clientes tuvieron que esperar en la fila por tiempos más largos. Cuando llegaron a la ventana del carrito de comida, a menudo estaban de mal humor e infelices por la espera. Madison y su equipo discutieron ideas sobre qué hacer para los clientes que se cansaron de esperar en la fila. Se les ocurrió la idea de rebanar bagels en bocados del tamaño de una viruta y hornear los bagels con aceite de oliva, luego entregar las virutas de bagel a los clientes que esperaban en la fila. A los clientes les encantaron las papas fritas de bagel y las solicitaron cuando llegaron a la ventana del carrito de comida. Al principio, el equipo de Madison explicaría que no vendían las fichas sino que solo las regalaban para ayudar a sus clientes que tenían hambre esperando en fila. Después de escuchar repetidamente esta solicitud de los clientes, Madison reevaluó su negocio de sándwiches y consideró que tal vez debería estar en la industria de chips de bagel. El éxito de esta historia es que Madison vendió su compañía de chips de pita a Frito-Lay por 65 millones de dólares. 6 Y el propósito de este ejemplo es recordar que cuando iniciamos una aventura, necesitamos tener la mente abierta para reconocer patrones inesperados y nueva información que nos pueda llevar en una dirección diferente al plan e intención originales.
Desafíos de cambio de personal
Un área de problemas potenciales en una nueva empresa es el equipo emprendedor, las personas de nueva creación en el equipo original y la necesidad de cambios de personal dentro del equipo. ¿De dónde viene la gente de tu equipo de startups? ¿Algunos de ellos son amigos de toda la vida o quizás miembros de la familia? ¿Qué habilidades o conocimientos aportan al emprendimiento? ¿Están alineados con las necesidades de la empresa? Y lo que es más importante, ¿son el mejor recurso para su papel una vez que la empresa está en marcha? Responder a estas preguntas aclara si los miembros del equipo encajan bien dentro de la empresa a lo largo del tiempo. El equipo de startups sin duda brindó entusiasmo e ideas que ayudaron a identificar y formular el potencial nuevo emprendimiento. Los miembros del equipo probablemente contribuyeron con ideas y contenido en la construcción del plan de negocios, pero con el tiempo, las necesidades de la empresa cambiarán. Ser consciente de que las necesidades cambiantes también pueden resultar en cambios dentro del equipo de inicio, y las habilidades de los empleados, es parte de la gestión de la empresa en crecimiento.
Para el éxito, el equipo y los empleados necesitan alinearse con las necesidades de la empresa. En ocasiones, los empresarios inician su negocio con personas que coincidieron en que la idea era sólida y que la oportunidad existía y merecía la pena apoyar. Pero es posible que estas personas no tengan los conocimientos, habilidades y habilidades necesarias para apoyar la empresa a medida que crece. Frecuentemente, compartimos habilidades e intereses similares con nuestros amigos y familiares. Esto significa que podríamos tener una aventura con demasiadas personas con las mismas habilidades. O podríamos tener desconexiones entre lo que la empresa necesitaba en el pasado y lo que la empresa necesita actualmente.
Otro problema personal es descubrir acciones poco éticas que violan el código de conducta creado en los documentos preparatorios. Según la Encuesta Nacional de Ética Empresarial de la Fuerza Laboral de Estados Unidos en su reporte de 2014, el 60 por ciento de las faltas reportadas involucraron a alguien con autoridad gerencial. 9
Las recomendaciones de este mismo informe para fomentar el comportamiento ético incluyen las acciones que se muestran en la Figura 15.6.
La ética y la alineación del personal con el crecimiento futuro y el éxito del emprendimiento son razones para reevaluar al equipo y al personal emprendedor. Se requieren conversaciones francas para proteger el éxito futuro de la empresa y las mejores decisiones para apoyar este éxito. Los desafíos éticos deben abordarse de manera rápida y preferiblemente proactiva para evitar ser arrastrados a reaccionar ante una crisis que podría evitarse creando una cultura y un código de conducta que fomente las acciones correctas. Sage advice consiste en exponer claramente de inmediato la visión de la empresa y el acuerdo por parte del equipo de puesta en marcha de que la supervivencia del emprendimiento es la prioridad. El comportamiento ético es un tema importante de estas discusiones.
Desafíos de Personal y Crecimiento
Antes de iniciar la aventura, el equipo de puesta en marcha debe hacer estas dos preguntas:
- ¿Qué pasa si somos tremendamente exitosos?
- ¿Qué pasa si somos horriblemente infructuosos?
El propósito de estas preguntas es considerar cómo se resolverán los recursos y deudas antes de que el emprendimiento comience a usar o adquirir recursos. Si tu familiar o amiga contribuyó dejándote usar su sala de estar para tus reuniones de planificación y compró pizza para mantener al equipo energizado, ¿tiene participación en tu empresa? Si tu emprendimiento es tremendamente exitoso, ella podría creer que debería recibir una remuneración económica por sus contribuciones. El punto es que la gente suele cambiar cuando hay mucho dinero o cuando la empresa está al borde del desastre. La planeación para ambos extremos proporciona un marco para que el equipo emprendedor considere sus propias expectativas y las expectativas de otras personas involucradas en el proyecto antes de que ocurran este tipo de situaciones.
Esta discusión también debe abordar el método acordado para tomar decisiones difíciles de personal. ¿Hay un paquete de indemnización? En caso afirmativo, ¿quién tiene derecho al paquete de indemnización? ¿La salida de los empleados, e incluso de las personas del equipo de puesta en marcha, los excluye de las expectativas futuras si la empresa tiene éxito? Si la fuente de financiamiento incluye pasivos contractuales, ¿cómo se resuelve la liberación de un miembro del equipo inicial? Si se agregan nuevos miembros del equipo o empleados, ¿se considerarán estas personas empleados que ganan salarios, o se identifican algunas posiciones como posiciones receptoras de capital con ganancias financieras a través de la cosecha de la empresa? Abordar estas preguntas antes de iniciar el emprendimiento puede preservar las relaciones al afirmar y acordar claramente estas decisiones sensibles que pueden acarrear consecuencias a largo plazo. Al considerar estas preguntas y tener conciencia de cómo cambiará la necesidad de la empresa en el futuro, es posible que desee revisar el acuerdo de su fundador para mayor claridad y alineación con cualquier nueva información o inquietud que surja en la fase de puesta en marcha.
Falta de ventas y desafíos de la base de clientes
Quizás la mayor decepción es cuando el equipo emprendedor ha completado la planeación previa, recibido financiamiento y abierto el emprendimiento para los negocios, solo para enterarse de que las ventas no se realizan. El mercado objetivo no se apresura al sitio web o ubicación para comprar el producto o servicio.
Hay muchas razones por las que esto puede suceder, lo que puede dificultar la búsqueda de una solución. La primera acción es reunir al equipo para discutir posibles razones por las que no se están realizando las ventas proyectadas. Esto podría ser el resultado de un marketing inadecuado, apuntar al mercado o audiencia equivocados, seleccionar el sistema de distribución incorrecto, comunicar el mensaje o beneficio incorrecto dentro del plan de marketing, o tal vez la falta de capacitación para el personal de ventas o los socorristas que manejan la relación aventura-cliente.
Identificar el problema es una solución a considerar. Algunas herramientas que ayudan en la identificación de problemas incluyen la lluvia de ideas, la creación de mapas mentales y la realización de investigaciones adicionales. La lluvia de ideas proporciona un flujo libre de ideas para una mayor exploración y análisis. La parte más importante de la lluvia de ideas es no juzgar ninguna idea: cuantas más ideas se compartan, mayor será la probabilidad de identificar el problema. Un mapa mental aprovecha un enfoque diferente para obtener una nueva perspectiva sobre el pensamiento sobre el problema. Un mapa mental tiene un centro que afirma el problema, como la falta de ventas. A continuación, crea sucursales identificando todas las posibles razones por las que ocurrió el problema, como mercado objetivo incorrecto y mensaje de marketing incorrecto. Después se crean sub-ramas que se relacionan con estas ramas de primer nivel. Incluir imágenes y diagramas de color contribuye al proceso. El objetivo al crear un mapa mental es ser creativo en la exploración del problema en lugar de intentar afinar en una solución. Agregar imágenes anima a los cerebros de las personas a pensar creativamente. Después de crear el mapa mental, tómate un descanso de pensar en el problema. Por extraño que parezca esto, el proceso de enfocarse en crear el mapa mental alerta a tu mente de que este es un problema que es importante. A medida que te alejas del problema, tu mente sigue pensando en el problema, pero a nivel subconsciente. Esto abre la oportunidad de un momento “ajá” en el que seas más capaz de entender lo que está sucediendo y entender lo que necesitas hacer.
Tanto el brainstorming como el mindmapping son excelentes herramientas que llevan a realizar más investigaciones. Después de completar la lluvia de ideas y el mapeo mental, debe tener una mejor comprensión del problema y una imagen clara de los temas a investigar, y posibles métodos para obtener nuevos conocimientos sobre el problema de la falta de ventas o base de clientes, como encuestas, grupos focales o muestras gratuitas. Incluso puede volver a la lluvia de ideas y crear un mapa mental alrededor de esta área recién descubierta identificada a través de la primera ronda de lluvia de ideas o la creación de un mapa mental. O es posible que ya tenga comentarios que revelen un pivote para mover la empresa en una nueva dirección, como lo hizo Stacy Madison al descontinuar el carrito de comida y mudarse a la industria de los bocadillos. Otra respuesta a la falta de ventas o clientes es utilizar los sitios de redes sociales para llamar la atención sobre tu negocio. Puedes ofrecer incentivos a corto plazo para alentar a tu mercado objetivo a reaccionar o proporcionar comentarios sobre tu producto.
Mapeo mental
Practique ya sea una lluvia de ideas o un mapeo mental identificando un problema potencial que pueda enfrentar su empresa. Incluye al menos cuatro ramas y cuatro sub-ramas en tu mapa mental. Después de revisar el mapa mental completo, identifica al menos tres métodos que podrías usar para investigar el tema más significativo descubierto a través de la creación del mapa mental. ¿Fue beneficiosa esta actividad? ¿Cómo podría usar este método en el futuro?