1.2: Capítulo 2 — Investigación Inicial Esencial

Objetivos de aprendizaje

Después de completar este capítulo, podrás

• Aplicar habilidades analíticas para evaluar cómo la naturaleza del entorno empresarial puede influir en los resultados empresariales
• Aplicar las herramientas adecuadas para realizar análisis impactantes en cada uno de los niveles de la sociedad, la industria, el mercado y la empresa para evaluar las oportunidades empresariales y otras oportunidades de negocio

Visión general

Este capítulo introduce los distintos niveles de análisis que se deben considerar al tiempo que se enfatiza la importancia de aplicar las herramientas adecuadas para realizar los análisis en cada nivel.

Figura 2 — Investigación Inicial Esencial (Ilustración de Lee A. Swanson)

Información de soporte

Es importante realizar la investigación inicial esencial. Toda la información y elementos del plan deben estar respaldados con hechos de fuentes primarias o secundarias válidas. Alternativamente, algunos empresarios pueden hacer reclamos válidos basados en la experiencia y pericia. Como tal, se deben delinear sus antecedentes y experiencias para apoyar las afirmaciones hechas en su plan de negocios.

Las afirmaciones basadas en evidencia hacen que el plan de negocios sea más fuerte.

Niveles de análisis

Al evaluar las oportunidades empresariales, a veces llamadas detección de ideas, un proceso efectivo consiste en evaluar las diversas ideas de riesgo que se están considerando aplicando diferentes niveles y tipos de análisis. Los emprendedores que inician emprendimientos y dirigen negocios existentes también deben analizar regularmente sus entornos operativos a nivel social, industrial, de mercado y de empresa. Sin embargo, se deben aplicar las herramientas adecuadas en cada nivel de análisis (ver Figura 3). Es fundamental completar la investigación inicial esencial en los cuatro niveles (social, industria, mercado y empresa). El escaneo inicial debe ser de alto nivel, diseñado para ayudar a tomar decisiones clave (es decir, determinar si existe una oportunidad de mercado viable para la empresa). Las exploraciones secundarias deben realizarse continuamente para apoyar cada parte del plan de negocios (es decir, operaciones, mercadotecnia y finanzas). Sin embargo, la información solo debe incluirse si es basada en la investigación, relevante y agrega valor al plan de negocios. Los resultados de dicha investigación (es decir, el Banco de Canadá indica que las tasas de interés aumentarán en los próximos dos años) deberían apoyar las estrategias de negocio dentro del plan (es decir, el financiamiento de deuda puede ser menos favorable que el financiamiento de capital). A menudo, obtener datos de soporte (es decir, cotizaciones de construcción) no es inmediato, así que planta una bandera y avanza. Los recursos útiles válidos pueden incluir información de Statistics Canada, Bank of Canada, IBIS World Report, etc.

Nivel Social

A nivel social, es importante comprender cada uno de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales (PESTEL) —y, más específicamente, las tendencias que afectan a esos factores— que afectarán a un emprendimiento basado en una idea particular. Algunas ideas de riesgo podrían descartarse y otras podrían valer la pena perseguirlas en un momento determinado debido a las tendencias que ocurren con esos factores PESTEL. Al incluir esta investigación en su plan de negocios, evite usar jerga técnica o lenguaje informal que pueda distraer a los lectores (es decir, la rivalidad entre las empresas) y usar un lenguaje más simple (es decir, un entorno competitivo).

Nivel de Industria

El análisis del nivel de la industria se enfocará en el sector de la economía en el que pretendes operar. Debido a que se debe usar la herramienta de análisis adecuada para que la evaluación sea efectiva, aplique el Modelo de Cinco Fuerzas de Porter's (1985), o una herramienta similar, para evaluar factores a nivel de industria. Nuevamente, evite la jerga técnica (es decir, amenaza de nuevos participantes) y use una redacción más simple (es decir, dificultad para ingresar al mercado) o voltear a un análisis de la amenaza (es decir, estrategias para establecer y mantener la participación de mercado).

Nivel de mercado

A nivel de mercado, es necesario utilizar una herramienta para generar información sobre la parte de la industria en la que competirá su negocio. Esta herramienta podría ser un conjunto de preguntas diseñadas para descubrir información que necesita conocer para ayudar a desarrollar planes para mejorar el éxito de su empresa propuesta.

Nivel Firme

A nivel de empresa, se deben analizar tanto las tendencias organizacionales internas como las tendencias del perfil del mercado externo. Existen varias herramientas para realizar un análisis organizacional interno, y normalmente se deben aplicar muchas de ellas.

Analizando las tendencias en cada nivel

Figura 3 — Diferentes niveles de análisis (Ilustración de Lee A. Swanson)

Analizar tendencias a nivel social

Utilice una herramienta adecuada como el Modelo PESTEL para evaluar tanto la situación actual como los probables cambios que puedan afectar su emprendimiento en el futuro:

• Factores políticos: política de gobierno federal, provincial y municipal, naturaleza de las decisiones políticas, posibles cambios políticos, planes de infraestructura, etc.
• Factores económicos — tasas de interés, tasas de inflación, tipos de cambio, tasas impositivas, crecimiento del PIB, salud de la economía, etc.
• Factores sociales — características de la población como distribución por edades y niveles de educación, cambios en la demanda de tipos de productos y servicios, etc.
• Factores tecnológicos — nuevos procesos, nuevos productos, infraestructura, etc.
• Factores ambientales — efectos del clima/clima, disponibilidad de agua, problemas de smog y contaminación, etc.
• Factores legales — leyes laborales, tasas de salario mínimo, cuestiones de responsabilidad, etc.

Después de evaluar estos factores, analice el impacto que estas tendencias tienen sobre el emprendimiento:

• ¿Las tendencias descubren oportunidades y amenazas?
• ¿Se pueden capitalizar las oportunidades?
• ¿Se pueden mitigar los problemas?
• ¿Se puede sostener el emprendimiento?

Analizar tendencias a nivel de industria

Use una herramienta apropiada como el Modelo de Cinco Fuerzas (Porter, 1985) para analizar la industria en la que espera operar:

• Relaciones horizontales — amenaza de sustitutos, rivalidad entre competidores existentes, amenaza de nuevos participantes, etc.
• Relaciones Verticales — poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores, etc.

Analizar tendencias a nivel de mercado

Utilice un método apropiado como un análisis de perfil de mercado para evaluar la posición dentro de la industria en la que espera operar. Para ello, determine las respuestas a preguntas como las siguientes:

• ¿Qué tan atractivo es el mercado?
• ¿De qué manera se espera que respondan los competidores si ingresas al mercado?
• ¿Cuál es el tamaño actual del mercado y qué tan grande se espera que llegue a ser?
• ¿Cuáles son las tasas de crecimiento actuales y proyectadas?
• ¿En qué etapa del ciclo de desarrollo se encuentra el mercado?
• ¿Qué nivel de ganancias se puede esperar en el mercado?
• ¿Qué proporción del mercado se puede capturar? ¿Cuál será el costo para capturar esta proporción y cuál es el costo para capturar la proporción requerida para la sustentabilidad del negocio?

Antes de iniciar un nuevo negocio, los clientes que el nuevo negocio desea atraer ya sea que ya compran el producto o servicio de un competidor al nuevo negocio, o aún no compran el producto o servicio en absoluto. Los clientes de una nueva empresa, por lo tanto, deben provenir de una de dos fuentes. Deben ser atraídos lejos de los competidores (directos) existentes o estar convencidos de que tomen diferentes decisiones sobre dónde gastan su dinero para que compren el producto o servicio de la nueva empresa en lugar de gastar su dinero de otras maneras (con competidores indirectos). Esto significa que un emprendedor debe decidir de qué fuente atraerán a sus clientes, y cómo lo harán. Deben entender el entorno competitivo.

Según Porter (1996), la estrategia consiste en hacer cosas diferentes a las de los competidores o hacer cosas similares pero de diferentes maneras. Para desarrollar una estrategia efectiva, un emprendedor debe entender la competencia.

Para entender el entorno competitivo, los empresarios deben hacer lo siguiente:

• Determinar quiénes son sus competidores directos e indirectos actuales y quiénes pueden ser los futuros competidores
• Comprender las similitudes y diferencias en calidad, precio, ventajas competitivas y otros factores que existen entre su negocio propuesto y los competidores existentes
• Establecer si pueden ofrecer diferentes productos o servicios, o los mismos productos o servicios de diferentes maneras, para atraer suficientes clientes para cumplir con sus objetivos
• Anticipar cómo reaccionarán los competidores en respuesta a la entrada del nuevo emprendimiento en el mercado

Analizar tendencias a nivel de empresa (análisis organizacional)

Hay varias herramientas disponibles para el análisis a nivel de empresa, y generalmente varias de ellas deben aplicarse porque sirven para diferentes propósitos.

Herramientas como un Análisis FODA o una Matriz TOWS pueden formular y evaluar estrategias potenciales para aprovechar las fortalezas organizacionales, superar/minimizar las debilidades, aprovechar las oportunidades y superar/minimizar las amenazas. También necesitarás hacer un análisis financiero y considerar el ajuste del fundador y las competencias que debe poseer una empresa.

• Análisis FODA: identifique las fortalezas y debilidades organizacionales y las oportunidades y amenazas externas
• TOWS Matrix — desarrollar estrategias para
  • Aproveche las fortalezas para aprovechar las oportunidades
  • Aproveche las fortalezas para superar las amenazas
  • Mitigar las debilidades aprovechando las oportunidades
  • Mitigar las debilidades y minimizar las amenazas potenciales o los posibles resultados de las amenazas

Para analizar la estrategia de una empresa, aplicar un análisis VRIO Framework, como esbozan Barney (1997) y Barney y Hesterly (2006). Al conceptualizar la visión basada en recursos (RBV) de una empresa, identificaron las siguientes cuatro consideraciones con respecto a los recursos y su capacidad para ayudar a una empresa a obtener una ventaja competitiva. En conjunto, las siguientes cuatro preguntas conforman el Marco VRIO, que puede evaluar la capacidad de una empresa y determinar qué competencias debe tener una empresa. Para utilizar esta herramienta, es necesario determinar si las competencias son valiosas, raras, inimitables y organizadas de manera que puedan ser explotadas:

• Valor — ¿Un recurso particular (financiero, físico, tecnológico, organizacional, humano, reputacional, innovador) es valioso para una firma porque le ayuda a aprovechar oportunidades o eliminar amenazas?
• Rareza — ¿Es raro un recurso en particular en el sentido de que está controlado o disponible para relativamente pocos otros?
• Imitabilidad — ¿Es difícil imitar un recurso en particular para que quienes lo tienen puedan retener ventajas de costos sobre aquellos que podrían intentar obtenerlo o duplicarlo?
• Organización — ¿Le son útiles los recursos de que dispone una firma porque está organizada y lista para explotarlos?

Para evaluar el atractivo financiero del emprendimiento, analizar

• Empresas similares en la industria
  • La relación comparativa y el análisis financiero (Vesper, 1996, p. 145-148) pueden ayudar a determinar los rendimientos de las normas de la industria, los ratios de rotación, el capital de trabajo, la eficiencia operativa y otras medidas de éxito de la empresa.
• Cuota de mercado proyectada
  • Analiza la cuota de mercado relativa de los actores clave de la industria y hace juicios sobre cómo le iría a la empresa propuesta dentro de la industria.
  • Utiliza información de análisis de perfil de mercado y análisis de actores clave de la industria.
• Análisis de Margen
  • Implica proyectar márgenes esperados de riesgo
  • La información útil podría provenir del análisis financiero, el análisis del perfil de mercado y los códigos NAICS (North American Industry Classification System) (códigos de seis dígitos utilizados para identificar una industria, los primeros cinco dígitos están estandarizados en Canadá, Estados Unidos y México), están reemplazando gradualmente al SIC de cuatro dígitos [ Códigos de Clasificación Industrial Estándar])
• Análisis de equilibrio
  • Implica el uso de información del análisis de márgenes para determinar el volumen de equilibrio y las ventas de equilibrio en dólares
  • ¿Hay volumen suficiente para sostener el emprendimiento?
• Análisis pro forma
  • Prevé ingresos y activos requeridos para generar ganancias
• Análisis de sensibilidad
  • ¿Cuál será el impacto probable si cambian algunos valores de variables asumidos?
• Proyecciones de retorno de la inversión (ROI)
  • Proyecta el ROI de emprender el emprendimiento
  • ¿Cuál es el costo de oportunidad de emprender el emprendimiento?

El ajuste de fundador es una consideración importante para los emprendedores que proyectan oportunidades de riesgo. Si bien hay muchos ejemplos de empresarios que inician con éxito todo tipo de negocios, “la capacidad técnica puede ser un factor importante, si no del todo importante, para perseguir el éxito de las empresas” (Vesper, 1996, p. 149). Factores como la experiencia, la formación, las credenciales, la reputación y el capital social que tiene un emprendedor pueden desempeñar un papel importante en su éxito o fracaso en el inicio de una nueva empresa. Incluso cuando un empresario puede reclutar ayuda experta a través de socios comerciales o empleados, puede ser importante que también posea las habilidades técnicas requeridas en ese tipo de negocio en particular.

• Una forma común y útil de ayudar a seleccionar las opciones de riesgo es buscar la opinión de expertos, compañeros, mentores, asociados comerciales y tal vez otras partes interesadas como clientes potenciales y miembros directos de la familia.

Completar una Matriz TOWS desarrolla estrategias a partir del Análisis FODA y fortalece su plan de negocios. Haga referencia a su habilidad técnica, ya que esto es un factor importante en el éxito de su empresa.

Lean Start-Up

Ries (2011) define a una start-up lean como “una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio en condiciones de extrema incertidumbre” (p. 27). El enfoque de puesta en marcha ágil implica lanzar un producto mínimo viable a los clientes con la expectativa de que este prototipo temprano cambiará y evolucionará con frecuencia y rapidez en respuesta a los comentarios de los clientes. Esto pretende ser una manera relativamente fácil y económica de desarrollar un producto o servicio confiando en los comentarios de los clientes para guiar los pivotes en nuevas direcciones que finalmente, y relativamente rápidamente, conducirán a un producto o servicio con el atractivo requerido para el éxito empresarial. Es sólo entonces cuando realmente surgirá el negocio real. Como tal, los emprendedores que aplican el enfoque lean start-up —porque su idea de negocio lo permite— en realidad se olvidan de desarrollar un plan de negocios, al menos hasta que puedan necesitar uno más tarde para obtener financiamiento, porque introducir un producto mínimo viable ayuda a “los emprendedores a iniciar el proceso de aprendizaje lo más rápido posible” (Ries, 2011, p. 93). Esto es seguido por versiones cada vez mejores de sus productos o servicios. Sin embargo, todos los emprendedores deben consultar directamente con sus potenciales compradores objetivo y usuarios finales para evaluar si el mercado podría responder a su empresa propuesta y cómo. Las etapas de Investigación Inicial Esencial e Investigación Progresiva deben incluir interacciones intencionadas y significativas entre el emprendedor y los compradores objetivo y usuarios finales.

Los cinco principios de Ries (2011) comienzan con la idea de que los emprendedores están en todas partes y que cualquier persona que trabaje en un entorno donde busque crear nuevos productos o servicios “en condiciones de extrema incertidumbre” (p. 27) puede utilizar el enfoque de lean start-up. Segundo, una start-up es más que el producto o servicio: es una institución que debe gestionarse de una manera nueva que promueva el crecimiento a través de la innovación. Tercero, las start-ups tratan de aprender “cómo construir un negocio sustentable” (p. 8-9) validando el diseño de productos o servicios a través de prototipado frecuente que permita a los emprendedores probar los conceptos. En cuarto lugar, las start-ups deben seguir este proceso o bucle de retroalimentación: crear productos y servicios; medir cómo reacciona el mercado a ellos; y aprender de eso para determinar si pivotar o perseverar con un resultado que el mercado acepte. Por último, Ries (2011) sugirió que los resultados empresariales y las iniciativas de innovación deben medirse a través de una contabilidad innovadora.

Figura 4 — Libros de Modelo de Negocio y Lean Start-Up (Imagen de Lee A. Swanson)

Resumen del Capítulo

Al aplicar las herramientas adecuadas para analizar el entorno operativo en cada uno de los niveles social, industrial, de mercado y de empresa, los emprendedores examinan ideas de riesgo, planean el desarrollo de nuevas empresas y potencialmente detectan factores que podrían afectar sus operaciones comerciales. El lean start-up es una alternativa que puede ser utilizada para eludir los pasos habituales de planeación en favor de la innovación continua. Consulte la Figura 4 para conocer otros recursos sobre modelos de negocio y lean start-ups.