1.3: Capítulo 3 — Modelos de negocio
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Después de completar este capítulo, podrás
- Describir qué es un modelo de negocio
- Analizar negocios existentes y propuestos para determinar qué modelos de negocio están aplicando y qué modelos de negocio planean aplicar
- Desarrollar y analizar modelos de negocio alternativos para nuevos emprendimientos empresariales
Visión general
En este capítulo se introduce el concepto del modelo de negocio. Un concepto del modelo de negocio en particular, el Business Model Canvas, se explora como una forma de conceptualizar y categorizar elementos de un modelo de negocio.
Figura 5 — Modelo de negocio (Ilustración de Lee A. Swanson)
¿Qué son los modelos de negocio?
Magretta (2002) describió los modelos de negocio como “historias que explican cómo funcionan las empresas” (p. 87) y Osterwalder, Pigneur y Clark (2010) señalaron que revelan “la justificación de cómo una organización crea, entrega y captura valor” (p. 14). Chatterjee (2013) dijo que “Un negocio se trata de vender lo que haces con fines de lucro. Un modelo de negocio es una configuración (sistemas de actividad) de lo que hace el negocio (actividades) y en qué invierte (recursos) basada en la lógica que impulsa las ganancias para un negocio específico” (p. 97).
Osterwalder et al. (2010) dijeron que una startup es algo bastante diferente a una empresa en curso. Una start-up no debe ser vista como una versión más pequeña de una empresa porque requiere habilidades muy diferentes para poner en marcha una empresa que para operar una. Una startup que sigue siendo una startup después de que haya pasado algún tiempo, tal vez después de un par de años para algunos tipos de start-ups, es en realidad una empresa fallida ya que no se ha convertido en una empresa en curso. Los emprendedores que desarrollan un modelo de negocio para sus emprendimientos que entreguen valor a los clientes objetivo y al emprendedor tienen más posibilidades de convertir su start-up en una empresa en curso.
El lienzo del modelo de negocio
El lienzo del modelo de negocio está conformado por nueve partes que, en conjunto, describen el modelo de negocio (ver Figura 6).
Figura 6 — Lienzo de modelo de negocio de https://strategyzer.com/ (Diseñado por: Strategyzer AG, strategyzer.com, Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License)
Los siguientes elementos del Business Model Canvas fueron tomados, con permiso, de http://www.businessmodelgeneration.com.
- Socios clave
- ¿Quiénes son nuestros socios clave?
- ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
- ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de los socios?
- ¿Qué actividades clave realizan los socios?
- Motivaciones para las asociaciones: optimización y economía; reducción del riesgo y la incertidumbre; adquisición de recursos y actividades particulares
- Actividades clave
- ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?
- ¿Nuestros canales de distribución?
- ¿Relaciones con los clientes?
- ¿Corrientes de ingresos?
- Categorías: producción; solución de problemas; plataforma/red
- Recursos clave
- ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor?
- ¿Nuestros canales de distribución?
- ¿Relaciones con los clientes?
- ¿Corrientes de ingresos?
- Tipos de recursos: físicos; intelectuales (patentes de marca, derechos de autor, datos); humanos; financieros
- Proposiciones de valor
- ¿Qué valor entregamos al cliente?
- ¿Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?
- ¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada segmento de clientes?
- ¿Qué necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?
- Características: novedad; desempeño; personalización; “hacer el trabajo”; diseño; marca/estado; precio; reducción de costos; reducción de riesgos; accesibilidad; conveniencia/usabilidad
- Relaciones con los clientes
- ¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y mantengamos con ellos cada uno de nuestros segmentos de clientes?
- ¿Cuáles hemos establecido?
- ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
- ¿Cuán costosas son?
- Ejemplos: asistencia personal; asistencia personal dedicada; autoservicio; servicios automatizados; comunidades; co-creación
- Segmentos de clientes
- ¿Para quién estamos creando valor?
- ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
- Mercado masivo; nicho de mercado; segmentado; diversificado; plataforma multicara
- Canales
- ¿A través de qué canales quieren llegar nuestros segmentos de clientes?
- ¿Cómo los estamos llegando ahora?
- ¿Cómo están integrados nuestros canales?
- ¿Cuáles funcionan mejor?
- ¿Cuáles son los más rentables?
- ¿Cómo los estamos integrando con las rutinas de los clientes?
- Fases del canal:
- conciencia — ¿Cómo sensibilizamos sobre los productos y servicios de nuestra empresa?
- evaluación — ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar la propuesta de valor de nuestra organización?
- compra — ¿Cómo permitimos que los clientes compren productos y servicios específicos?
- delivery — ¿Cómo entregamos una propuesta de valor a los clientes?
- posventa — ¿Cómo brindamos atención al cliente después de la compra?
- Corrientes de ingresos
- ¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?
- ¿Por qué pagan actualmente?
- ¿Cómo están pagando actualmente?
- ¿Cómo preferirían pagar?
- ¿Cuánto contribuye cada flujo de ingresos a los ingresos generales?
- Tipos: venta de activos; tarifa de uso; tarifas de suscripción; renting/leasing; licenciamiento; honorarios de corretaje; publicidad
- Precios fijos: precio de lista; dependiente de la característica del producto; dependiente del segmento del cliente; dependiente del volumen
- Precios dinámicos: negociación (negociación); gestión del rendimiento; mercado en tiempo real
- Estructura de costos
- ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
- ¿Qué recursos clave son los más caros?
- ¿Qué actividades clave son las más caras?
- ¿Nuestro negocio está más impulsado por los costos (estructura de costos más esbelta, propuesta de valor de bajo precio, máxima automatización, externalización extensa) o impulsado por el valor (enfocado en la creación de valor, propuesta de valor premium)?
- Características de la muestra: costos fijos (salarios, rentas, servicios públicos); costos variables; economías de escala; economías de alcance
La idea es seguir agregando descripciones o planes a los nueve componentes para crear el modelo de negocio inicial y luego hacer realmente las actividades de puesta en marcha y reemplazar los supuestos iniciales en cada una de las nueve partes con información o planes más nuevos y mejores y dejar que el modelo de negocio evolucione. Este modelo se basa en parte en la idea de que el propietario debe ser el que interactúa con los clientes potenciales para que entiendan completamente lo que quieren estos clientes potenciales. Estas interacciones no solo deben ser realizadas por vendedores contratados, al menos hasta que el modelo de negocio se haya convertido en uno que funcione, ya que esta evolución solo puede ocurrir cuando el propietario del emprendimiento está completamente comprometido con los clientes potenciales y las demás operaciones comerciales (Osterwalder et al., 2010).
No se debe crear un plan de negocios hasta que se haya hecho lo anterior porque necesitas saber cuál es tu modelo de negocio antes de poder crear realmente un plan de negocios (Osterwalder et al., 2010). Así, el Business Model Canvas es el más adecuado para empresas de base tecnológica y de otro tipo que pueden ser iniciadas y operadas de alguna manera y posteriormente convertidas en una empresa en curso. Al iniciar operaciones y hacer ajustes a medida que avanzas, en realidad estás haciendo una forma de investigación de mercado que se puede compilar en un plan de negocios completo cuando se necesita uno.
Según Osterwalder et al. (2010), las cosas que normalmente enseñamos a las personas en la escuela de negocios están orientadas a ayudar a las personas a sobrevivir en negocios más grandes y continuos. Lo que se enseña, incluidas las estructuras organizativas, las líneas de presentación de informes, la administración de equipos de ventas, la publicidad y temas similares, no está diseñado para ayudar a los estudiantes a comprender cómo funciona una startup y cómo lidiar con la naturaleza volátil de las nuevas empresas. La herramienta Business Model Canvas está pensada para ayudarnos a entender mejor las start-ups.
La herramienta Business Model Canvas está pensada para ser aplicada cuando las operaciones comerciales pueden iniciarse a pequeña escala y los ajustes se pueden hacer continuamente hasta que el modelo de negocio evolutivo funcione en la vida real. Esto contrasta con el enfoque más tradicional de pre-planearlo todo, pasar por los procesos de puesta en marcha y puesta en marcha, y terminar con un emprendimiento que se abre al negocio algún día sin haber demostrado en absoluto que el modelo de negocio en el que se basa incluso funcionará. Estas start-ups tradicionales a veces se tambalean mientras los dueños descubren que sus planes no están funcionando del todo y tratan de hacer ajustes sobre la marcha. Sin embargo, puede ser difícil de ajustar porque los procesos ya están establecidos. Por ejemplo, los equipos de ventas podrían estar en el campo tratando de hacer ventas y culpando a los desarrolladores de productos por la dificultad que están teniendo, y los desarrolladores de productos podrían estar culpando a los equipos de ventas por no poder vender el producto correctamente. El verdadero problema podría ser que la compañía simplemente no está satisfaciendo las necesidades de los clientes y no tienen ningún buen mecanismo para detectar, comprender y solucionar este problema.