1.3: Capítulo 3 — Evaluación de oportunidades empresariales

Dado que la generación y cribado de ideas son etapas relativamente menos costosas en el proceso de desarrollo de nuevos productos (en términos de inversión en fondos, tiempo, personal y escalada de compromiso), tiene sentido administrar el proceso de la manera más eficiente y efectiva para la organización . — Rochford (1991, p. 287)

Los errores más graves no se están cometiendo como resultado de respuestas equivocadas. Lo verdaderamente peligroso es hacer la pregunta equivocada. — Peter Drucker

Aún no tengo datos. Es un error capital teorizar antes de que uno tenga datos. Insensiblemente uno comienza a torcer los hechos para adaptarse a las teorías, en lugar de teorías para adaptarse a los hechos. — Arthur Conan Doyle

Objetivos de aprendizaje

Después de completar este capítulo usted será capaz de

• Aplicar habilidades analíticas para evaluar cómo la naturaleza del entorno empresarial puede influir en los resultados empresariales
• Aplicar las herramientas adecuadas para analizar cada uno de los niveles de la sociedad, la industria, el mercado y la empresa para evaluar oportunidades empresariales y otras oportunidades de negocio

Visión general

Este capítulo introduce la idea de que existen diferentes tipos de economías a la vez que proporciona ejemplos de formas de considerar cómo pueden diferir las economías. También introduce los distintos niveles de análisis que deben considerarse al tiempo que enfatiza la importancia de aplicar las herramientas adecuadas para realizar los análisis en cada nivel.

Tipos de Economías

Al estudiar el emprendimiento, es importante comprender los fundamentos sobre los que se asienta el área de estudio. Una forma de hacerlo es considerar perspectivas sobre diferentes tipos de economías. En las siguientes secciones consideraremos dos de esas perspectivas. El primero describe la idea del bazar, la firma y las nuevas economías, y el segundo examina la idea de la economía colaborativa.

Bazar, Firme y Nuevas Economías

El emprendimiento ha existido siempre y cuando los individuos se hayan especializado en la producción de un bien o servicio para intercambiar con otros individuos por productos que necesitaban, pero que no producían ellos mismos. Dana, Etemad y Wright (2008) distinguieron entre economías tipo bazares, economías tipo empresa y la nueva economía.

La economía tipo Bazar

La Economía tipo Bazar es un sistema social, cultural y económico en el que la agrupación física de vendedores facilita la búsqueda comparativa de información del consumidor, al eliminar el tiempo de desplazamiento. Los negocios se ven fuertemente afectados por las relaciones y redes; las relaciones y el trato preferencial son parte integral de los negocios. Los consumidores no son tratados por igual. Diferentes personas pagan a diferencia de los precios. El precio pagado y el nivel de servicio prestado es función del estatus y las relaciones. Los productos y servicios son personalizados, lo que lleva a la lealtad del cliente. (Dana et al., 2008, p. 110-111)

Los bazares han existido desde hace miles de años y, como señalan Dana et al. (2008), tienen varias características distintivas:

• Es una forma de vida, un sistema cultural y social.
• Si bien es un modo de actividad comercial, las relaciones y alianzas son el foco de las actividades, no las transacciones financieras.
• El precio más bajo y la mejor calidad son menos importantes para los compradores porque a menudo consideran al vendedor como un amigo al que desean ayudar y alguien que les ayudará a cambio.
• Los compradores y vendedores buscan mantener relaciones a largo plazo entre ellos; hay poca o ninguna preocupación por maximizar las ganancias.
• Los vendedores no consideran que otros vendedores sean rivales y hay poco interés o ventaja en diferenciar los productos ofrecidos de los vendidos por otros.
• Los precios se establecen a través de la negociación, con los compradores a menudo haciendo la primera oferta de un precio. Las tensiones competitivas son entre compradores y vendedores más que entre vendedores.
• Una vez que se establecen las relaciones (lo que reduce los costos de transacción), tanto los compradores como los vendedores tienden a tener altos grados de satisfacción con las transacciones.

La economía de tipo empresa

La Economía tipo Firma es una institución económica en la que la ubicación es una ventaja competitiva. En el centro comercial, por ejemplo, una cláusula de exclusividad protege al vendedor, limitando la competencia. La búsqueda comparativa de información del consumidor implica el tiempo de desplazamiento, y un costo de oportunidad implica cuando se busca información perfecta. Los negocios se llevan a cabo principalmente dentro de un conjunto de instituciones definidas de manera impersonal. El flujo de comercio es una función de estrategia basada en modelos de optimización. El propósito de las transacciones es maximizar la riqueza de manera eficiente, y el medio para ello es la toma de decisiones racional e imparcial que trata a los compradores como iguales. El precio pagado y el nivel de servicio prestado es establecido por el vendedor. Los productos y servicios están estandarizados, lo que lleva a una eficiencia que a su vez permite precios competitivos. (Dana et al., 2008, p. 111)

En Canadá, estamos más familiarizados con la economía tipo empresa. Dana et al. (2008) destacaron las siguientes diferencias entre éste y el bazar.

• Las transacciones entre empresas y consumidores son impersonales. El foco está en la interacción entre el comprador y el producto más que entre el comprador y el vendedor. Los atributos del producto se consideran importantes. Las relaciones entre compradores y vendedores son triviales y secundarias en comparación con la transacción en sí.
• Las empresas realizan transacciones mientras intentan maximizar las ganancias a través de la toma de decisiones racionales.
• La competencia es entre vendedores que intentan segmentar el mercado en función de tipos de consumidores.
• Los vendedores generalmente fijan precios que se espera que los consumidores acepten y paguen.
• La premisa es que las firmas tratan a todos los clientes por igual.

La nueva economía

La Nueva Economía es un sistema cultural y económico en el que la agrupación virtual de proveedores facilita la búsqueda comparativa de información del consumidor, al eliminar el tiempo de desplazamiento. El flujo del comercio se ve fuertemente afectado por las relaciones y redes; las relaciones y el trato preferencial son parte integral de los negocios. Los consumidores no son tratados por igual. Diferentes personas pagan a diferencia de los precios. El precio pagado y el nivel de servicio prestado es función del estatus y las relaciones. Los productos y servicios son personalizados. (Dana et al., 2008, p. 111)

Dana et al. (2008) han observado las siguientes normas que afirman que están actualmente vigentes o están desarrollando:

• Las empresas ya no tratan a todos los consumidores por igual. Algunos clientes reciben ofertas promocionales especiales, trato preferencial y otros beneficios sobre otros clientes.
• La diferenciación es menos evidente de lo que solía ser.
• El enfoque ha cambiado (atrás) hacia el establecimiento de relaciones con los consumidores. Se cobran diferentes precios dependiendo de la naturaleza de la relación que la firma tenga con el cliente.
• Ahora hay menos competencia que antes con ex rivales que ahora cooperan a través de redes y alianzas globales.
• Internet se ha convertido en un medio a través del cual ocurren las transacciones, reduciendo los costos de búsqueda para los consumidores y, en algunos casos, manejo de inventario y costos de producción para las empresas. En algunos casos, los consumidores sugieren el precio inicial en un proceso de negociación.
• En muchos sentidos, esta nueva “realidad se comparte con la Economía tipo Bazar —un sistema social y cultural, una forma de vida y un modo general de actividad comercial tal que la mayor parte del flujo del comercio se centra en las relaciones” (Dana et al., 2008, p. 115).

La economía colaborativa — Consumo colaborativo

Una tendencia que se ha vuelto más prominente en los últimos tiempos, tal vez porque las nuevas tecnologías de la información han permitido nuevos desarrollos en esta área, involucra a individuos y empresas que buscan nuevas formas de compartir recursos subutilizados y desarrollar nuevos modelos de negocio que se centren en vender el uso de algo en lugar de vender el artículo en sí. Esto surge del deseo de generar valor a partir de artículos que no están siendo utilizados en todo su potencial por sus dueños: “En lugar de comprar y poseer productos, los consumidores están cada vez más interesados en arrendarlos y compartirlos. Las empresas pueden beneficiarse de la tendencia hacia el 'consumo colaborativo' a través de nuevos enfoques creativos para definir y distribuir sus ofertas” (Matzler, Veider, & Kathan, 2015).

Por ejemplo, cuando las personas tienen espacio disponible en sus casas y desean generar ingresos a partir de esa área no utilizada o infrautilizada, pueden usar Airbnb Inc. (https://www.airbnb.com/) para alquilar habitaciones. El modelo de negocio de Airbnb es interesante ya que facilita el alquiler de espacios que no posee. El servicio esencialmente creó una nueva oferta de alojamiento para los viajeros además de los tradicionales proveedores de hoteles, motel y bed and breakfast.

Uber (uber.com) brinda a las personas que tienen un vehículo y tiempo disponible la oportunidad de convertir esos recursos en ingresos al proporcionar viajes a las personas que los necesitan.

Saskatoon CarShare Co-operativa (http://saskatooncarshare.com/) compra autos que sus miembros pueden reservar en línea en cualquier momento. Atrae a personas que solo necesitan vehículos ocasionalmente, como cuando tienen que comprar comestibles o hacer otros recados:

Es una victoria para ti porque ahorras dinero al no tener que ser dueño de un auto.

Ser miembro de CarShare te ayuda a ahorrar dinero. Un propietario típico de un automóvil gasta un promedio de $6,400 al año. Eso sale a alrededor de $533 por mes o $17.64/día para mantener y operar un vehículo eficiente (por ejemplo, Honda Civic). Al hacer cambios simples para integrar caminar, andar en bicicleta, autobús y carSharing en tus hábitos de viaje puedes ahorrar algo de dinero serio. Eso significa que puedes invertir tu dinero en otras cosas, ¡incluso un pago inicial por una casa!

Es una victoria para el medio ambiente, la ciudad de Saskatoon y tu comunidad.

Por cada vehículo CarShare que hay, otros cinco autos son sacados de la carretera. Eso significa que menos vehículos necesitan ser conducidos, alimentados y mantenidos. Además, menos vehículos en la carretera también significa menos tráfico en nuestras calles. ¡Ahora hay algo que el Ayuntamiento puede conseguir atrás! (Co-cooperativa Saskatoon CarShare, 2015)

Los costos de transacción —en términos de dinero y tiempo — solían ser muy altos cuando alguien que necesitaba algo tenía que encontrar la manera de conectarse con otra persona que pudiera proporcionar ese algo, y viceversa. Esos costos de transacción se han desplomado debido a Internet, y los empresarios están desarrollando nuevos métodos para poner a disposición de las personas que los quieren recursos no utilizados o infrautilizados. Esto ha formado la base de la economía colaborativa.

Matzler et al. (2015) identificaron seis formas en las que las empresas podrían beneficiarse al involucrarse en la economía colaborativa:

1. Vender el uso de un producto en lugar de la propiedad del mismo.
   • Por ejemplo, Nova Rentals, empresa de alquiler de herramientas y equipos ubicada en Mississauga, Ontario, alquila herramientas y equipos para construcción, paisajismo, renovaciones y contratistas. Sus clientes van desde grandes empresas constructoras hasta pequeños contratistas, empresas de servicios y propietarios de viviendas. (NOVA Rentals, 2015).
2. Brindar a los clientes la oportunidad de revender los productos que compraron.
   • Patagonia es una empresa innovadora de ropa para exteriores que opera bajo la misión de “construir el mejor producto, no causar daños innecesarios, usar los negocios para inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental” (Patagonia, 2015a). Aunque contraintuitivo para muchos dueños de negocios tradicionales que se esfuerzan por vender productos nuevos o de reemplazo en lugar de promover un menor consumo, la compañía ejecuta un programa para “facilitar la compra, venta o comercio de equipo Patagonia” (Patagonia, 2015b, Reuse & Recycle). Piden explícitamente a sus clientes que utilicen las herramientas que Patagonia pone a disposición para “disminuir el impacto ambiental de sus cosas a lo largo del tiempo reparándolas, encontrando formas de reutilizarlas, reciclándolas cuando estén realmente listas. Al comprar solo lo que necesitan, los clientes pueden reducir su consumo general a largo plazo” (Patagonia, 2015b, párr. 10). En el pasado, Patagonia incluso se ha asociado con empresas como eBay para alentar a sus clientes a revender productos usados de Patagonia en lugar de tirarlos (PR Newswire, 2011).
3. Explotando recursos y capacidades no utilizados
   • Airbnb esencialmente aprovecha el espacio no utilizado para generar ingresos para los propietarios de viviendas. Un ejemplo de explotar las capacidades no utilizadas es cuando los propietarios que generan más energía de la que necesitan a través de la energía solar, eólica y otros medios pueden vender el exceso a las compañías eléctricas.
4. Prestando servicios de reparación y mantenimiento.
   • Empresas como Patagonia suministran servicios de reparación o facilitan a los clientes la reparación de su propia ropa para que se necesiten producir menos productos nuevos y se desechen menos.
5. Mediante el uso del consumo colaborativo para apuntar a nuevos clientes.
   • Wolf Willow Cohousing organizó en “enero de 2008 para explorar la posibilidad de crear una comunidad de covivienda en Saskatoon” (Smillie, 2015, párr. 1). La idea era atraer a un grupo de adultos mayores de ideas afines que desarrollarían colectivamente, con la ayuda del gerente de proyectos, arquitectos y profesionales de la construcción, una iniciativa única de vivienda en condominio con unidades de vivienda independientes y espacios comunes. En 2012, el edificio de cohousing de 21 unidades, cuatro niveles, respetuoso con el medio ambiente y eficiente en energía ubicado en una zona central de Saskatoon abrió con áreas comunes únicas en la puerta y al aire libre diseñadas específicamente para los residentes que participaron en el diseño de la instalación.
   • La Red Canadiense de Cohousing (Network, 2015) proporciona una lista de “arquitectos, desarrolladores, facilitadores, consultores de desarrollo, comercializadores, formadores y otros” (párr. 1) que pueden prestar servicios a grupos que deseen desarrollar proyectos de covivienda.
6. Desarrollando modelos de negocio completamente nuevos habilitados por el consumo colaborativo
   • Nuevos modelos de negocio, incluidos los que apoyan los negocios y tipos de negocios mencionados anteriormente, han surgido para aprovechar la tendencia actual hacia el consumo colaborativo.

Niveles de análisis

Al evaluar las oportunidades de emprendimiento —a veces llamado cribado de ideas —, un proceso efectivo consiste en evaluar las diversas ideas de riesgo que se están considerando aplicando diferentes niveles y tipos de análisis. Los emprendedores que inician emprendimientos y dirigen negocios existentes también deben analizar regularmente sus entornos operativos a nivel social, industrial, de mercado y de empresa. Sin embargo, se deben aplicar las herramientas adecuadas en cada nivel de análisis (ver Figura 5). Es fundamental completar una Investigación Inicial Esencial en los cuatro niveles (social, industria, mercado y empresa). El escaneo inicial debe ser de alto nivel, diseñado para ayudar a tomar decisiones clave (es decir, determinar si existe una oportunidad de mercado viable para la empresa). Las exploraciones secundarias deben realizarse continuamente para apoyar cada parte del plan de negocios (es decir, operaciones, mercadotecnia, finanzas). Sin embargo, la información solo debe incluirse si está basada en la investigación, relevante y de valor agregado. Los resultados de dicha investigación (es decir, el Banco de Canadá indica que las tasas de interés aumentarán en los próximos dos años) deberían apoyar las estrategias de negocio dentro del plan (es decir, el financiamiento de deuda puede ser menos favorable que el financiamiento de capital). A menudo, obtener datos de soporte (es decir, cotizaciones de construcción) no es inmediato, así que planta una bandera y avanza. Los recursos útiles pueden incluir información de Statistics Canada, Bank of Canada, IBIS World Report, etc.

Nivel Social

A nivel social, es importante comprender cada uno de los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales (PESTEL) —y, más específicamente, las tendencias que afectan a esos factores — que incidirán en una empresa basado en una idea particular. Algunas ideas de riesgo podrían descartarse y otras podrían valer la pena perseguirlas en un momento determinado debido a las tendencias que ocurren con esos factores PESTEL. Evite el uso de jerga técnica que pueda distraer a los lectores (es decir, la rivalidad entre empresas) y usar un lenguaje más simple (es decir, entorno competitivo).

Nivel de Industria

Aplica el Modelo Cinco Fuerzas de Porter (1985), o una herramienta similar diseñada para evaluar factores a nivel de industria. Este análisis se centrará más específicamente en el sector de la economía en el que se pretende operar. Nuevamente, se debe utilizar la herramienta de análisis adecuada para que la evaluación sea efectiva y evite la jerga técnica (es decir, amenaza de nuevos participantes) y usar una redacción más simple (es decir, dificultad para ingresar al mercado) o voltear a un análisis de la amenaza (es decir, estrategias para establecer y mantener la cuota de mercado).

Nivel de mercado

A nivel de mercado, utiliza una herramienta para generar información sobre la parte de la industria en la que competirá tu negocio. Esta herramienta podría ser en forma de un conjunto de preguntas diseñadas para descubrir información que necesitas conocer para ayudar a desarrollar planes para mejorar el éxito de tu emprendimiento propuesto.

Nivel Firme

A nivel de empresa, deben analizarse tanto las tendencias organizacionales internas como las tendencias del perfil del mercado externo. Existen varias herramientas para realizar un análisis organizacional interno, y normalmente normalmente se deben aplicar varias de ellas.

Analizando las tendencias en cada nivel

Figura 2 — Diferentes niveles de análisis (Ilustración de Lee A. Swanson)

Analizar tendencias a nivel social

• Utiliza una herramienta adecuada como el modelo PESTEL para evaluar tanto la situación actual como los probables cambios ya que pueden afectarte.
  • Factores políticos: política de gobierno federal, provincial y municipal, naturaleza de las decisiones políticas, posibles cambios políticos, planes de infraestructura, etc.
  • Factores económicos — tasas de interés, tasas de inflación, tipos de cambio, tasas impositivas, crecimiento del PIB, salud de la economía, etc.
  • Factores sociales — características de la población como distribución por edades y niveles de educación, cambios en la demanda de tipos de productos y servicios, etc.
  • Factores tecnológicos — nuevos procesos, nuevos productos, infraestructura, etc.
  • Factores ambientales — efectos del climate/clima, disponibilidad de agua, problemas de smog y contaminación, etc.
  • Factores legales — leyes laborales, tasas de salario mínimo, cuestiones de responsabilidad, etc.
• Evaluar el impacto que estas tendencias tienen sobre el emprendimiento:
  • ¿Las tendencias descubren oportunidades y amenazas?
  • ¿Se pueden capitalizar las oportunidades?
  • ¿Se pueden mitigar los problemas?
  • ¿Se puede sostener el emprendimiento?

Analizar tendencias a nivel de industria

• Utilice una herramienta apropiada como el Modelo de Cinco Fuerzas (Porter, 1985) para analizar la industria en la que espera operar.
  • Relaciones horizontales — amenaza de sustitutos, rivalidad entre competidores existentes, amenaza de nuevos participantes
  • Relaciones verticales: poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores

Analizar tendencias a nivel de mercado

• Utilice un método apropiado como un análisis de perfil de mercado para evaluar la posición dentro de la industria en la que espera operar.
  • Determine las respuestas a preguntas como las siguientes:
    • ¿Qué tan atractivo es el mercado?
    • ¿De qué manera se espera que respondan los competidores si ingresas al mercado?
    • ¿Cuál es el tamaño actual del mercado y qué tan grande se espera que sea?
    • ¿Cuáles son las tasas de crecimiento actuales y proyectadas?
    • ¿En qué etapa del ciclo de desarrollo se encuentra el mercado?
    • ¿Qué nivel de ganancias se puede esperar en el mercado?
    • ¿Qué proporción del mercado se puede capturar? ¿Cuál será el costo para capturar esta proporción y cuál es el costo para capturar la proporción requerida para la sustentabilidad del negocio?

Antes de iniciar un nuevo negocio, los clientes que el nuevo negocio desea atraer ya sea compran el producto o servicio de un competidor al nuevo negocio, o aún no compran el producto o servicio en absoluto. Los clientes de una nueva empresa, por lo tanto, deben provenir de una de dos fuentes: a) deben ser atraídos lejos de los competidores existentes (directos) o b) estar convencidos de tomar diferentes decisiones sobre dónde gastan su dinero para que compren el producto o servicio de la nueva empresa en lugar de gastar su dinero en otros vías (con competidores indirectos). Un emprendedor debe decidir de qué fuente atraerán a sus clientes, y cómo lo harán. Deben entender el entorno competitivo.

Según Porter (1996), la estrategia consiste en hacer cosas diferentes a las de los competidores o hacer cosas similares pero de diferentes maneras. Para desarrollar una estrategia efectiva, un emprendedor debe entender la competencia.

Para entender el entorno competitivo, los empresarios deben hacer lo siguiente:

• determinar quiénes son sus competidores directos e indirectos actuales y quiénes serán los futuros competidores
• comprender las similitudes y diferencias en calidad, precio, ventajas competitivas y otros factores de su negocio propuesto y los competidores existentes
• establecer si pueden ofrecer diferentes productos o servicios, o los mismos productos o servicios de diferentes maneras, para atraer suficientes clientes para alcanzar sus objetivos
• anticipar cómo reaccionarán los competidores en respuesta a la entrada del nuevo emprendimiento en el mercado

Analizar tendencias a nivel de empresa (análisis organizacional)

Hay varias herramientas disponibles para el análisis a nivel de empresa, y generalmente varias de ellas deben aplicarse porque sirven para diferentes propósitos.

• Utilice una herramienta adecuada como una matriz de análisis FODA/Tows para formular y evaluar estrategias potenciales para aprovechar las fortalezas organizacionales, superar/minimizar las debilidades, aprovechar las oportunidades y superar/minimizar las amenazas. También necesitarás hacer un análisis financiero y tomar en cuenta el ajuste fundador y las competencias que debe poseer una empresa.
  • Análisis FODA: identifique las fortalezas y debilidades organizacionales y las oportunidades y amenazas externas
  • Matriz de TOWS — desarrollar estrategias para:
    • aprovechar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
    • aprovechar las fortalezas para superar las amenazas
    • mitigar las debilidades aprovechando las oportunidades
    • mitigar las debilidades al tiempo que minimiza las amenazas potenciales o los posibles resultados de las amenazas

Para analizar la estrategia de una empresa, aplicar un análisis VRIO Framework.

• Al conceptualizar la visión basada en recursos (RBV) de la firma, Barney (1997) y Barney y Hesterly (2006) identificaron las siguientes cuatro consideraciones con respecto a los recursos y su capacidad para ayudar a una empresa a obtener una ventaja competitiva. En conjunto, las siguientes cuatro preguntas conforman el Marco VRIO, que puede ayudar a evaluar la capacidad de una empresa, determinar qué competencias debe tener una empresa y determinar si las competencias son valiosas, raras, inimitables y explotables.
  • Valor — ¿Un recurso particular (financiero, físico, tecnológico, organizacional, humano, reputacional, innovador) es valioso para una firma porque le ayuda a aprovechar oportunidades o eliminar amenazas?
  • Rareza — ¿Es raro un recurso en particular ya que está controlado o disponible para relativamente pocos otros?
  • Imitabilidad — ¿Es difícil imitar un recurso en particular para que quienes lo tienen puedan retener ventajas de costos sobre aquellos que podrían intentar obtenerlo o duplicarlo?
  • Organización — ¿Le son útiles los recursos de que dispone una firma porque está organizada y lista para explotarlos?

Evaluar el atractivo financiero de la empresa:

• Analizar firmas similares en la industria.
  • La relación comparativa y el análisis financiero (ver Vesper, 1996, p. 145-148) pueden ayudar a determinar los rendimientos de las normas de la industria, los ratios de rotación, el capital de trabajo, la eficiencia operativa y otras medidas de éxito de la empresa.
• Participación de mercado del proyecto.
  • Analizar la cuota de mercado relativa de los actores clave de la industria y emitir juicios sobre cómo le iría a la empresa propuesta dentro de la industria.
  • Utilice información del análisis de perfiles de mercado y análisis de actores clave de la industria.
• Analizar Márgenes Esperados.
  • Implica proyectar márgenes esperados de riesgo
  • La información útil podría provenir del análisis financiero, el análisis de perfiles de mercado y los códigos NAICS (Sistema de Clasificación de la Industria de América del Norte) (códigos de seis dígitos utilizados para identificar una industria —los primeros cinco dígitos están estandarizados en Canadá, Estados Unidos y México — es gradual reemplazando los códigos SIC (Clasificación Industrial Estándar) de cuatro dígitos)
• Analiza el punto de equilibrio.
  • Implica el uso de información del análisis de márgenes para determinar el volumen de equilibrio y las ventas de equilibrio en dólares
  • ¿Hay volumen suficiente para sostener el emprendimiento?
• Analizar Pro forma.
  • Previsión de ingresos y activos necesarios para generar ganancias
• Analizar la sensibilidad.
  • ¿Cuál será el impacto probable si cambian algunos valores de variables asumidos?
• Retorno de Inversiones del Proyecto (ROI).
  • Proyectar el ROI de emprender la empresa
  • ¿Cuál es el costo de oportunidad de emprender el emprendimiento?

El ajuste de fundador es una consideración importante para los emprendedores que proyectan oportunidades de riesgo. Si bien hay muchos ejemplos de empresarios que inician con éxito todo tipo de negocios, “la capacidad técnica puede ser un factor importante, si no del todo importante, para perseguir el éxito de las empresas” (Vesper, 1996, p. 149). Factores como la experiencia, la formación, las credenciales, la reputación y el capital social que tiene un emprendedor pueden desempeñar un papel importante en su éxito o fracaso en el inicio de una nueva empresa. Incluso cuando un empresario puede reclutar ayuda experta a través de socios comerciales o empleados, también puede necesitar poseer las habilidades técnicas requeridas en ese tipo de negocio en particular.

Una forma común y útil de ayudar a seleccionar las opciones de riesgo es buscar la opinión de expertos, compañeros, mentores, asociados comerciales y tal vez otras partes interesadas como clientes potenciales y miembros directos de la familia.